Saudara diminta membuat paper dengan panjang maksimal 5 halaman. Paper berisi aspek MCS dalam organisasi, bisa dari dalam negeri maupun luar negeri. Silakan angkat topik yang Anda paling suka. Yang penting harus sesuai dengan bab-bab yang telah kita pelajari.
Misalnya, Anda bisa mengangkat "Result Control pada Organisasi Perbankan: Studi Kasus Bank BNI". Dalam paper tersebut silakan dieksplor struktur organisasi BNI, beberapa aspek yang memerlukan result control, Result control yang telah diterapkan, usulan tambahan untuk result control, dan seterusnya.
Sistematika penulisan bebas, namun harus mengikuti kaidah penulisan yang berlaku umum. Sebagai contoh, bila Saudara menulis Result Control di BNI, maka pembahasan bisa meliputi hal-hal sebagai berikut:
Pendahuluan
Pengertian Result Control
Sekilas BNI
Struktur Organisasi BNI
Result Control di BNI
Usulan Result Control
Kesimpulan
Penutup
Daftar Referensi
Seperti biasa, kasus perusahaan yang diangkat tidak boleh sama antara satu mahasiswa dengan mahasiswa lainnya. Judul dan Pendahuluan agar di post di sini sebagai comment. Tujuannya untuk mengumumkan bahwa kasus yang Saudara angkat adalah kasus yang sudah Saudara pilih, sehingga mahasiswa lain tidak diperkenankan membahas kasus yang sama. Paper selengkapnya dikirim melalui email ke: agung.praptapa@gmail.com. Harus sudah dikumpulkan sebelum MID TEST.
Selamat bekerja. Sukses selalu.
AP
182 comments:
Nama : Riandasa Anugerah Febrian
Nim : C1C007080
SENI STRATEGI PENGENDALIAN SEBAGAI KUNCI KEBERHASILAN TOYOTA
1. Pendahuluan
Suatu perusahaan mempunyai strategi pengendalian yang berbeda antar satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Hal tersebut sangat dipengaruhi oleh budaya yang ada pada perusahaan tersebut. Strategi pengendalian perusahaan umumnya mencakup pengendalian hasil, pengendalian aktivitas, dam pengendalian orang dan hal itu saling berkaitan satu sama lain karena ditiap segmennya akan saling membutuhkan
2. Pengertian Strategi Pengendalian
Strategi pengendalian adalah strategi yang dibangun oleh perusahaan agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik. Seperti yang diungkapkan sebelumnya, Strategi pengendalian perusahaan umumnya mencakup pengendalian hasil, pengendalian aktivitas, dam pengendalian orang
3. Sekilas Tentang Toyota Motor Corporation
Toyota Motor Corporation (TMC) adalah sebuah perusahaan mobil di Jepang, yang berpusat di Toyota, Aichi. Toyota Motor Corporation didirikan oleh Toyoda pada September 1933 yang pada mulanya hanyalah suatu perusahaan manufaktur Pabrik Tenun Otomatis. Setelah beberapa periode berjalan, Toyoda memutuskan untuk mendirikan Toyota Motor Corporation dan mulai merintis pabrikan otomotifnya, selain itu hingga saat ini Toyota mulai mengembangkan sayapnya diluar usaha utamanya sebagai pabrikan otomotif tetapi juga memberikan pelayanan finansial, dan ikut berpartisipasi dalam segmen bisnis lainnya.
Toyota merupakan pabrikan mobil terbesar ketiga di dunia dalam unit sales dan net sales. Pabrikan terbesar di Jepang ini menghasilkan 5,5 juta unit mobil di seluruh dunia. Jika dihitung, angka ini ekuivalen dengan memproduksi 1 unit mobil dalam 6 detik. Hal ini telah membuktikan adanya suatu kunci keberhasilan yang telah menjadi tradisi dalam perkembangannya atau yang lebih dikenal dengan Kaizen yaitu perbaikan terus-menerus kearah menuju kemajuan yang intinya adalah seni strategi pengendalian dalam menciptakan Total Quality control (TQC) dan ini ditunjukan dengan ciri khas produk yang menggunakan teknologi mutakhir berkualitas tinggi dengan harga jual yang murah.
4. Struktur Organisasi ( Indonesia)
Presiden Direktur : Johnny Darmawan Danusasmita
Wakil Presiden Direktur : Shinji Fujii
Direktur : Joko Trisanyoto, Shinji Yamasaki, Benny Radjo Setyono, Hirohiko Fukatsu
5. Strategi Pengendalian di Toyota Motor Corporation
. Toyota yang merupakan perusahaan otomotif terkemuka menerapkan strategi pengendalian sebagai suatu tradisi yang harus dijunjung oleh setiap individu dalam perusahaan. Hal itu menjadikan Toyota berbeda dengan perusahaan otomotif lainnya dalam melakukan suatu strategi pengendalian.
Kaizen ialah salah satu filosofi fundamental yang diterapkan Toyota dalam melakukan strategi pengendalian untuk mencapai Total Quality Control (TQC) sebagai pencapaian akhir perusahaan dalam melakukan pengendalian. Strategi pengendalian tersebut lebih cenderung dikatakan sebagai suatu seni karena dalam penerapannya tidak hanya menghasilkan tujuan perusahaan pada umumnya akan tetapi penerapannya juga mampu memberikan kualitas yang terus meningkat hingga jangka panjang akan kelangsungan perusahaan.
Penerapan strategi pengendalian dalam Toyota menuntut untuk menyeimbangkan pemanfaatan teknologi modern dengan sumber daya manusia berkompetan untuk menghasilkan produk yang berkualitas. Dalam aplikasinya, menitik-beratkan manusia sebagai aset utama perusahaan, menanamkan kualitas individunya adalah langka utama dalam menerapkan strategi pengendalian yang dimaksud. Suatu perusahaan biasanya terdiri dari perangkat keras, perangkat lunak, dan perangkat manusia. Dalam menerapkan perangkat manusia dengan tepat maka perangkat lunak dan perangkat keraspun bisa diperhitungkan atau lebih dikenal dengan istilah The right people in the right place. Selain sumber daya manusia merupakan modal utama keberhasilan usaha, demi meningkatkan kualitas sumber daya manusia, Toyota mengirim karyawan untuk mengikuti berbagai workshop dan pelatihan baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Hal ini merupakan langkah awal dalam melakukan People control atau pengendalian orang.
Toyota mengharuskan setiap individunya untuk melewati beberapa tahap pengendalian yaitu tahap pertama ialah dimana para individu harus dibantu untuk mengindentifikasi masalah fungsional maupun lintas fungsional. Hal ini dimaksudkan agar individu lebih peka terhadap masalah yang ada disetiap segmen perusahaan. Selanjutnya pada Tahap kedua, individu dilatih untuk menggunakan alat pemecahan masalah agar mempunyai kemampuan yang baik jika dihadapkan dalam suatu masalah. Tahap ketiga yaitu masalah yang telah terpecahkan tersebut distandarsasi yang kemudian akan menjadi suatu prosedur standar dari suatu operasional yang dilakukan oleh setiap individunya. Jika kita cermati dari setiap tahapan diatas, ditemukan suatu proses feedback yang unik dimana setiap perubahan standar ditetapkan oleh pegawai tingkat operasional atau cenderung lebih mengutamakan bottom up.
Setiap standar yang ditetapkan melalui beberapa tahap diatas kemudian akan mengalami perbaikan lagi pada evaluasi selanjutnya. Standard tersebut kemudian akan dijadikan suatu landasan dalam melakukan Result Control yaitu pengendalian yang didasarkan atas hasil yang dicapai atau yang berarti Pengendalian Hasil. Toyota yang mengharuskan output yang berkualitas menerapkan System Produksi Tepat Waktu yaitu berarti bahwa jumlah yang pasti dari unit-unit yang dibutuhkan dibawa ketahap-tahap produksi dalam waktu yang tepat tanpa mengurangi kualitas. Hal ini berarti dapat menghindari adanya penumpukan persediaan barang setengah jadi di gudang divisi selanjutnya. Dengan cara tersebut Toyota mampu memangkas biaya kerusakan bahan setengah jadi digudang, selain itu Toyota mampu menekan kelebihan target produksinya sehingga barang yang diproduksi adalah barang yang benar-benar dalam lingkup permintaan. Hal ini tentu memerlukan kontribusi yang optimal dari setiap individu operasionalnya.
Suatu otomatisasi sangat diperlukan agar tujuan produksi tepat waktu dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Hal ini diaplikasikan, misalnya ketika terjadinya kelebihan produksi, keseluruhan proses produksi akan berhenti total. Para individu pun akan jauh dari kesalahan karena hal tersebut sudah terotomatisasi dan kualitas pun akan tetap terjaga.
Pengendalian Aktivitas atau yang lebih dikenal dengan Action Control yaitu pengendalian yang menekankan aspek aktivitas. Biasanya pengendalian aktivitas lebih bersifat preventif. Toyota menerapkan pengendalian aktivitas individunya dengan sebuah kartu evaluasi atau yang dikenal dengan istilah kamban. Kamban sendiri dibuat sebagai sarana pencegahan produk dibuat tidak sesuai dengan kualifikasi yang diterapkan perusahaan sehingga pengendalian aktivitas terjadi secara otomatis yaitu ,misal divisi perakitan menerima roda dari divisi suku cadang, jika roda tersebut tidak sesuai dengan spesifikasi yang diminta divisi perakitan maka divisi perakitan akan memberi keterangan tak layak pada kamban tersebut dan hal ini akan menjadi feedback bagi divisi roda untuk membuat roda yang sesuai standard atau dengan menekan angka kesalahan produksi roda kedepannya karena Toyota percaya bahwa divisi selanjutnya adalah konsumen yang harus diberikan keutamaan kualitas.
6. Usulan Strategi Pengendalian
Strategi pengendalian dalam Toyota Motor Corporation (TMC) cenderung lebih menekankan dan terkonsentrasi hanya dalam proses produksinya saja, hal ini seakan-akan melumpuhkan fungsi pemasarannya yang berperan sebagai pusat pendapatan perusahaan. Hal ini terlihat dari gencar atau tidaknya Toyota melakukan promosi ke dalam setiap segmen pasar jika dibandingkan dengan Honda. Maka perlu dibuat sistem atau strategi pengendalian yang sama terkonsentrasinya dengan yang ada dalam produksi agar adanya suatu kesatuan performa antar semgen diperusahaan dalam mencapai tujuan utama perusahaan.
7. Kesimpulan
Dari ketiga elemen strategi pengendalian tersebut telah membuktikan bahwa setiap elemen strategi pengendalian saling berhubungan satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. Dengan adanya hal itu, maka tidak hanya sekedar praktis yang dibutuhkan, namun komitmen dari setiap individu sangatlah mendukung karena inti dari sebuah tujuan adalah manusia dan tentunya sangat dibutuhkan suatu seni strategi pengendalian dalam pengimplementasikannya.
8. Penutup
Suatu perusahaan dikatakan berhasil apabila telah mencapai tujuannya, maka oleh karena itu dibutuhkan suatu strategi pengendalian terhadap aspek yang tercakup didalamnya yang akan membawa perusahaan kearah keberhasilan. Aspek strategi pengendalian ialah berperan sebagai ujung tombak perusahaan dalam pemenuhan tujuannya. dalam perusahaan tersebut. Maka suatu strategi pengendalian harus benar-benar diterapkan secara efektif dan efisien tidak hanya dalam skala jangka pendek tapi harus tetap memikirkan jangka panjang juga agar kedepannya mampu membawa perusahaan kearah lebih baik.
9. Referensi :
Imai, Masaaki, 2008, The Kaizen Power, Jogjakarta: think.
Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
Situs: www.toyota.co.jp
PT. Toyota-Astra Motor (web)
EDWARD FAUZI
C1C007043
RESPONSIBILITY CENTRE PADA PT. PERKEBUNAN NUSANTARA V
PENDAHULUAN
Organisasi perusahaan terdiri atas orang-orang, manajemen harus mencapai tujuannya melalui orang-orang yang ada di organisasi tersebut. Oleh karena itu perusahaan memerlukan adanya desentralisasi. Suatu organisasi yang terdesentralisasi secara kuat adalah organisasi yang memberikan kebebasan manajer-manajer tingkat yang lebih rendah untuk membuat keputusan. Perusahaan-perusahaan yang terdesentralisasi pada umumnya menggolongkan segmen-segmen usaha ke dalam pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi, tergantung pada tanggung jawab manajer-manajer segmen tersebut. Hasil kerja para manajer pusat pertanggungjawaban secara berkala akan dinilai oleh manajer puncak.
PENGERTIAN RESPONSIBILITY CENTRE
Adanya suatu pusat pertanggungjawaban adalah untuk memenuhi satu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Tujuannya adalah mengimplementasikan rencana strategi manajemen puncak. Secara garis besar pusat pertanggungjawaban dibedakan menjadi :
a. Pusat Biaya
Adalah pusat pertanggungjawaban dimana input diukur dalam satuan moneter dan output tidak diukur dalam satuan moneter. Secara umum ada dua macam pusat biaya, yaitu pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan.
b. Pusat Pendapatan
Adalah pusat pertanggungjawaban dimana output diukur dalam satuan moneter, tetapi tidak ada hubungannya dengan input. Karena pusat pendapatan adalah suatu organisasi pemasaran yang tidak mempunyai tanggung jawab terhadap laba.
c. Pusat Laba
Suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran.
d. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur atas dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang digunakan.
Jadi responsibility centre muncul karena adanya span of control atau jangkauan pengendalian, sehingga diperlukan pendelegasian wewenang. Yang pada akhirnya akan dimintai pertanggungjawaban atas wewenang yang diberikan melalui evaluasi kinerja responsibility centre
SEKILAS TTG PERUSAHAAN
PT Perkebunan (PTP) adalah BUMN yang modal dasarnya berasal dari Pemerintah RI, namun operasionalnya bertumpu pada laba yang diperoleh dari dana / kredit dari perbankan. Maksud dan tujuan perseroan ini adalah turut melaksanakan dan kebijakan dan program Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional umumnya, serta pembangunan di bidang sub sektor pertanian pada khususnya, dengan menerapkan prinsip-prinsip perseroan terbatas. Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut di atas Perseroan menjalankan kegiatan usaha :
a. Pengusahaan budidaya tanaman, meliputi pembukaan dan pengolahan lahan, pembibitan, penanaman dan pemeliharaan serta melakukan kegiatan-kegiatan lain yang sehubungan dengan pengusahaan budidaya tanaman tersebut;
b. Produksi meliputi pemungutan hasil tanaman, pengolahan hasil tanaman sendiri maupun daari pihak lain menjadi barang setengah jadi dan atau barang jadi serta produk turunannya;
c. Perdagangan meliputi penyelenggaraan kegiatan pemasaran berbagai macam hasil produksi serta melalukan kegiatan perdagangan lainnya yang berhubungan dengan kegiatan usaha Perseroan;
d. Pengembangan usaha bidang perkebunan, agro wisata dan agro bisnis;
e. Usaha-usaha lain yang langsung menunjang usaha pokok tersebut di atas.
Saat ini Kantor Pusat Perusahaan berkedudukan di Jalan Rambutan No. 43, Kelurahan Sidomulyo Timur, Kecamatan Marpoyan Damai, Kota Pekanbaru, Propinsi Riau, dengan unit-unit usaha yang tersebar di berbagai Kabupaten di Propinsi Riau. Perusahaan telah tercatat di Bursa Efek Surabaya (BES) pada tanggal 13 November 2003 yang ditandai dengan terbitnya Obligasi Perusahaan Seri A dan Seri B sejumlah Rp 300.000.000.000,- kepada publik.
STRUKTUR ORGANISASI
Struktur Organisasi PTPN V sebagai berikut :
Kekuasaan tertinggi ada di tangan RUPS, di bawah RUPS ada direktur utama yang diawasi oleh Komisaris dan Komite Audit. Direktur Utama dibantu oleh direktur produksi, direktur keuangan, direktur pemasaran, direktur SDM dan Umum. Bagian Produksi terdiri dari bagian tanaman, baian teknik, bagian pengolahan, bgian mutu dan lingkungan. Bagian keuangan terdiri dari bagian akuntansi dan bagian pembiayaan. Bagian pemasaran terdiri dari bagian komersil, biro P2, biro sekretaris perusahaan, bagian teknologi informasi. Bagian SDM dan Umum terdiri dari bagian SDM, bagian umum, bagian kemitraan & pengembangan kebun, bagian PUKK & bina lingkungan. Sebagai penasihat direktur utama adalah biro SPI. Dari keempat direktur yang ada dijabarkan lagi ke dalam unit bisinis strategis yaitu UBS Plasma ( terdiri dari unit pabrik & unit kebun) dan UUS kesehatan (unit rumah sakit). Disamping itu juga ada unit non UBS (terdiri dari unit pabrik & unit kebun).
RESPONSIBILITY CENTRE DI PERUSAHAAN
1. KOMISARIS
Komisaris merupakan anggota pemegang saham yang kedudukannya tertinggi dalam perusahaan. Dalam hubungan dengan Direksi, Komisaris mempunyai wewenang sebagai berikut :
a. Melakukan pengawasan dan evaluasi atas segala tindakan dan kebijakan yang dilakukan oleh Direksi perusahaan.
b. Berhak melakukan atau meminta bantuan kepada para tenaga ahli dengan biaya dari perusahaan untuk mengadakan penyelidikan terhadap sesuatu yang diragukan atau untuk kemajuan perusahaan.
2. DIREKTUR UTAMA
a. Menetapkan kebijakan strategis perusahaan sebagaimana dituangkan dalam Rencana Jangka Panjang (RPJ), Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) dan Rencana Kerja Operasional (RKO).
b. Merencanakan, membina dan mengembangkan efektifitas dan efisiensi organisasi sesuai dengan kebutuhan.
c. Memelihara dan mengelola kekayaan perusahaan.
d. Menyelenggarakan dan mengembangkan sistem pengawasan untuk pengamanan perusahaan.
e. Bertindak sebagai pimpinan umum perusahaan, mengkoordinir kegiatan anggota Direksi dalam mengendalikan kegiatan operasional perusahaan.
f. Menyimpan dan menyajikan laporan hasil usaha perusahaan yang merupakan neraca dan laba rugi.
3. DIREKTUR PRODUKSI
a. Merumuskan serta menetapkan kebijakan strategis dan operasional bidang tanaman, teknik, pengolahan, mutu dan lingkungan.
b. Menyiapkan, menyusun dan mengembangkan organisasi bidang tanaman, teknik, pengolahan, mutu dan lingkungan.
c. Menyiapkan, menyusun dan mengembangkan efektifitas dan efisiensi pengolahan SDM di bidang tanaman.
d. Menyiapkan dan menyajikan laporan kemajuan.
4. DIREKTUR KEUANGAN
a. Merumuskan serta menetapkan kebijakan strategis dan operasional bidang pembiayaan dan akuntansi.
b. Menyiapkan, menyusun dan mengembangkan organisasi bidang pembiayaan dan akuntansi sesuai dengan kepentingan dan kebutuhan perusahaan.
c. Menyiapkan dan mengkoordinasikan penyusunan anggaran dan pendapatan tahunan sesuai dengan kebijakan dan kemampuan pendanaan yang telah
ditetapkan.
d. Menyiapkan dan menyajikan laporan kemajuan dan hasil kerja perusahaan serta hasil kerja bidang pembiayaan dan akuntansi secara berkala.
e. Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan penggunaan anggaran yang telah disediakan untuk direktorat keuangan.
5. DIREKTUR PEMASARAN
a. Merumuskan serta menetapkan kebijakan strategis dan operasional bidang pemasaran.
b. Mengkaji dan mengembangkan market intelligence dan market development untung mengembangkan pemasaran.
c. Menyiapkan dan menyajikan laporan kemajuan bidang pemasaran.
d. Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan penggunaan anggaran yang disediakan untuk direktorat pemasaran.
e. Menjalin koordinasi untuk dan atas tugas dan tanggung jawab dengan pejabat dan instasi terkait.
f. Membimbing dan mengembangkan karyawan bawahannya.
6. DIREKTUR SDM DAN UMUM
a. Merumuskan serta menetapkan kebijakan strategis dan operasional bidang sekretariat, SDM, umum dan kesehatan.
b. Merumuskan dan menyusun serta melaksanakan kegiatan perusahaan yang berhubungan dengan aspek hukum, peraturan dan izin.
c. Membina dan mengembangkan pengelolaan Biro sekretariat, Bagian SDM, Umum, Kesehatan dan Kemitraan secara efektif dan efisien.
USULAN
1. Organisasi yang terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi, memberikan laporan ke sejumlah manajer pada level yang lebih tinggi pada fungsi tersebut, maka terjadilah perselisihan antara para manajer dari fungsi-fungsi berbeda. Perselisihan berasal dari level yang lebih rendah maka pemisahan fungsi perlu diperjelas lagi agar tidak terjadi benturan kepentingan antara manajer yang satu dengan manajer yang lain, melainkan dapat berjalan saling mendukung antara manajer pada fungsi-fungsi yang berbeda.
2. Perkembangan kemampuan manajer operasional terbatas hanya pada bidang keahlian tertentu saja. Oleh karena itu sebaiknya ruang gerak manajer operasional dalam perusahaan jangan terlalu dibatasi tapi juga tidak melanggar aturan baku yang ada di perusahaan. Sehingga manajer tersebut lebih dapat mengembangkan keahliannya.
3. Struktur Organisasi perusahaan sebaiknya jangan terlalu tinggi rentangannya antara level bawah dengan level atas karena pengendalian manajemen oleh manajemen puncak cenderung lebih sulit dilakukan, dan di sisi lain manajer pada level bawah lebih sulit berpartisipasi dalam proses penganmbilan keputusan
KESIMPULAN
1. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam mengendalikan dan mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan pada PT. Perkebunan Nusantara V (PERSERO) telah berjalan secara efektif dan efisien, hal ini dibuktikan dengan adanya partisipasi dari manajemen level bawah dalam proses penetapan anggaran. Anggaran yang telah disahkan digunakan sebagai alat pengendalian kegiatan operasi perusahaan oleh manajemen puncak dan para manajer pusat pertanggungjawaban.
2. Faktor yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas peranan akuntansi pertanggungjawaban adalah adanya Struktur organisasi. Pemisahan fungsi-fungsi manajemen menjadi pusat pertanggungjawaban menunjukan bahwa perusahaan sangat mementingkan sistem pengendalian yang baik. PTPN V telah menetapkan proses penyusunan anggaran dengan baik, yakni dengan melibatkan seluruh anggota manajemen pada berbagai tingkat. Proses penyusunan ini telah memenuhi kriteria partisipasi seluruh karyawan, khususnya para manajer yang berkepentingan dengan anggaran perusahaan.
PENUTUP
Ukuran berhasilnya suatu perusahaan diltinju dari semakin berkembangnya ukuran perusahaan tersebut. Ukuran perusahaan yang semakin berkembang tentunya memerlukan pengelolaan yang lebih baik. Dalam hal ini, responsibility centre sangat diperlukan dalam suatu organisasi perusahaan yang usahanya berskala besar. Keberhasilan perusahaan kemudian tidak hanya dilihat dari ukuran perusahaannya saja tapi juga efisiensi dan efektifitas dari responsibility centre tersebut. Hal ini dilakukan dengan cara mengevaluasi kinerja masing-masing responsibility centre.
REFERENSI
1. Skripsi
Sri Ayuningtyas. 2006. EFISIENSI DAN KEEFEKTIVAN PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA MANAJEMEN (Studi Kasus : PT PERKEBUNAN NUSANTARA V). UII : Yogyakarta
2. Buku
Agung Praptapa. 2009. The Art of Controlling People. Gramedia : Jakarta
LESTARI WIJAYANTI
C1C007069
ACTION CONTROL PADA MASKAPAI PENERBANGAN : STUDI KASUS PADA PT GARUDA INDONESIA
1. PENDAHULUAN
Setiap perusahaan mengaplikasikan strategi pengendalian manajemen yang berbeda-beda satu sama lain. Sistem pengendalian tersebut digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Merchant, seorang pakar management control systems, menawarkan tiga strategi agar system pengendalian dapat bekerja dengan baik, yaitu melalui : pengendalian hasil (result control), pengendalian aksi (action control), dan pengendalian orang (people control).
2. PENGERTIAN ACTION CONTROL
Pengendalian aksi (action control) adalah sistem pengendalian yang lebih menekankan pada cara-cara orang ataupun elemen organisasi dalam menjalankan tugas yang harus dikerjakannya. Di sini terjadi apa yang disebut sebagai action accountability, yaitu orang (atau bagian organisasi) harus mempertanggungjawabkan apa yang dilakukannya. Prinsip yang digunakan adalah “pay for good action” yaitu kita memberikan insentif kepada orang-orang yang melakukan pekerjaan dengan baik dan benar (good action) dan memberikan hukuman bagi yang tidak melakukan pekerjaan dengan baik dan benar (poor action).
3. SEKILAS PT GARUDA INDONESIA
Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan nasional Indonesia. Maskapai ini menguasai 50% pasar penerbangan dosmestik. Berkat perluasan customer service dan kerja sama dengan maskapai penerbangan lain, Garuda menjadi pemain penting di pasaran internasional.
Untuk melayani pasaran yang luas ini, garuda memiliki 40 kantor cabang di seluruh Indonesia, 38 kantor cabang di berbagai kota di seluruh dunia, dan kantor perwakilan di 13 kota.
Berikut ini merupakan pesawat-pesawat yang dimiliki oleh Garuda Indonesia. Dengan armada ini, Garuda melayani 30 tujuan penerbangan domestik dan 24 penerbangan internasional.
No. Type Total Seat Capacity
1. B-747-400 3 405
2. A-330-300 6 293
3. B-737-400 26 124
4. B-737-300 17 104
5. B-737-500 5 92
Total 57
Garuda Indonesia berawal dari tahun 1940-an, di mana Indonesia masih berperang melawan Belanda. Pada saat ini, Garuda terbang jalur spesial dengan pesawat DC-3. 26 Januari 1949 dianggap sebagai hari jadi maskapai penerbangan ini. Pada saat itu nama maskapai ini adalah Garuda Indonesian Airways. Pesawat pertama mereka bernama Seulawah atau Gunung Emas, dana untuk membeli pesawat ini didapatkan dari sumbangan masyarakat Aceh, pesawat tersebut dibeli seharga 120,000 dolar malaya yang sama dengan 20 kg emas. Maskapai ini tetap mendukung Indonesia sampai revolusi terhadap Belanda berakhir.
Pemerintah Burma banyak menolong maskapai ini pada masa awal maskapai ini. Oleh karena itu, pada saat maskapai ini diresmikan sebagai perusahaan pada 31 Maret 1950, Garuda menyumbangkan Pemerintah Burma sebuah pesawat DC-3.
Pada 1953, maskapai ini memiliki 46 pesawat, tetapi pada 1955 pesawat Catalina mereka harus pensiun. Tahun 1956 mereka membuat jalur penerbangan pertama ke Mekkah.
Tahun 1960-an adalah saat kemajuan pesat maskapai ini. Tahun 1965 Garuda mendapat dua pesawat baru yaitu pesawat jet Convair 990 dan pesawat turboprop Lockheed L-118 Electra. Pada tahun 1961 dibuka jalur menuju
Bandara Internasional Kai Tak di Hong Kong dan tahun 1965 tibalah era jet, dengan DC-8 mereka membuat jalur penerbangan ke Bandara Schiphol di Haarlemmeer, Belanda, Eropa.
Tahun 1970-an Garuda mengambil perangkat DC-9 dan juga Pesawat Jet kecil Fokker F28 saat itu Garuda memiliki 36 pesawat F28 dan merupakan operator pesawat terbesar di dunia untuk jenis pesawat tersebut, sementara pada 1980-an mengadopsi perangkat dari Airbus, seperti A300. Dan juga Boeing 737, juga McDonnell Douglas MD-11. Dalam tahun 1990-an, Garuda mengalami beberapa musibah, dan maskapai ini mengalami periode ekonomi sulit. Tetapi, dalam tahun 2000-an ini maskapai ini telah dapat mengatasi masalah-masalah di atas dan dalam keadaan ekonomi yang bagus.
Salah satu lelucon mengenai maskapai penerbangan ini adalah bahwa Garuda merupakan akronim. Akronim ini adalah kepanjangan dari "Good And Reliable Under Dutch Administration" (baik dan dapat diandalkan di bawah administrasi Belanda).
4. STRUKTUR ORGANISASI PT GARUDA INDONESIA
Dewan Komisaris dan Dewan Direksi PT Garuda Indonesia
Dewan Komisaris :
• Mr. Abdulgani (Chairman)
• Mrs. Gunarni Soeworo
• Mr. Bambang Wahyudi
• Mr. Slamet Riyanto
• Mr. Aries Muftie
Dewan Direksi :
President & CEO : Emirsyah Satar.
EVP. Engineering, Maintenance & Information System : Sunarko Kuncoro.
EVP. Marketing and Sales : Agus Priyanto.
EVP Services : Arya Respati Suryono.
EVP Operations : Ari Sapari.
EVP Corporate Affair and Bussines Support : Achirina
EVP Finance : Alex M.T Maneklaren.
5. ACTION CONTROL DI PT GARUDA INDONESIA
Strategi dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies. Operating synergies ini dapat berupa :
- kemampuan untuk membagi sumber daya
- kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).
2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level).
Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya.
Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.
6. USULAN ACTION CONTROL
Action control pada PT Garuda Indonesia sudah baik. Strategi pengendalian manajemennya lebih memfokuskan bagaimana action antara perusahaan induk dengan anak perusahaannya. Hal ini menyebabkan lemahnya koordinasi pada intern perusahaannya sendiri. Menurut saya, sebaiknya PT
Garuda Indonesia juga memperhatikan koordinasi pada intern perusahaan sendiri untuk menguatkan kondisi perusahaan dari dalam. Dalam intern perusahaan tersebut semua elemen organisasi harus mengetahui peran, posisi, dan tanggungjawab masing-masing. Selain action accountabilility, PT Garuda Indonesia juga bisa menerapkan pembatasan perilaku (behavioral constaints), penelaahan sebelum pekerjaan dilakukan (preaction review), dan pencadangan (redudancy).
7. KESIMPULAN
Action control mempunyai kelemahan dan kelebihan yang bisa saling mengisi dengan strategi pengendalian lain baik pengendalian hasil (result control) dan pengendalian orang (people control). Adanya kelebihan action control tidak untuk mengatakan bahwa strategi pengendaliannya lainnya kurang baik. Demikian pula sebaliknya, kelemahan action control bukan berarti strategi pengendalian lain lebih baik. Antara strategi pengendalian bisa saling mendukung. Karena setiap strategi pengendalian yang diterapkan pada suatu perusahaan berbeda-beda disesuaikan dengan jenis dan kondisi perusahaan tersebut.
8. PENUTUP
Suatu perusahaan menjadi berkembang pesat karena tidak terlepas dari strategi pengendalian manajemen yang diterapkan. Strategi pengendalian manajemen yang diterapkan tersebut harus benar-benar disesuaikan dengan kondisi perusahaan itu sendiri. Apabila perusahaan telah mencapai tujuan yang telah ditetapkan maka perusahaan tersebut dikatakan berhasil.
9. DAFTAR REFERENSI
- Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
- \Analisis sitem pengendalian manajemen PT Garuda Indonesia INDOSKRIPSI.mht
INA RAHMAWATI
C1C007071
RESULT CONTROL PADA PT PERTAMINA (PERSERO)
1. PENDAHULUAN
Dalam pengelolaan perusahaan, perlu di rancang suatu sistem yang jelas. Agar suatu sistem dapat bekerja dengan baik, diperlukan strategi pengendalian. Tiga stategi pengendalian menurut Merchant yaitu strategi pengendalian melalui pengendalian hasil (result control), pengendalian aksi (action control), dan pengendalian orang (people control).
2. PENGERTIAN RESULT CONTROL
Result control merupakan strategi pengendalian yang menekankan pada hasil dari suatu aktivitas. Hal ini berkaitan dengan memberikan imbalan (reward) pada pihak-pihak yang memperoleh hasil seperti yang diharapkan, dan memberikan hukuman (punishment) bagi pihak-pihak yang tidak berhasil mendapat hasil sesuai dengan yang diharapkan. Ini mengikuti konsep result accountability, dimana karyawan (termasuk manajer) harus mempertanggungjawabkan hasil yang diperoleh.
3. SEKILAS PT Pertamina (Persero)
a) Visi dan Missi
Vision : To be a world class national oil company
Mission :To carry out integrated core business in oil, gas, and biofuel based on sound commercial principles
Corporate Values :
Clean
Professionally managed, avoid conflict of interest, never tolerate bribery, respect trust and integrity based on Good Corporate Governance principles
Competitive
Able to Compete both regionally and internationally, support growth through investment, build cost effective and performance oriented culture.
Confident
Involve in national economic development as a pioneer in State owned Enterprises' reformation, and build national pride.
Customer Focused
Focus on customers and commit to give the best service to customers
Commercial
Create added values based on commercial oriented and make decisions based on fair business principles.
Capable
Managed by professional, skilled, and high quality leaders and workers, committed to build research and development capability.
b) Tentang Perusahaan
PERTAMINA adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT PERMINA. Pada tahun 1961 perusahaan ini berganti nama menjadi PN PERMINA dan setelah merger dengan PN PERTAMIN di tahun 1968 namanya berubah menjadi PN PERTAMINA. Dengan bergulirnya Undang Undang No. 8 Tahun 1971 sebutan perusahaan menjadi PERTAMINA. Sebutan ini tetap dipakai setelah PERTAMINA berubah status hukumnya menjadi PT PERTAMINA (PERSERO) pada tanggal 17 September 2003 berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi.
PT PERTAMINA (PERSERO) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. C-24025 HT.01.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero), dan Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No.31 Tahun 2003 "TENTANG PENGALIHAN BENTUK PERUSAHAAN PERTAMBANGAN MINYAK DAN GAS BUMI NEGARA (PERTAMINA) MENJADI PERUSAHAAN PERSEROAN (PERSERO)"
Sesuai akta pendiriannya, Maksud dari Perusahaan Perseroan adalah untuk menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha di bidang minyak dan gas bumi tersebut.
Adapun tujuan dari Perusahaan Perseroan adalah untuk:
1. Mengusahakan keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perseroan secara efektif dan efisien.
2. Memberikan kontribusi dalam meningkatkan kegiatan ekonomi untuk kesejahteraan dan kemakmuran rakyat.
Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, Perseroan melaksanakan kegiatan usaha sebagai berikut:
1. Menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi beserta hasil olahan dan turunannya.
2. Menyelenggarakan kegiatan usaha di bidang panas bumi yang ada pada saat pendiriannya, termasuk Pembangkit Listrik Tenaga Panas Bumi (PLTP) yang telah mencapai tahap akhir negosiasi dan berhasil menjadi milik Perseroan.
3. Melaksanakan pengusahaan dan pemasaran Liquified Natural Gas (LNG) dan produk lain yang dihasilkan dari kilang LNG.
4. Menyelenggarakan kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha sebagaimana dimaksud dalam nomor 1, 2, dan 3.
Sesuai dengan ketentuan dalam Undang-Undang MIGAS baru, Pertamina tidak lagi menjadi satu-satunya perusahaan yang memonopoli industri MIGAS dimana kegiatan usaha minyak dan gas bumi diserahkan kepada mekanisme pasar.
4. STRUKTUR ORGANISASI
President & CEO : Karen Agustiawan
Deputy President Director : Omar Sjawaldy Anwar
Integrated Supplay Chain
Head of Internal Audit
Head of Corporate Legal
Corporate Sekretary
Vice President LNG Business
SVP Corporate Planning Business Development & Transformation
Corporate Senior Vice President Upstream : Karen Agustiawan
Corporate Senior Vice President Refining : Rukmi Hadihartini
Corporate Senior Vice President Marketing & Trading : Achmad Faisal
Corporate Senior Vice President General Affairs & Human Resources : Waluyo
Corporate Senior Vice President Chief Financial Officer : Ferederick ST Siahaan
5. RESULT CONTROL PADA PT Pertamina (Persero)
Dimensi kinerja pada PT. Pertamina, citra dan kredibilitas perusahaan. Citra suatu perusahaan merupakan akumulasi dari citra unsur-unsurnya yaitu citra produk , citra sumber daya manusia (SDM) dan budaya, citra sistem dan aturan main yang ada dalam perusahaan serta citra kinerja bisnis.
Pengukurannya kinerjanya :
1. Citra produk merupakan persepsi masyarakat terhadap produk yang dihasilkan perusahaan. Citra produk akan meningkat apabila produk bermutu tinggi dan terus-menerus mengalami perbaikan.
2. Citra kinerja perusahaan terbentuk dari sejauh mana keberhasilan perusahaan dalam menjalankan bisnisnya. Citra perusahaan yang sudah go public dapat dilihat dari harga sahamnya di bursa saham.
3. Citra SDM meliputi profesionalisme, attitude dan moral.
4. Ukuran citra moral dan attitude dapat didekati dengan penerapan kode etik perusahaan (code of conduct).
5. Citra budaya ditentukan oleh sejauh mana perusahaan dapat mengembangkan budaya positifnya. Misalkan sebuah perusahaan menyepakati untuk membangun suatu budaya bersih (clean) , yaitu budaya bisnis yang bersih dari KKN (kolusi, korupsi dan nepotisme) maka yang pertama kali perlu ditetapkan adalah bagaimana ukuran-ukuran kongkret yang dimaksud dengan clean.
Penetapan target perusahaan adalah membangun kemampuan kilang yang berdaya saing.
Monitoring kinerja guna mencapai target yang di tetapkan adalah :
• Menetapkan KPI yang selalu memberikan satu tantangan (chalange). Antara lain, memperbaiki gross margin tahun 2007 ini, sedangkan 2008 adalah EBITDA, ROCE (Return on Capital Employed), Employed Turn Over.
• Menyempurnakan dan memperbaiki infrastruktur kilang. Salah satunya adalah rekonfigurasi Kilang Cilacap dan Kilang Balikpapan. Mengingat semua kilang Pertamina kecuali Kilang Balongan, desain 1991 memiliki konfigurasi dengan biaya yang kompetitif.
• Menyesuaikan budaya kerja, sehingga menjadi budaya yang betul-betul bisa mendukung dan mendorong bisnis di pengolahan secara profesional. Implementasinya dijabarkan secara kongkrit oleh setiap UP hingga ke tingkat pelaksana. Ini akan menjadi roll out program yang berkesinambungan.
• Meningkatkan kapasitas kilang sesuai dengan desain yang ditetapkan.
• Memaksimalkan keandalan kilang.
• Mengoptimalkan refinery.
• Mengefisienkan cost operasi kilang (8 persen dari keseluruhan biaya pengolahan. 92 persen adalah crude cost).
• Mengurangi losses.
Reward and Punishment
Perusahaan sedang berusaha untuk menerapkan sistem bonus pekerja berdasarkan prestasi. Gaji orang per orang adalah sama untuk tiap grade. Sedangkan bonus diberikan berdasarkan target dan kinerja yang disepakati ketika pekerja menandatangani kontrak kerja dengan Pertamina. Itu salah satu sistem reward yang coba diperbaiki, melihat di masa sebelumnya sistem ini tidak ada. Semua pekerja mendapatkan bonus yang sama sesuai dengan tingkatannya
Untuk masalah punishment, kata kuncinya adalah ketegasan dari jajaran pimpinan. Pekerja yang salah harus memiikul konsekuensinya. Pekerja yang mendapatkan SP (Surat Peringatan) pertama dan terakhir, kemudian melanggar lagi, diberhentikan sesuai ketentuan perusahaan. Dahulu bilamana pekerja telah mendapatkan SP sampai tujuh kali, perusahaan tidak memberhentikan. Sekarang hal itu tidak bisa dipraktekkan lagi. Pekerja yang merupakan beban dan tidak menjadi bagian dari solusi perubahan, walaupun sudah diusahakan dan dikompromikan jalan keluarnya, harus dieliminasi sesuai dengan prosedur yang ada. Kita sering cepat melupakan kesalahan orang. Kita memang perlu memaafkan, tetapi jangan melupakan.
Selain itu ke depan sistem meritokrasi (posisi berdasarkan kemampuan seseorang) akan diterapkan di seluruh Pertamina. Hal ini merupakan keharusan bagi Pertamina untuk menjadi salah satu pemain utama industri migas dunia.
6. USULAN RESULT CONTROL
Strategi pengendalian dalam hal ini result control pada PT Pertamina (Persero) cukup baik, hal ini dapat dilihat dari langkah-langkah yang diambil dalam perancangan result control. Adanya target yang telah ditetapkan untuk dicapai perusahaan beserta telah diterapkannya reward dan punishmen bagi karyawan, hal itu dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Yang dapat saya sarankan,, perusahaan dapat menerapkan result control dalam perusahaannya dengan baik. Misalnya dengan benar-benar memberikan reward bagi karyawan yang telah berprestasi, dan memberikan punishmen bagi karyawan yang tidak produktif. Jika diterapkan dengan baik maka citra perusahaan akan semakin baik dan akan berdampak baik bagi perkembangan perusahaan.
7. KESIMPULAN
Strategi pengendalian hasil (result control) sangat baik jika di rancang oleh perusahaan secara jelas dan tegas. Namun perlu di terapkan pula strategi pengendalian orang (people control) dan strategi pengendalian aksi (action control). Ketiganya membuat sistem pengendalian dapat bekerja dengan baik.
8. PENUTUP
Strategi yang dijalankan dengan baik akan membawa dampak yang positif bagi perusaahan. Pengukurannya dapat dilihat dari encapaian tujuan perusahaan yang telah di tetapkan, serta pencapaian target-target perusahaan.
9. DAFTAR REFERENSI
Praptapa, Agung. 2009. The art of controlling people. Jakarta:PT Gramedia Pustaka Utama
www.pertamina.com
http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=view&id=3191&Itemid=664
http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=view&id=4297&Itemid=593
DIAN ASHFIYA RAHMANI
C1C007075
“QUALITY CONTROL SEBAGAI BENTUK PENERAPAN ACTION CONTROL PADA PT. DIRGANTARA INDONESIA”
A. PENDAHULUAN
Pengendalian manajemen merupakan proses untuk mempengaruhi orang lain dalam perusahaan agar mampu untuk menjalankan tugasnya masing-masing secara efektif dan efisien sesuai dengan tujuan yang diharapkan oleh perusahaan. Terdapat tiga strategi yang ditawarkan oleh Merchant (seorang pakar MCS) agar system pengendalian dapat bekerja dengan baik, yaitu melalui result control, action control, dan people control. Dalam paper ini, penulis mencoba mengangkat permasalahan yang berkaitan dengan action control.
B. ACTION CONTROL
Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan aspek aktivitas (action), yaitu segala aktivitas yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, sehingga dalam hal ini action control lebih bersifat preventif. Action control dapat dilakukan melalui 4 cara, antara lain behavioral constraints, preaction on review, action accountability, dan redundancy.
C. SEKILAS TENTANG PT. DIRGANTARA INDONESIA
Di era millenium baru ini perubahan-perubahan mendasar di lingkungan global , regional, maupun nasional bergerak begitu cepat. Kenichi Ohmae dalam bukunya "The Borderless world" mengungkapkan tentang kecenderungan-kecenderungan dan logika baru pasar global yang menunjukkan semakin kecilnya peranan negara bangsa dalam kaitannya dengan ekonomi dan bisnis. Fakta inti bisnis dewasa ini adalah kedaulatan konsumen. Standar pelaksanaan produk sekarang ini ditetapkan di dalam pasar global oleh mereka yang membeli produk, bukan mereka yang membuatnya. Ini artinya bahwa perusahaan perlu memikir ulang bagaimana mereka mengembangkan dan mengkomersilkan produknya.
Perubahan ini merupakan tantangan perekonomian dan bisnis nasional. Dan tentunya memberi pengaruh terhadap kesiapan PT. Dirgantara Indonesia ini dalam rangka membangun strategi-strategi bisnis baru yang mengarah pada efisiensi dan daya saing sejagat. Sementara itu konsolidasi industri-industri kedirgantaran Amerika dan Eropa yang sudah menjadi kenyataan yang tidak bisa dianggap sebelah mata.
Dalam menghadapi persaingan yang ketat dan tajam tersebut PT. DI melakukan pengendalian kualitas sebagai salah satu bentuk dari action control yang diharapkan dapat menghasilkan produk yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan dan standar yang ditetapkan oleh badan lokal dan internasional yang memberikan sertifikat layak terbang bagi produk pesawat yang dihasilkan perusahaan.
D. QUALITY CONTROL DALAM PT.DIRGANTARA INDONESIA
Prosedur Pelaksanaan Pengendalian Kualitas :
1.Quality Policy
Merupakan dasar dari pelaksanaan pelaksanaan kualitas pada PT. Dirgantara Indonesia.
2.Quality Assurance Directive
Dokumen yang dikembangkan dan disetujui oleh Quality Assurance untuk menegaskan syarat yang diperlukan untuk pengimplementasian tanggung jawab organisasi, pengguna kebijakan perusahaan, peraturan pemerintah dan spesifikasi konsumen.
3.Quality Assurance Supplemental Instruction
Dokumen yang dikembangkan dan disetujui oleh Quality Assurance dan digunakan oleh perusahaan untuk mengkomunikasikan dan mensosialisasikan instruksi kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap pekerjaan.
4.Other Related Applicable Document
Seperangkat dokumen yang merupakan penjelasan terperinci tentang instruksi dan tahap-tahap yang harus dikerjakan oleh karyawan dalam rangka melaksanakan pengendalian kualitas.
Pelaksanaan Pengendalian Kualitas
1.Procuring Control
Merupakan pengawasan terhadap bahan baku dari para supplier. Tahapan dalam melakukan procuring control adalah sebagai berikut :
• Selection of Supplier and
Subcontractors
• Control of supplier and
subcontractor
Bertujuan agar part yang
dihasilkan oleh pemasok
dan subcontractor sesuai
dengan spesifikasi dan
persyaratan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan.
• Purchase Requncition
(rencana pembelian)
• Purchase Order Document
• Receiving Inspection
Bertujuan untuk memeriksa
barang yang datang dari
pemasok dengan maksud
untuk mengidentifikasi,
memeriksa kerusakan,
memastikan kualitas, dan
jumlah barang yang datang
agar sesuai pesanan.
• Sampling Inspection
Untuk memberikan gambaran
bahwa barang yang datang
dari pemasok sudah sesuai
dengan pesanan atau belum.
• Delivery Items
Untuk memastikan bahwa
barang yang dikirim tidak
rusak dalam perjalanan.
2.Product Control
Meliputi pengendalian produk sejak bahan baku masuk pada proses produksi sampai bahan baku menjadi produk akhir. Product Control terdiri dari 3 tahapan :
• Control During Manufacturing
1.Configuration Control
2.Inspection During
Manufacturing
3.Final Inspection of Complete
Airplane
• Preserving, Packing, and
Shipping Control
1.Transport and Storing
2.Preserving and Packing
3.Delivery Document
4.Final Document for the
Airplane
5.Resources
E. USULAN ACTION CONTROL
Pelaksanaan Quality control pada PT. Dirgantara Indonesia tersebut sebenarnya sudah baik. Setiap bagian memiliki tanggung jawab masing-masing yang tertuang dalam prosedur pelaksanaan pengendalian kualitas. Meskipun perencanaan pengendalian kualitas telah ditetapkan, namun dalam pelaksanaanya dapat terjadi beberapa kendala yang mengakibatkan pengendalian tersebut tidak berjalan efektif dan efisien.
Adapun kendalan utama yang dihadapi oleh PT. Dirgantara Indonesia dalam melaksanakan quality control adalah kekurangan dana yang selanjutnya berdampak pada aspek-aspek lainnya, seperti SDM, komunikasi, dan mesin.
Untuk mengatasi kendala tersebut, PT. Dirgantara Indonesia perlu melakukan pinjaman modal pada beberapa bank di Indonesia, menerbitkan saham dan obligasi, serta membuka jalur investasi bagi pihak luar. Sedangkan untuk mengatasi SDM, perlunya penentuan posisi kerja yang sesuai dengan kemampuannya dan secara berkala diadakan pelatihan untuk lebih meningkatkan kemampuan karyawan. Komunikasi perlu dibenahi dalam rapat yang membahas mengenai pembagian tugas serta monitoring terhadap hasil kerja karyawan perlu dilakukan secara berkala untuk memastikan karyawan telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. Untuk menunjang pelaksanaan proses produksi, pemeliharaan terhadap mesin pun perlu dilakukan. Serangkaian pembenahan tersebut perlu diterapkan pada PT. Dirgantara Indonesia agar pelaksanaan action control dapat berjalan dengan efektif dan efisien sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik.
F. PENUTUP
Action control merupakan bentuk pengendalian secara langsung. Kelebihan action control terletak pada aspek preventifnya. Apabila terjadi kesalahan dalam prosedur, dapat segera diatasi dan diperbaiki. Namun, action control juga berdampak kurang baik dalam kinerja karyawan. Adanya prosedur yang terstruktur dapat mengakibatkan kurangnya inovasi pada karyawan. Karyawan cenderung untuk hanya menyelesaikan tugasnya saja, dan mengabaikan aktualisasi diri. Namun adanya kelebihan dan kekurangan dalam action control dapat saling mengisi dengan strategi pengendalian yang lain.
G. REFERENSI
Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
http://dspace.widyatama.ac.id (study tentang pengendalian kualitas pada PT. Dirgantara Indonesia)
http://www.indonesian-aerospace.com
http://www.google.com
RESSY DEWI YULIANA
C1C007028
The way of PT. TELEKOMUNIKASI ( PT. TELKOM )
Pendahuluan
Merchant, seorang pakar management control system, menawarkan tiga strategi agar system pengendalian dapat bekerja dengan baik yaitu melalui pengendalian hasil (result control), pengendalian aksi (action control), pengendalian orang (people control).
Pengertian Action Control
Action Control merupakan strategi pengendalian yang menekankan aspek aktivitas (action) yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Disini terjadi apa yang disebut sebagai action accountability, yakni orang ( atau badan organisasi ) harus mempertanggungjawabkan apa yang dolakukan. Dimana action control memiliki prinsip “pay for good action”.
Sekilas tentang PT. TELKOM
“Commited 2U”
Jika kita mendengar statement tersebut, pemikiran kita langsung tertuju pada satu perusahaan terkenal dan terkemuka di Indonesia yakni PT. Telekomunikasi, Tbk.
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi.
Sampai dengan 31 Desember 2007 jumlah pelanggan TELKOM sebanyak 63,0 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 6,4 juta pelanggan dan 47,9 juta pelanggan jasa telepon bergerak. Pertumbuhan jumlah pelanggan TELKOM di tahun 2007 sebanyak 29,9%.
Sejalan dengan visi TELKOM untuk menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di kawasan regional serta mewujudkan TELKOM Goal 3010 maka berbagai upaya telah dilakukan TELKOM untuk tetap unggul dan leading pada seluruh produk dan layanan.
Hasil upaya tersebut tercermin dari market share produk dan layanan yang unggul di antara para pemain telekomunikasi. Selama tahun 2007 TELKOM telah menerima beberapa penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, di antaranya:
Indonesia's Best for Shareholders' Rights and Equitable Treatment dari majalah ASIAMONEY, Top Brand Award 2000-2007 dari Frontier Consulting Group, Zero Accident Award dari Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi, The Best CDMA Provider, Call Center Award 2007, IMAC Award 2007 dari Frontier Consulting Group, 2007 Marketing Award, Anugerah Business Review 2007, Juara Umum Anugerah Media Humas Nasional 2007, ICSA 2007, Best Social Reporting ISRA 2007, Fabulous 50, Best IT Project dari SAP, Value Creator Award 2007 dan Investor Award2007.
Saham TELKOM per 31 Desember 2007 dimiliki oleh pemerintah Indonesia (51,82%) dan pemegang saham publik (48,18%). Saham TELKOM tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI), New York (NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan Tokyo Stock Exchange, tanpa tercatat. Harga saham TELKOM di BEI pada akhir Desember 2007 meningkat 0,5% menjadi Rp 10.150 dari Rp 10.100 pada periode yang sama tahun2006.
Nilai kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2007 mencapai Rp 204.624 miliar atau 10,3 % dari kapitalisasi pasar BEI
Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, saat ini TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia
Visi dan misi
Visi
To become a leading infoCom player in the region
Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan infoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut kawasan Asia Pasifik
Misi
Telkom memiliki misi layanan “One Stop InfoCom Services with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as The Best Managed Indonesian Corporation” dengan jaminan bahwa pelanggan aka mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kompetitif.
Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, seta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.
Struktur Organisasi PT. TELKOM
Komisaris utama : Tantri Abeng, MBA
Komisaris : Bobby A A Nazief, Mahmudin Yasin
Komisaris Independen : P. Sartono, Arif Arryman
Direksi : Rinaldi Firmansyah
Diretur Keuangan : SudiroAsno
Direktur Human Capital& General Affair : Faisal Syam
Direktur Network & Solution : Ermady Dahlan
Direktur Enterprise & Wholesale : Arief Yahya
Direktur Compliance & Risk Management : Prasetio
Chief Information Technology : Indira Utoyo
Serta dilengkapi dengan unit dengan Unit Pedukung Direksi, yakni Departemen Corporate Affair, Departemen Corporate Communication, Unit Investor Relation & Corporate Secretary, Strategic Investment & Corporate Planning, Departemen Internal Audit dan beberapa komite dibawah dewan komisaris.
Elemen organisasi akan mendapatkan kompensasi yang telah ditetapkan astas dasat kesepakatan RUPST yang perhitungannya berupa gaji, tunjangan serta fasilitas. Dan terdapat pula program training, program pelatihan peningkatan kompetensi bagi dewan komisaris dan direksi.
Action Control PT. TELKOM
Strategi yang dilakukan oleh PT. TELKOM meliputi 5 pilar bismis, mitra strategis, dan unit bisnis.
5 Pilar Bisnis
1. Fixed Phone (TELKOM Phone)
Personal Line
Corporate Line
Wartel & Telum
2. Mobile Phone (TELKOMSEL)
Prepaid Services (simPATI)
Postpaid Services (Halo)
3. Network & Interconnection (TELKOM Intercarier)
Interconnection Services
Network Leased Services
4. Data & Internet
Leased Channel Service (TELKOM Link)
Internet Service (TELKOMNet)
VoIP Service (TELKOM Save & Global 017)
SMS Service (from TELKOMSEL, TELKOMFlexi & TELKOM SMS)
5. Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi)
Prepaid Services (Flexi Trendy)
Postpaid Services (Flexi Classy)
Mitra Strategis
TELKOM terus berupaya memberikan layanan terbaik kepada pelanggannya. Untuk mewujudkan komitmennya tersebut, TELKOM bermitra dengan perusahaan-perusahaan global yang terbaik di bidangnya. Di bawah ini adalah perusahaan yang menjalin kemitraan strategis dengan TELKOM Indonesia:
PT. Siemens Indonesia, PT. NEC Indonesia, PT. Industri Telekomunikasi Indonesia, PT. Compact Microwave Indonesia , PT. Alcatel Indonesia , Tomen Corporation, Llyod's Register Assurance Limited, SingTel, JICA (Japan International Cooperation Agency) ,CISCO, KPN Netherlands, Mercer Cullen Egan Dell, AEOP (Australian Expert Overseas Program), PT. ERICSSON INDONESIA, KONSORSIUM SIEMENS, PT. KRAKATAU INDUSTRIAL ESTATE , KYOWA EXEO CORP , PT. MCPHEE ANDREWARTHE CED LTD, PT. MOTOROLLA INDONESIA, NAMYANG TELECOM CO., LTD, NANTERE FRANCE , PT. NEC CORPORATION, NIPPON TELECOMM CONS Co LTD, PDC - PHILIPS DEVELOPMENT CORP, TELECOM NEW ZEALAND LTD, TELECON LTD, PHILIPS AUSTRALIA LTD, FRANCE TELECOM, FUJITSU, FURUKAWA ELECT , HITACHI KABEL Ltd, HYUNDAI, SAMSUNG Electronics, SINGAPORE TELECOMM, SPARCOMM (COMSTREAM), TRT-TEL RADIO-ELECTRIQUEST et, UNIPHONE USHASAMA SDN BHD
Anak Perusahaan :
Kepemilikan > 50%
1.
PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel) : Telekomunikasi (Selular GSM) (baru)
2.
PT Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra) : Telekomunikasi (KSO-VI Kalimantan)
3.
PT Infomedia Nusantara (Infomedia) : Layanan Informasi (baru)
4.
PT. Telekomunikasi Indonesia Internasional : International Telecommunication Services, Investment & Strategic Partnership and Project Management & Consultancy
5.
PT. Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo) : Telekomunikasi Telepon Tetap (KSO-I Sumatra)
6.
PT. Multimedia Nusantara (Metra) :Multimedia, pay special TV
7.
PT. Napsindo Primatel International (Napsindo) : Network Access Point
8.
PT Indonusa Telemedia (Indonusa) : TV Cable (baru)
9.
PT Graha Sarana Duta (GSD) : Properti, Konstruksi dan Jasa (baru)
Kepemilikan 20% - 50%
1.
PT Patra Telekomunikasi Indonesia (Patrakom) : Layanan VSAT
2.
PT Citra Sari Makmur (CSM) : VSAT dan layanan telekomunikasi lainnya
3.
PT Pasifik Satelit Nusantara (PSN) : Transponder Satelit dan Komunikasi
Kepemilikan < 20%
1.
PT Mandara Selular Indonesia (MSI) : Layanan NMT - 450 Selular dan CDMA
2.
PT Batam Bintan Telekomunikasi (Babintel) Telepon Tetap di Batam dan Pulau Bintan
3.
PT Pembangunan Telekomunikasi Indonesia (Bangtelindo) : Pengelolaan Jaringan dan Peralatan Telco
Usulan Action Control
Secara general, PT. TELKOM telah berupaya mengembangkan sayap dengan berbagai kebijakan management-nya, namun strategi perusahaan lebih banyak menekankan action control Telkom dengan kerjasama pihak luar baik itu dengan perusahaan lain maupun anak perusahaanya itu sendiri. Menurut pendapat saya, manajerial Telkom cukup baik dimana tidak hanya mengharapkan koordinasi dengan pihak luar saja, didalam perusahaan itu sendiri mereka melakukan kompensasi. Namun apa yang terlihat sekilas hanya memfokuskan bagaimana Top Manajer dapat meraup keuntungan lebih.
Untuk itu diperlukan pengendalian intern yang lebih baik yang merata bagi semua karyawan. Selain itu perlu adanya penerapan redundancy, behavioural constrait serta preaction preview.
Keimpulan
Sekilas PT. TELKOM menunjukan konsistensinya melakukan responsibility center pada action control, tak hanya itu dalam program perusahaanpun mereka menggunakan result control bagi personalnya dengan reward walaupun yang terekspos hanya Top Manajemen saja, dan People control dengan cara trainingpelatihan dewan komisaris. Dari perusahaan ini, kita dapat menarik kesimpulan bahwa satu perusahaan dapat menggunakan 3 tipe responsibility center yang saling mendukung satu sama lainnya.
9. DAFTAR REFERENSI
- Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
- www.telkom.co.id
PRILIA KARTIKA PERMATASARI H.S
C1C007024
ACTION CONTROL , PEOPLE CONTROL DAN PENGENDALIAN KINERJA PADA PT BUKIT ASAM (PERSERO) Tbk.
1. Pendahuluan
Suatu perusahaan dalam operasinya tentu saja memerlukan suatu sistem dalam mencapai tujuannya. Salah satu sistem yang terdapat dalam perusahaan diantaranya adalah sistem pengendalian. Berikut ini yang akan diulas lebih lanjut adalah mengenai sistem pengendalian manajemen dalam suatu perusahaan. Merchant (Praptapa, Agung : 2009) menawarkan 3 strategi agar system pengendalian dapat bekerja dengan baik yaitu melalui action control, result control dan people control. Selain itu ada pula pengendalian kinerja sebagai salah satu alat pencapaian tujuan.
2. Pengertian action control , people control , dan pengendalian kinerja
Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan aspek aktivitas (action), yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pengendalian aksi adalah system pengendalian yang lebih menekankan pada cara-cara orang ataupun elemen organisasi dalam menjalankan tugas yang harus dikerjakannya.
People control yaitu pendekatan pengendalian yang menekankan pada jenis atau karakteristik orang-orang yang bekerja yang diharapkan akan mampu menjalankan tugas mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
Pengendalian kinerja merupakan system pengendalian dengan ukuran kinerja sebagai indicator sukses atas pencapaian tujuan. Sistem pengukuran kinerja adalah suatu mekanisme untuk mengaitkan strategi dan aktivitas organisasi, sehingga terdapat suatu penjaminan bahwa tujuan organisasi dapat dicapai.
3. Sekilas PT Tambang Bukit Asam (Persero) Tbk.
PT Tambang Bukit Asam (Persero) Tbk. adalah perusahaan milik negara yang bertujuan mengembangkan usaha pertambangan nasional khususnya batubara. PTBA yang berdiri sejak 1981 termasuk dalam daftar lima besar produsen batubara di Indonesia. Bahkan penjualan PTBA di dalam negeri termasuk terbesar kedua. Dan hampir seperempat produksinya (22%) diekspor ke pasar internasional termasuk Jepang, Taiwan, Malaysia, Pakistan, Spanyol, Perancis dan Jerman. Dengan sumber daya batubara sekitar 7,3 miliar ton atau 17% dari total sumber daya batubara yang dimiliki Indonesia, PTBA berupaya menjadi perusahaan energi yang kompetitif. Visi ini sudah mulai diwujudkan dengan telah terbentuknya PT Bukit Pembangkit Innovatif yang merupakan salah satu anak perusahaan PTBA untuk mengoperasikan PLTU mulut tambang berkapasitas 2x100 MW di Banjarsari. Sejak 23 Desember 2002, PTBA menjadi perusahaan publik dengan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya. Masyarakat memegang 34,98% saham PTBA sedangkan sisanya 65,02% dimiliki negara.
4. Struktur organisasi PT Tambang Bukit Asam (Persero) Tbk.
Perseroan menerapkan struktur organisasi yang dinamis, efisien dan efektif sesuai dengan perkembangan industri serta dalam rangka mencapai pertumbuhan kinerja yang optimal.
Struktur organisasi yang mampu mengakomodir tuntutan pengembangan usaha harus disertai kemampuan untuk mengarahkan semua sistem yang terlibat di dalamnya agar bekerja lebih efisien, efektif dan produktif.
Struktur organisasi perusahaan diformulasikan berdasarkan spesialisasi dan fungsi masing-masing anggota di dalam unit kerja perusahaan. Struktur ini mampu mengantisipasi kebutuhan organisasi yang lebih baik dan kinerja yang lebih efisien dalam mencapai target dan tujuan perusahaan.
Dewan Direksi
Direktur Utama : Ir. Sukrisno
Direktur Keuangan : Dono Boestami, MSc
Direktur Operasi/Produksi :Ir. Milawarma, M.Eng
Direktur Pengembangan Usaha : Ir. Heri Supriyanto
Direktur Niaga : Ir. Tiendas Mangeka
Direktur SDM & Umum : Ir. Drs. Mahbub Iskandar
DEWAN KOMISARIS
Komisaris Utama :Dr. Supriyadi
Komisaris :Ir. Umiyatun Hayati Triastuti, MSc
Komisaris :Dr. Ir. Thamrin Sihite, M.E
Komisaris Independen : Suranto Soemarsono, SE, M.A
Komisaris Independen : Ir. Abdul Latief Baky, MSc, MHum, FIQ
5. People control di PT Bukit Asam (Persero) Tbk.
PT Bukit Asam (Persero) Tbk. (PTBA) berkomitmen untuk selalu memuaskan pelanggannya. Salah satu caranya adalah dengan recruitment pegawai yang memenuhi kualifikasi perusahaan. Dengan memilih orang yang tepat dan penempatan kerja yang tepat diharapkan system yang berjalan di PTBA dapat berjalan dengan baik.Selain itu agar produktifitas pegawai PTBA berada dalam kondisi kemampuan yang sebenarnya, PTBA telah mengembangkan model kompetensi yang menjadi acuan karir seorang pegawai. Profil kompetensi tersebut meliputi Kompetensi Inti, Kompetensi Manajerial, Kompetensi Teknis dan Karakteristik Pribadi. Dengan demikian setiap pegawai akan memacu dirinya bekerja secara profesional sesuai dengan syarat dan tututan kompetensi yang melekat pada masing-masing jabatannya. Untuk mengetahui sejauh mana telah terpenuhinya kompetensi, para pegawai harus melalui assessment atau uji kompetensi.Inilah kerangka acuan pengembangan SDM PTBA. Sehingga setiap orang yang bekerja sebagai pegawai PTBA adalah pegawai yang memang kompeten, mereka dapat bekerja secara profesional dan selalu termotivasi untuk menghasilkan kinerja yang tinggi.
PTBA mempunyai komitmen yang tinggi terhadap pengembangan SDM, dengan keyakinan bahwa profesionalisme dalam bekerja merupakan modal utama dalam menjalankan roda bisnis perusahaan.Setiap tahun kualitas SDM terus ditingkatkan melalui pendidikan dan pelatihan. Tak hanya hal teknis, pelatihan juga mencakup penguasaan hal-hal nonteknis seperti administrasi, manajemen, dan umum. Sehingga kemampuan SDM menjadi lebih lengkap.
ACTION CONTROL PADA PTBA
Dalam rangka memenuhi target produksi batubara yang terus meningkat seiring laju pertumbuhan kebutuhan batubara dunia dan domestik, pada tahun 2008 Perseroan menetapkan strategi produksi terintegrasi yang berfokus pada peningkatan efisiensi operasional produksi, kualitas produksi dan jaminan ketersediaan batubara sesuai dengan best mining practice yang menitikberatkan pada aspek Keselamatan & Kesehatan Kerja (K3) dan Lingkungan.
Upaya peningkatan kualitas produksi dilakukan melalui mekanisme quality control yang ketat pada setiap tahapan produksi. Mekanisme quality control ini menjadi action control pada PTBA. Setiap orang yang berada dalam tahapan produksi ini berada dalam koridor pengawasan guna meningkatkan kualitas produksi. Action control yang ada dalam PTBA ini dilakukan melalui beberapa cara yaitu :
Preaction review (penelaahan sebelum pekerjaan dilakukan) : Sebelum dilakukan penambangan di suatu area, selalu dilakukan uji sampling untuk memastikan kualitas batubara yang akan diambil. Proses pengendalian kualitas ini juga dilakukan di stockpile sebelum pemuatan ke kereta api atau pengiriman ke konsumen dan di pelabuhan sebelum pemuatan ke kapal. Proses pengendalian kualitas ini berpedoman pada standar Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2000.
Action accountability (pertanggungjawaban pelaksanaan kerja) : Untuk mengetahui tanggapan pelanggan, maka setiap semester kami melakukan survei kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kesesuaian produk antara permintaan pelanggan dengan penjualan kami. Berdasarkan Questioner Kepuasan Pelanggan yang kami sebar ke pelanggan pada periode Juli-Desember 2005, tingkat kepuasan pelanggan yang diukur sesuai Tata Cara Kerja Kepuasan Pelanggan PTBA memperoleh nilai rating 3,76 dari skala 0 sampai 4.
Mengenai reward and punishment dalam proses produksi PTBA saya tidak mendapatkan informasi yang cukup,namun dari data yang ada dapat diperkirakan bahwa reward and punishment dalam PTBA umumnya sama dengan perusahaan lain. Reward misalnya dengan kenaikan gaji, peluang promosi dan peluang mendapat beasiswa maupun pelatihan. Sedangkan punishment umumnya, jika seorang karyawan melakukan kesalahan pertama akan ditegur secara lisan terlebih dahulu, kemudian jika terulang akan diberi peringatan tertulis, dan bila perlu akan dilakukan pemecatan.
PENGENDALIAN KINERJA PADA PTBA
Secara periodik PTBA melakukan survei kepuasan pelanggan untuk mengukur kinerja dan memperoleh masukan dari pihak luar perusahaan. PTBA juga menerapkan Standar Manajemen Keamanan Pelabuhan berdasarkan International Code for the Security of Ships and Port Facilities (ISPS Code), Sistem Manajemen Kinerja berdasarkan balanced scorecard, dan sistem manajemen risiko yang terintegrasi. Perhatian PTBA tak hanya pada pelanggan tapi juga keselamatan dan kesehatan kerja pegawai dengan telah dimulainya tahapan untuk memenuhi ISO 18001:2005. Dalam BSC, kinerja dilihat dari 4 perspektif, yaitu : Perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal, dan perspektif inovasi dan pembelajaran.
6. USULAN PEOPLE CONTROL PADA PTBA
People control pada PTBA sudah cukup baik, hanya diperlukan peningkatan frekuensi pelatihan-pelatihan bagi para karyawan guna meningkatkan kualitas dan profesionalitas SDM pada PTBA.
USULAN ACTION CONTROL PADA PTBA
Karena minimnya informasi yang saya dapatkan mengenai information control pada PTBA, saran yang dapat saya berikan hanya mengenai reward & punishment serta pengawasan dan pengendalian dalam operasional perusahaan. Reward and punishment lebih ditingkatkan guna memotivasi karyawan agar dapat bekerja dengan lebih baik. Pengawasan dan pengendalian dalam operasional perusahaan perlu ditingkatkan sehingga mampu mencapai tujuan organisasi.
USULAN PENGENDALIAN KINERJA PADA PTBA
Pengendalian kinerja melalui balance scorecard pada PTBA sudah baik, hal ini dapat dilihat dari survey yang dilakukan kepada konsumen mengenai kepuasan pelanggan memperoleh rating yang meningkat dibandingkan dengan tahun sebelumnya.
Balance scorecard sebagai pencerminan empat perspektif telah menggambarkan kondisi perusahaan yang cukup baik, oleh karena itu saran saya adalah melanjutkan pengendalian kinerja melalui balance
scorecard pada PTBA secara berkesinambungan agar tujuan organisasi tercapai.
7. KESIMPULAN
Secara umum sistem pengendalian manajemen pada PTBA sudah berjalan dengan baik. PTBA hanya perlu menjaga, memelihara dan terus meningkatkan sistem pengendalian manajemennya dengan berkesinambungan
8. PENUTUP
Sistem pengendalian yang tepat dapat membuat perusahaan berkembang menuju arah yang manajemen inginkan. Oleh karena itu, sistem pengendalian adalah salah satu instrumen penting dalam pengelolaan perusahaan. Terdapat berbagai cara agar sistem pengendalian dapat berjalan dengan baik, di antaranya dengan pengendalian hasil, pengendalian aksi dan pengendalian orang. Pengendalian tidak akan efektif bila tidak didukung oleh manusia yang andal. Oleh karena itu pada dasarnya kita harus memulai pengendalian itu sendiri dengan memiliki orang-orang yang memenuhi kualifikasi yang telah ditetapkan perusahaan dalam pencapaian tujuan organisasi.
9. DAFTAR REFERENSI
Praptapa, Agung. 2009. The art of controlling people. Jakarta:PT Gramedia Pustaka Utama.
Website : http://www.ptba.co.id
NAMA:DHEANDRA ROVITA P
NIM :C1C007144
ACTION CONTROL
Studi Kasus pada PT. HOLCIM INDONESIA TBK.
*PENDAHULUAN
Setiap pemilik usaha tentu saja berharap perusahaannya dapat berjalan dengan baik. Oleh karena itu pemilik perusahaan serta orang-orang yang ada di dalam perusahaan itu harus bersama-sama mewujudkan hal itu. Salah satu indikator sebuah perusahaan dikan baik adalah apabila perusahaan tersebut telah melaksanakan sistem pengendalian yang baik. Dengan sistem pengendalian ini perusahaan dapat mengontrol seluruh kegiatan perusahaan. Pengendalian juga merupakan suatu penjaminan bahwa suatu tujuan yang telah ditetapkan akan tercapai. Dengan adanya pengendalian tersebut kita dapat mengetahui apakah tujuan perusahaan tercapai atau tidak. Pengendalian merupakan sebuah sistem oleh karena itu agar pengendalian dapat berjalan efektif dibutuhkan campur tangan semua pihak, tidak hanya direktur, manajer, tetapi karyawan pun mempunyai andil dalam mewujudkan sistem pengendalian yang baik. Setiap perusahaan berbeda-beda dalam melaksanakan pengendaliannya, ada yang bertumpu pada hasil atau yang biasa di sebut dengan result control, bertumpu pada aktivitasnya atau yang biasa disebut dengan action control, bertumpu pada orang yang melakukan pekerjaan atau yang biasa disebut dengan people control.
Pada kesempatan kali ini saya akan membahas pengendalian manajemen yang ada pada PT Holcim Indonesia Tbk. PT Holcim sendiri menerapkan action control dalam pengendalian manajemennya.
*PENGERTIAN ACTIVITY CONTROL.
Action control adalah strategi pengendalian yang menekankan aspek aktivitas, yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Action control digunakan untuk meyakinkan bahwa karyawan menjalankan pekerjaan yang berakibat baik bagi perusahaan dan bukan sebaliknya.
*SEKILAS PT. HOLCIM INDONESIA TBK.
Pada tahun 1997, berdirilah PT Semen Cibinong Tbk. Pada bulan Agustus 1997, PT Semen Cibinong Tbk (PTSC) merupakan pelopor era baru dalam pengembangan pasar modal di Indonesia. Semen Cibinong merupakan perusahaan pertama yang mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta. Pada tahun 2001, Grup Holcim membeli mayoritas saham PT Semen Cibinong Tbk sebesar 77,33 % dari modal yang disetor. Kemudian pada tahun 2005, PT Semen Cibinong Tbk berubah namanya menjadi PT Holcim Indonesia Tbk. PT Holcim Indonesia Tbk ini juga kembali menjadi pelopor dalam merubah paradigma bisnis semen di Indonesia; dari produsen semen menjadi pemasok bahan bangunan yang terintegrasi dengan memberikan solusi sesuai kebutuhan konsumen.
Holcim is a pioneer and an innovator in Indonesia’s fast-developing cement sector, as the market for homes, commercial buildings and infrastructure expands. We are the only provider of a fully integrated range of nine cement types, concrete and aggregates. We are building a unique franchise in delivering complete, affordable housing solutions and upgrades, drawing on the skills of over 3,000 Holcim trained masons, over 43 franchisees and over 9,000 retail outlets across the island of Java. Holcim Beton was first to market with MiniMix phone service for same-day ready-mixed concrete delivery, and first with mobile concrete batching plants. Our construction industry seminars on best practices in large scale concrete pouring for multi storey building foundations are literally ground breaking. We are pioneers in creating a professional centre of excellence in vocational and managerial skills, the Holcim Academy, drawing students from across SE Asia.
We serve our home market of the island of Java from two major production sites and a grinding station with a combined finished cement capacity of 8.5 million tonnes. We operate multiple concrete batching plants, two stone quarries and an extensive logistics network of warehouses and silos.
Our Geocycle team provides complete waste solutions for industry, municipalities and agriculture. We pioneered safe disposal of CFC ozone depleting gases – the first facility in SE Asia. We earn carbon credits under the UNFCCC Clean Development Mechanism for co-processing biomass, thus eradicating CO2 emissions from decomposition of discarded agricultural waste.
In 2008 the distinctive Holcim brand was the first in the cement industry in Indonesia to achieve Superbrand status and attained first prize in the environmental category in the NCSR Sustainable Development Reporting Awards. We are a 2008 Presidential Award winner for safety, 2006 winner of the Dupont/Warta Ekonomi prize for “Most caring company for safety”, Green PROPER status and the only holder of gold status on security management from the Indonesian Police force.
*STRUKTUR ORGANISASI PT. HOLCIM INDONESIA TBK.
Chief Executive Officer - Eamon Ginley
Legal & Corporate Secretary Director - Jannus O.Hutapea
Manufacturing Director - Lilik Unggul Raharjo
Chief Financial Officer - Olaf Nahe
Marketing and Innovation Director - Patrick Walser
RMX and Aggregates Director - Derek Williamson
Logistics and Exports Director - Fazri Yulianto
Human Resources Director - Rully Safari
*ACTION CONTROL PT. HOLCIM INDONESIA TBK.
Action control : Dari struktur organisasi PT. Holcim Indonesia Tbk. sendiri dapat dilihat bahwa, Dewan Komisaris mempunyai wewenang untuk mengawasi manajemen perusahaan yang dijalankan oleh Direksi, komite audit membantu dewan komisaris untuk mengawasi sistem pengawasan internal, audit eksternal dan internal, masalah keuangan dan proses manajemen risiko.
Maksudnya adalah pada PT. Holcim Indonesia Tbk sudah terdapat struktur organisasi yang baik, oleh karena itu masing-masing orang dalam struktur organisasi tersebut dapat melakukan control atau pengendalian sesuai dengan pekerjaannya masing-masing. Seperti Dewan komisaris memiliki wewenang untuk mengawasi manajemen yang dilakukan direksi, hal tersebut dimaksudkan agar direksi tidak dapat melakukan tindakan-tindakan yang berakibat tidak baik karena ada dewan komisaris yang mengawasi. Dalam hal ini Dewan Komisaris dibantu oleh Komite Audit.
*USULAN
Action control pada PT. Holcim Indonesia Tbk. Sudah dilaksanakan dengan cukup baik, namun entah saya yang kurang mendapat informasi atau memang seperti ini sistemnya, dalam action control pada PT. Holcim Indonesia Tbk. Kurang dibahas control atau pengendalian terhadap karyawan, bagaimana sistemnya dan bagaimana peran karyawan dalam mewujudkan sistem pengendalian manajemen yang baik.
*KESIMPULAN
Action control pada PT. Holcim Indonesia Tbk. Dimaksudkan agar semua bekerja sesuai dengan tujuan perusahaan. Dan dengan adanya struktur organisasi yang dimiliki oleh PT. Holcim Indonesia Tbk pengawasan secara baik dapat dilakukan sehingga tidak terjadi hal-hal yang tidak diinginkan perusahaan. Sebaik-baiknya sebuah sistem pengendalian, tetap di butuhkan keterlibatan semua pihak dalam mewujudkan sistem tersebut agar berjalan dengan baik.
*PENUTUP
Sekian pemaparan dari saya mengenai action control pada PT Holcim Indonesia Tbk. Semoga bermanfaat bagi pembaca. Mohon maaf atas segala kekurangan yang ada.
*REFERENSI
- Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
- http://www.holcim.com
NAMA : AYI RESPATININGSIH
NIM : C1C007070
Sistem Pengendalian : Studi Kasus PT SIDO MUNCUL INDONESIA
PENDAHULUAN
Pada dasarnya sebuah perusahaan memiliki tujuan dan target sendiri-sendiri yang ingin dicapinya. Untuk mewujudkannya dibutuhkan sebuah sistem pengendalian agar tujuan dari perusahaan tersebut dapat tercapai.dalam sistem pengendalian tersubut haruslah dirancang sedemikian rupa agar sesuai dengan jenis dan keadaan sebuah perusahaan itu sendiri
PENGERTIAN SISTEM PENGENDALIAN
Sistem pengendalian diciptakan oleh sebuah perusahaan untuk mendukung tercapainya tujuan yang dimiliki perusahaan. Tujuan perusahaan dapat tercapai apabila sistem pengendalian perusahaan dijalankan dengan benar dan tepat. Ketepatan suatu sistem pengendalian sangat bergantung pada visi dan misi perusahaan dimana visi dan misi yang telah ditetapkan tersebut harus sesuai dengan tujuan perusahaan. Dalam mencapai tujuan ini biasanya ditetapkan strategi-strategi khusus yang harus dirumuskan dengan baik. Dalam paper ini penulis merumuskan sistem pengendalian pada perusahaan Industi jamu PT. SIDO MUNCUL
SEKILAS PT. SIDO MUNCUL
PT Sido Muncul adalah pabrik jamu tradisional dengan menggunakan mesin-mesin mutakhir. Sido Muncul bermula dari sebuah industri rumahan pada tahun 1940, yang dikelola Ny Rahmat Sulistio di Yogyakarta dengan hanya dibantu tiga karyawan, selanjutnya seiring dengan perkembangan jaman. Pada tahun 1951 didirikan perusahaan sederhana dengan nama Sido Muncul yang berarti “Impian yang terwujud” di Semarang. Seiring perkembangan zaman PT. Sido Muncul memulai modernisasi pabriknya, dengan merelokasi pabrik sederhananya ke pabrik yang representatrif dengan mesin-mesin modern. Pada tahun 2000, PT Sido Muncul kembali meresmikan pabrik baru di Ungaran yang lebih luas dan modern. Pada saat itu pula PT Sido Muncul memperoleh 2 penghargaan sekaligus, yakni Cara Pembuatan Obat Tradisional yang Baik (CPOTB) dan Cara Pembuatan Obat yang Baik (CPOB) setara dengan farmasi, dan sertifikat inilah yang menjadikan PT. Sido Muncul sebagai satu-satunya pabrik jamu berstandar farmasi. PT. Sido Muncul ini adalah sebuah perusahaan keluarga, yang pada saat ini Presiden direkturnya adalah Irwan Hidayat, cucu Ny Rahmat Sulistio. Dalam menjalankan SIDO MUNCUL ini Irwan Hidayat tetap teguh menggunakan pendekatan manajerial yang simpel. Gaya yang dikembangkannya, jauh dari pola yang lazim dilakukan perusahaan besar. Di perusahaan jamu terbesar di Indonesia dengan 4 ribu karyawan itu tidak ada direktur pemasaran, penjualan, SDM, produksi, ataupun keuangan. Seluruhnya dikendalikan oleh Irwan Hidayat dengan dibantu beberapa pekerjanya.
VISI DAN MISI PERUSAHAAN JAMU SIDO MUNCUL
Visi
Menjadi industri jamu yang dapat memberikan manfaat pada masyarakat dan lingkungan
Misi
Meningkatkan mutu pelayanan dibidang herbal tradisional. Mengembangkan research, penelitian yang berhubungan dengan pengembangan pengobatan dengan bahan-bahan alami. Meningkatkan kesadaran masyarakat akan pentingnya membina kesehatan melalui pola hidup sehat, pemakaian bahan-bahan alami dan pengobatan secara tradisional. Ikut mendorong pemerintah/instansi resmi agar lebih berperan dalam pengembangan pengobatan tradisional.
STRATEGI
Strategi dirancang untuk menentukan cara-cara yang dipilih untuk mencapai tujuan. Langkah-langkah dalam menentukan strategi dilakukan dengan mengadakan analisa lingkungan yang lebih dikenal dengan istilah SWOT
Ringkasan SWOT
1. Strengths (kekuatan)
- SDM yang handal
Saat ini PT. Sido Muncul didukung lebih dari 2000 karyawan dengan tingkat pendidikan bervariasi dan ditempatkan sesuai dengan keahlian, kemampuan dan kapasitasnya masing-masing. Sebagai pendukung, SidoMuncul juga memilki tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu, seperti biologi, ekonomi, farmasi, pertanian, hukum, teknologi pangan, teknik kimia, teknik elektro, dll.
Untuk mengembangkan kemampuan, pada waktu-waktu tertentu kepada karyawan diberikan kesempatan mengikuti pelatihan, kursus, maupun seminar. Untuk mendukung pengembangan, PT. SidoMuncul juga merekrut konsultan yang ahli di bidangnya, misalnya : apoteker, dokter umum, dokter gigi dan spesialis.
- Fasilitas pabrik yang lengkap
Dengan standar pabrik CPOTB dan CPOB (Standar Pabrik Farmasi) maka Sido Muncul memiliki berbagai fasilitas guna mendukung produksi sehingga produk yang dipasarkan memiliki keunggulan dibanding produk perusahaan lain.
- Gaya kepemimpinan Irwan Hidayat yang khas
Sebagai presiden utama Irwan Hidayat tidak setuju dengan upah minimum, dia lebih suka kalau perusahaannya menetapkan upah yang layak. Karena menurutnya dengan upah yang layak, bisa meningkatkan produktivitas, dan itu akan banyak menghemat biaya, daripada harus membayar dengan upah minimum, tetapi produktivitas rendah. Dan yang terpenting adalah kepercayaan, baik di internal maupun di eksternal.
- Penggunaan artis terkenal sebagai bintang iklan
Dengan selebrity endorser yang cukup dikenal masyarakat maka akan terbentuk suatu positioning terhadap pola pikir masyarakat. Masyarakat menjadi lebih tertarik mengkonsumsi produk Sido muncul ini.
2. Weakness (kelemahan)
PT Sido Muncul belum mempunyai alat untuk mengeringkan bahan baku sehingga hanya mengandalkan cara tradisional (matahari) sehingga pada musim hujan pengeringan tidak sempurna. Bahan baku untuk pembuatan jamu tradisional menggunakan bahan-bahan alami jadi hal itu sangat tergantung pada musim.
3. Opportunities (kesempatan)
1. Teknologi
Di era modern ini dibutuhkan peralatan/teknologi yang canggih untuk mendukung proses kerja yang dituntut serba cepat dan higienis karena PT Sido Muncul yang merupakan pabrik berstandar pabrik farmasi memiliki fasilitas laboratorium, pengolahan air bersih, pengolahan air limbah.
2. Selera masyarakat
Perubahan gaya hidup serba instant membuat masyarakat kembali kepada produk-produk herbal (obat-obatan tradisional), karena dirasa produk-produk herbal dapat memberikan banyak manfaat dan tidak menimbulkan efek samping. Hal ini sejalan dengan misi PT Sido Muncul
4. Treaths (ancaman)
Pesaing
Karena kini selera masyarakat banyak yang beralih kepada obat-obat tradisional, menyebabkan permintaan akan produk-produk herbal terus meningkat, sehingga PT Sido Muncul yang merupakan perusahaan jamu pertama kali di Indonesia menjadi besar dan berkembang dan tidak heran jika saat ini banyak pesaing-pesaing yang mencoba mendirikan perusahaan obat tradisional dan tidak tanggung-tanggung mencoba untuk menjatuhkan image produk Sido Muncul dengan cara meniru produk-produk buatan PT sido muncul.
KESIMPULAN
Pada dasarnya sistem pengendalian perusahaan sangat dibutuhkan dalam mencapai visi dan misi agar mencapai tujuan yang diinginkan oleh perusahaan tersebut. Strategi SWOT PT Sido Muncul tersubut penulis kira sudah konsisten dan sesuai dengan tujuan dan misi dari perusahaan Sido Muncul itu sendiri.
PENUTUP
Tujuan yang ingin dicapai sebuah perusahaan dapat tercapai apabila terdapat sistem pengendalian sudah berjalan dengan baik. Untuk itu diperlukan rancangan sistem pengendalian yang tepat dengan memperhatikan lingkungan usaha yang ada.
DAFTAR REFERENSI
- Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
- Source: www.sidomuncul.com
NAMA : ARINI M. KASALURI
NIM : C1C007045
PENGENDALIAN MELALUI KOMPENSASI YANG DITERAPKAN AIR ASIA
1. PENDAHULUAN
Untuk mencapai tujuannya, sebuah perusahaan harus menerapkan strategi pengendalian yang tepat, pengendalian ini diaplikasika ke berbagai segmen perusahaan. Setiap organsasi harus secara total berusaha untuk dapat memenangkan persaingan di era global ini. System pengendalian manajemen mencakup banyak pengendalian diantaranya adalah pengendalian melalui kompensasi (reward).
2. PENGERTIAN PENGENDALIAN MELALUI KOMPENSASI
Secara umum orang akan lebih termotivasi untuk bekerja lebih keras pada pekerjaan yang menjanjikan imbalan yang lebih baik, imbalan atau kompensasi sering dijdikan alat untuk mengendalikan orang. Kompensasi adalah imbalan (reward) dalam bentuk uang atau setara uang, bisa berbentuk gaji, benefit, asuransi, fasilitas, insentif atau bonus. Paket kompensasi akan efektif untuk dijadikan pengendalian bila berhasil mengarahkan karyawan untuk meningkatkan kualitas kerja, memotovasi karyawan untuk memberikan yang terbaik serta dapat memberikan sentuhan pribadi, sehingga karyawan merasa sesuai dengan tujuan perusahaan.
3. SEKILAS AirAsia
PT. Indonesia AirAsia (dahulu dikenal sebagai PT. AWAIR Internasional) dibentuk pada September 1999 sebagai perusahaan swasta lokal di Indonesia. Segera setelah itu, PT. AWAIR International diambil alih oleh sekelompok investor swasta yang dikepalai oleh Unn Harris dan Pin Harris yang kemudian secara penuh mengelola seluruh perusahaan sejak Maret 2000. AWAIR mengadopsi model bisnis maskapai penerbangan dengan pelayanan penuh dengan beragam kelas dan pelayanan cabin yang lengkap.
PT. Indonesia AirAsia merupakan kerjasama gabungan dengan maskapai berbiaya rendah yang terkemuka Asia Tenggara, AirAsia Berhad - yang memiliki 49% sahamnya. Indonesia AirAsia diluncurkan kembali pada tanggal 8 Desember 2004 sebagai maskapai penerbangan berbiaya hemat dan mengusung konsep yang sama dengan Grup AirAsia. Indonesia AirAsia hadir dengan harga terjangkau dan konsep “tanpa embel-embel” (tanpa tiket, tempat duduk bebas dan tanpa penyediaan makanan).
Indonesia AirAsia sekarang telah mengoperasikan sebelas armada Boeing 737-300 yang melayani delapan rute domestik, yaitu dari Jakarta ke Medan, Padang, Pekanbaru, Denpasar (Bali), Balikpapan, Surabaya, Batam dan Solo, serta lima belas rute internasional dari Jakarta, Bandung, Bali, Medan, Padang, Pekanbaru, Surabaya ke Kuala Lumpur (Malaysia), dari Jakarta ke Johor Bahru, Bangkok, Kota Kinabalu, Kuching dan Penang, dari Medan ke Penang (Malaysia) dan dari Bali ke Kota Kinabalu dan Kuching. Hingga akhir tahun 2007, Indonesia AirAsia telah menerbangkan lebih dari 4,3 juta tamu.
4. PENGENDALIAN MELALUI KOMPENSASI AIR ASIA
AirAsia adalah maskapai penerbangan terdepan di Asia - menghadapi rintangan dan terus berkembang dalam waktu yang singkat, menjadi sorotan diseluruh dunia, dan mendapatkan berbagai penghargaan dan penghormatan, hal ini tak lepas dari peran seluruh karyawan AirAsia dari mulai pilot, flight attendant, engineer, dan posisi lainnya yang merupakan bagian dari tim muda yang dinamis, yang mampu bekerja secara professional dan total. AirAsia memberikan paket-paket kompensasi yang atraktif dan kompetitif untuk para pegawainya seperti berikut ini:
• 5 hari kerja
• Kupon terbang karyawan - Kupon terbang gratis tahunan
• Perjalanan konsesi - diskon 90%
• Makanan gratis - tunjangan makan dan minum
• Bonus prestasi
• Biaya pengobatan dan bedah - kami juga melindungi pasangan dan anak anda
• Bencana pribadi, perlindungan/asuransi jiwa
• Penghargaan pelayanan jangka panjang
• Cuti hamil
• Cuti pengganti
• Cuti pemeriksaan kesehatan
• Kesempatan dan jenjang karir bagi karyawan yang berprestasi
Menurut Agung Praptapa dalam bukunya The Art of Controlling People, kompensasi dapat dijadikan alat agar karyawan menjaga kualitas kerjanya, hal ini dikarenakan paket kompensasi yang lebih menarik hanya pantas diberikan kepada siapapun yang mempunyai kualitas kerja yang baik. AirAsia menerapkan hal ini kepada karyawan yang berprestasi, yaitu berupa bonus dan kesempatan jenjang karir. Karyawan memerlukan insentif tertentu untuk bisa bekerja lebih keras, lebih hebat, dan lebh sukses, AirAsia sebagai perusahaan penerbangan yang sedang berkembang pesat, gencar mempromosikan paket-paket kompensasi yang atraktif dan kompetitif untuk menjaring karyawan baru begabung dan tentu saja dengan kinerja yang total.
5. USULAN TAMBAHAN
Reward yang diberikan suatu perusahaan harus berdasarkan ukuran kerja yang nyata, untuk perusahaan jasa penerbangan seperti AirAsia, ukuran kinerja dapat dilakukan dengan kepuasan pelanggan, yang tentu saja meningkatkan profitabilitas perusahaan.
6. KESIMPULAN
Perusahaan penerbangan AirAsia menerapkan result control, dalam hal ini pengendalian melalui kompensasi yang atraktif dan kompetitif kepada karyawan dengan harapan para karyawan memperoleh motivasi kerja yang tinggi dan akan bekerja sesuai target. Hal ini dibuktikan dengan berkembang pesatnya perusahaan ini mengungguli perusahaan penerbangan lain yang lebih senior, menjadi sorotan diseluruh dunia, dan mendapatkan berbagai penghargaan dan penghormatan. Hingga akhir tahun 2007, Indonesia AirAsia telah menerbangkan lebih dari 4,3 juta tamu.
7. REFERENSI
• www.airasia.com
• Praptapa, Agung, 2009, The Art of Controlling People:Strategi Mengendalikan Perusahan, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Nama : Fabian Kusnandar
NIM : C1C007004
“Action Control Pada Perusahaan C59”
PENDAHULUAN
Perusahaan sebagai sebuah organisasi yang bertujuan mencari laba ( Profit oriented ) harus diatur dengan baik agar menghasilkan keuntungan yang tinggi.Pengaturan biasa dilakukan oleh manajer yang menempati bagian dan posisinya masing-masing.Pengawasan (Controling) sebagai salah satu fungsi dari manajemen mempunyai arti yang sangat penting untuk menjamin sebuah pekerjaan dijalankan dengan baik dan benar.Salah satu sistem yang dapat diterapkan untuk mengendalikan sebuah pekerjaan yaitu menggunakan action control.
PENGERTIAN ACTION CONTROL
Action Control merupakan stategi pengendalian yang menekankan aspek aktivitas (action),yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.Action control digunakan untuk mendapatkan keyakinan bahwa karyawan menjalankan pekerjaan yang berakibat baik bagi organisasi dan tidak baik bagi organisasi.Action control akan efektif digunakan hanya apabila manajer yang mengendalikan mengetahui dengan baik bagaimana suatu pekerjaan seharusnya dilakukan.
SEKILAS TENTANG C59
C59 merupakan kependekan dari Caladi Lima Sembilan, ini merupakan nama salah satu gang di kota Bandung. Ditempat ini Marius Widyarto Wiwied yang lebih dikenal dengan nama Wiwied memulai usahanya dalam bidang industri garmen khususnya tshirt printing (kaos oblong sablon). Usaha garmen ini dimulai pada tahun 1980, pada awalnya berbentuk badan usaha perseorangan dengan modal awal sebesar Rp. 2.500.000,- (dua juta lima ratus ribu rupiah). Modal awal ini diperoleh dari hasil penjualan kado perkawinan Wiwied dengan Maria, istrinya yang dinikahi pada tahun 1980. Modal sebesar itu digunakan untuk membeli 2 unit mesin jahit dan 1 unit mesin obras, juga bagi modal kerja untuk belanja bahan baku dan upah.
Pada saat itu Wiwied mempunyai suatu komitmen pada produknya tentang kualitas maupun pelayanan, sehingga ia memberanikan diri untuk memberikan nama produknya dengan alamat tempat tinggalnya, yang saat itu juga berfungsi sebagai tempat produksi. Dengan alasan ini diharapkan setiap keluhan atau masalah yang timbul dari produknya dapat dihadapi langsung, pelanggan juga mudah untuk mencari siapa yang harus ditemui untuk mengajukan keluhannya.
Penggunaan nama C59 secara intern mempunyai makna yang mendalam, karena sebagai pengusaha Wiwied harus bersedia “diganggu” selama 24 jam untuk melayani setiap pelanggannya. Dengan adanya komitmen total terhadap produknya tersebut, penjualannya mengalami peningkatan yang tadinya segmen yang dituju adalah anak sekolahan dan mahasiswa mulai bergeser kepada instansi dan perusahaan-perusahaan.
Anak sekolahan dan mahasiswa dijadikan target utama dengan suatu alasan apabila ia puas dengan hasil yang diperoleh saat ini, pasti akan selalu teringat sampai ia sudah menjadi “orang” ditempat kerjanya kelak, hal ini juga menjadikan C59 berusaha menjalin suatu ikatan moral terhadap pelanggannya.
Makin berkembangnya bisnis dan order yang diperoleh akhirnya menuntut suatu peningkatan modal kerja. Kebutuhan modal ini menjadi suatu pemikiran yang serius mengingat makin banyaknya order yang masuk sedangkan bahan baku yang dibutuhkan harus disediakan lebih dahulu guna mempercepat pelayanan.
Pada tahun 1989 datang order dari Bank Niaga untuk pembuatan kaos oblong. Adanya diskusi singkat saat itu, Bank Niaga melihat potensi yang dimiliki oleh C59 untuk berkembang jauh lebih besar. Bank Niaga kemudian menawarkan pinjaman yang dapat digunakan untuk investasi juga untuk tambahan modal kerja. Kesempatan ini diterima oleh C59 sebagai bantuan yang sangat berharga. Dalam prakteknya Bank Niaga bersedia menempatkan salah satu staf-nya untuk duduk dalam kegiatan operasional sehari-hari sehingga penggunaan dana yang dipinjamkan dapat lebih terjamin keamanannya.
Disisi lain bank sebagai suatu lembaga pembiayaan mempunyai aturan yang ketat dalam operasional kreditnya, hal ini juga menjadi pemikiran pihak C59. Khawatir jika sewaktu-waktu lembaga perbankan ini dilikuidasi, C59 melakukan kiat dengan melakukan kredit pembelian dari pemasoknya baik pemasok bahan baku kain, benang, atau bahan pembantu lainnya. Disamping lebih “bersahabat” terdapat juga suatu hubungan bisnis yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak yaitu pemasok dan produsen.
Adanya bantuan tambahan dana investasi dan modal kerja, prioritas utama digunakan untuk pembangunan fasilitas produksi. Fasilitas produksi ini dibangun di daerah Cigadung, tepatnya di Jalan Cigadung Raya Timur No. 107 Sekemirung Bandung. Dengan luas tanah sekitar 8.000 M2, C59 mempunyai keleluasaan dalam mengembangkan fasilitas pendukung lainnya, seperti pengolahan limbah, generator pendukung daya listrik dan sebagainya.
Meningkatnya penjualan yang secara tidak langsung menambah tenaga kerja, menuntut C59 untuk menyusun suatu struktur organisasi yang baik, yang juga memerlukan suatu pengakuan legalitas dari pemerintah. Pada tahun 1991 C59 secara resmi menjadi perseroan terbatas (P.T.) yang disahkan oleh Departemen Kehakiman.
Pada tahun 1990 juga mulai dipikirkan peluang lain dari bisnis kaos oblong ini, yaitu melalui penjualan eceran (retail) dimana desain grafisnya dirancang sendiri oleh para designer dari C59. Penjualan secara retail ini dimulai dengan membuka showroom pertama yang berlokasi di Jalan Tikukur No. 10 Bandung, dengan adanya penjualan melalui saluran retail ini, berarti merubah strategi yang mendasar bagi C59 yang bermula hanya menerima pesanan saja.
Penjualan retail ini ternyata juga menunjukkan perkembangan yang memuaskan, melalui berbagai pembicaraan mengenai strategi perusahaan maka diputuskan untuk menggunakan teknik franchising, yang menerapkan gaya manajemen dan format display showroom yang dirancang oleh pemberi franchise.
Perkembangan C59 dari waktu ke waktu menunjukkan hasil yang makin baik, ini bisa dilihat bahwa saat ini produknya ditawarkan melalui 22 showroom dan lebih dari 250 outlet di seluruh Indonesia. Distributor produknya tersebar mulai dari Medan sampai ke Ujung Pandang, sebagai persiapan menghadapi perdagangan bebas yang akan datang, C59 juga sudah mulai menjalin hubungan perdagangan dengan pihak luar negeri, hal ini dibuktikan dengan makin tingginya nilai ekspor yang dicapai setiap tahunnya. Ekspor yang sudah dilakukan antara lain ke Singapura, Malaysia, Brunei Darussalam, Australia, Jerman, Inggris, Cheko, Slovakia, Amerika, Perancis dan Jepang.Perilaku perusahaan pun mengalami suatu perubahan dari sebuah perusahaan keluarga menuju perusahaan yang dikelola tenaga-tenaga profesional, hal ini akhirnya menjadikan perusahaan yang lebih fleksibel dalam mengambil keputusan, juga lebih rasional dan cepat dalam melakukan setiap tindakannya.
Saat ini perusahaan memiliki sekitar 460 karyawan produksi dan 80 karyawan administrasi dan pemasaran. Manajemen perusahaan yang makin matang, mendukung majunya C59 yang membuahkan hasil berupa penghargaan Upakarti pada tahun 1996 yang diberikan langsung olehPresiden Republik Indonesia.
STRUKTUR ORGANISASI PT.C59
Untuk struktur organisasi secara lengkapnya,saya tidak tahu secara pasti karena dari sumber yang saya dapatkan tidak di sebutkan dan dijelaskan struktur organisasi perusahaan tersebut.Namun untuk Direktur utama dipagang oleh Bpk.Marius Widyarto yang merupakan pendiri perusahaan tersebut.
ACTION CONTROL PADA PT.C59
Action control yang diterapkan pada perusahaan C59 terutama dilakukan pada proses produksinya. Perusahaan menggunakan sistim ini karena pemiliknya mengetahui bagaimana seharusnya sebuah produk dihasilkan dengan kualitas yang baik, sehingga apabila karyawan melakukan kesalahan dalam melaksanakan tugasnya,hal itu dapat diketahui dan dapat langsung dibenarkan. Dengan menggunakan sistim ini maka risiko terjadinya cacat produk yang dihasilkan dapat diminimalkan, sehingga akan mengurangi biaya kegagalan produk.Dalam menjalankan sistim ini akan ditunjuk seorang pengawas di setiap bagian produksinya,baik dibagian bahan baku, pemotongan kain, penjahitan,penyablonan,dan pengemasan.Sehingga dengan adanya control tersebut,maka produk-produk yang dihasilkan akan terjamin kualitasnya.
USULAN ACTION CONTROL PADA PT.C59
Penerapan action control yang dilakukan oleh PT.C59 sudah bagus, yakni dengan menugaskan pengawasan pada setiap segmen produksinya. Namun hal ini akan lebih baik lagi dilakukan jika disertai juga dengan penerapan result control. Dengan kombinasi dua sistim tersebut, maka produk-produk yang dihasilkan akan memiliki kualitas yang lebih terjamin lagi. Produk-produk cacat tidak akan sampai ke tangan konsumen, sehingga konsumen akan merasa puas dangan produk-produk yang dihasilakan, yang pada akhirnya akan berdampak positif kepada perusahaan itu sendiri.
KESIMPULAN
Penggunaan suatu sistim control sangat diperlukan oleh sebuah perusahaan dalam menjalankan operasinya. Penerapan sistim control ini dapat dilakukan dengan menempatkan pengawas pada setiap bagian perusahaan. Dibagaian produksi misalnya, pengawasan dapat dilakukan dengan menempatkan pengawas di bagian pemilihan bahan, pemotongan, penjahitan, penyablonan, dsb. Action control dapat diterapkan dengan result control, sehingga penggunaan dua sistim ini bersama-sama akan menghasilkan produk yang baik dan sempurna.
PENUTUP
Dari pemaparan di atas, kita dapat mengetahui betapa pentingnya pengawasan(Control) dalam suatu perusahaan, Dengan adanya pengawasan ini maka akan membantu perusahaan dalam mengarahkan karyawan untuk bekerja dengan benar dan menghasilkan produk sesuai yang dengan kualitas yang diharapkan dan kuantiotas yang ditargetkan.
REFERENSI
• Praptapa, Agung, 2009, The Art of Controlling People:Strategi Mengendalikan Perusahan, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
• www.c59.co.id
NAMA: VERA NURPUJIA
NIM : C1C007079
People Control dapat mengembangkan PT. Aqua Golden Mississipi
1.Pendahuluan
Setiap orang jika ingin memperoleh kesuksesan tentu perlu kerja keras dan usaha yang maksimal. Kerja keras tersebut juga harus disertai dengan niat yang sungguh-sungguh. PT. Aqua Golden Mississipi dulu bukanlah merupakan perusahaan yang besar, tapi hanya merupakan perusahaan kecil yang didirikan oleh seorang pengusaha bernama Tirto Utomo. Tirto Utomo ini mempunyai tekad terhadap dirinya sendiri untuk dapat mendirikan sebuah perusahaan air minum yang nantinya akan dikenal oleh banyak orang. Ketika beliau menekankan pada dirinya sendiri untuk dapat mendirikan sebuah perusahaan besar secara tidak langsung beliau memiliki sebuah pengendalian yang disebut dengan people control. Pengendalian personal mendasarkan pada suatu pandangan bahwa pada dasarnya manusia memiliki kecenderungan untuk mengendalikan diri sendiri. Hal ini dikarenakan kebanyakan orang memiliki kesadaran untuk mengerjakan sesuatu yang benar dan mereka akan mendapatkan kepuasan apabila berhasil melakukan suatu pekerjaan dengan baik dan benar, dan akan puas bila organisasi atau perusahaan dimana mereka berada mendapatkan suatu keberhasilan.
2.Pengertian People Control
People control (pengendalian orang) adalah suatu strategi pengendalian yang memfokuskan pada tipe-tipe orang yang dipilih, yang dapat dipercaya untuk melakukan dan menyelesaikan suatu pekerjaan. People control biasanya dilakukan bila manager atau pihak-pihak yang melakukan pengendalian tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan yang cukup tentang bagaimana suatu pekerjaan seharusnya dilakukan. Perlu diingat, pemilihan tipe orang yang dimaksud disini bukan dibatasi pada tipe profesi tertentu. Secara umum yang dimaksud tipe orang disini adalah orang-orang yang memenuhi kualifikasi tertentu. Jadi disini termasuk tipe kepribadian tertentu, tingkat kecerdasan tertentu, pengalaman kerja tertentu, dan kriteria tipe lainnya yang dianggap penting untuk tercapainya tujuan organisasi.
People control dipilih untuk meyakinkan organisasi bahwa orang dapat mengendalikan prilaku diri sendiri maupun saling mengendalikan prilaku antar orang-orang yang ada di dalam organisasi atau perusahaan. Jadi diharapkan terjadi apa yang disebut sebagai self monitoring (memonitor diri sendiri). Dua pendekatan itu disebut sebagai pengendalian personal (personnel control) dan pengendalian cultural (cultural control). Pengendalian personal dalam buku-buku manajemen sering dibahas dengan terminologi yang berbeda seperti pengendalian diri, motivasi dari dalam diri sendiri, etika dan moralitas, saling percaya, serta loyalitas. Meskipun tidak sama persis, pokok-pokok bahasannya kurang lebih berdekatan. Terdapat tiga cara untuk menerapkan pengendalian personal, yaitu melalui : seleksi dan penempatan kerja, pelatihan, dan perancangan kerja.
3.Sekilas tentang PT. Aqua Golden Mississipi
AQUA adalah pelopor industri air minum di Indonesia, semua orang pasti tahu itu. Namun, apakah anda mengetahui sejarah panjang jalan yang dirintis aqua hingga sebesar sekarang?. Aqua lahir atas ide almarhum Tirto Utomo (1930-1994). Beliau menggagas lahirnya industri air minum dalam kemasan (AMDK) di Indonesia melalui PT Golden Mississippi pada tanggal 23 Pebruari 1973. Kegiatan fisik perusahaan dimulai pada bulan Agustus 1973, ditandai dengan pembangunan pabrik di kawasan Pondok Ungu, Bekasi, Jawa Barat. Percobaan produksi dilaksanakan pada bulan Agustus1974 dan produk komersil dimulai sejak tanggal 1 Oktober 1974 dengan kapasitas produksi 6 juta liter setahun. Produk pertamanya adalah AQUA botol kaca 950 ml yang kemudian disusul dengan kemasan AQUA 5 galon, pada waktu itu juga masih terbuat dari kaca. Tahun 1974 hingga tahun 1978 merupakan masa-masa sulit karena masih rendahnya tingkat permintaan masyarakat terhadap produk AQUA. Dengan berbagai upaya dan kerja keras, AQUA mulai dikenal masyarakat, sehingga penjualan dapat ditingkatkan dan akhirnya titik impas berhasil dicapai pada tahun 1978. Saat itu merupakan titik awal perkembangan pesat produk AQUA yang selanjutnya terus berkembang hingga sekarang. Semula produk AQUA ditujukan untuk masyarakat golongan menengah atas, baik perkantoran maupun rumah tangga dan restoran. Namun, saat berbagai jenis kemasan baru : 1500ml, 500ml, 220ml, dari kemasan plastik mulai diproduksi sejak 1981, maka produk AQUA dapat terjangkau oleh masyarakat luas, karena mudahnya transportasi dan harga terjangkau.
4.Struktur organisasi PT. Aqua Golden Mississipi
Tirto adalah Pimpinan dan Direktur dari PT. AQUA Golden Mississippi. Dia juga mengendalikan kepentingan disebagian besar di Kelompok AQUA, Willy Sidharta, yang memulai usaha pada tahun 1973, adalah Presiden. Dia juga presiden PT. Andarila Plastik, satu dari anak perusahaan kemasan AQUA, dan Ketua Asia Chapter International Bottled Water Association (IBWA) berkantor pusat di Amerika disamping sebagai anggota International Relation Committee pada organisasi yang sama. PT. AQUA Golden Mississippi bangga terhadap tenaga kerjanya . Lebih dari 70% karyawannya berijasah SMA. Dari sini, sekitar 20 karyawan lulusan Universitas Teknik dan 30 adalah seni bebas atau lulusan Universitas Ekonomi. Perusahaan mempunyai program aktif pelatihan intern untuk mengupgrade keahlian karyawannya. Sekitar separuh dari 1200 karyawan perusahaan berpartisipasi dalam beberapa pelatihan resmi tiap tahun. Sebagai tambahan, sekitar 20 karyawan menyelesaikan kursus formal instruktur yang ditawarkan sekolah Indonesia, sementara 10 karyawan mendapatkan pelatihan tehnik di Eropa dan Amerika Serikat. AQUA menyediakan keuntungan kesehatan pada karyawannya dan membantu mereka mendapatkan dan membiayai perumahan yang terjangkau.
5.People control pada PT. Aqua Golden Mississipi
Komitmen dan keterlibatan Tirto Utomo dalam industri AMDK yang dirintisnya menjadi sorotan dunia dan pada bulan Oktober 1992, di Cincinnati, USA, Tirto Utomo dinobatkan sebagai tokoh pencetus dan penggerak industri AMDK dikawasan Asia dan Timur Tengah dan masuk dalam “Hall of Fame” industri bottled Water. Beliau adalah orang Asia pertama yang memperoleh penghargaan tersebut, dan dipilih dari nominasi yang berasal dari Asia, Amerika, Australia, Canada, Eropa, Amerika Serikat dan Latin Amerika. Sebagaimana Tirto Utomo merenungkan masa depan, dia telah memikirkan peluang-peluang dan ancaman pada usaha air dalam botolnya. Rahasia keberhasilan AQUA adalah kemampuannya untuk tumbuh secara cepat untuk menciptakan ledakan permintaan untuk air dalam botol di Indonesia dan kemudian memasok permintaan itu. Pada dasarnya, orang Indonesia mengkonsumsi lebih kecil dari satu liter air dalam botol per tahun. Dibandingkan dengan 40 liter pertahun diantara orang Amerika dan 60 liter pertahun untuk orang Eropa. Ada terlihat banyak ruang untuk tumbuh , keduanya didalam negeri Indonesia dan diseputar kawasan Asia-Pasifik. Di pihak lain, Tirto telah tahu bahwa Asia Tenggara adalah kawasan yang melayang-layang. Kegiatan-kegiatan Sosial, Politik dan Ekonomi yang tiba-tiba muncul adalah hal yang umum. Dalam kurun 10 tahun terakhir berkali-kali terjadi booming ekonomi untuk Indonesia. Akankah hal ini terus berlangsung? Dapatkah AQUA melanjutkan eksport ke kawasan? Akankah pesaing, dalam negeri dan luar negeri, berhasil dalam mengambil pangsa pasar?,.
Pembedaan telah menjadi tujuan pertama Tirto. Dalam satu penggelaran pemasaran yang cemerlang, dia telah memberi nama produknya dengan AQUA (Nama Latin untuk “Air”. Orang asing di Indonesia, sasaran asli pemasaran , dapat mengerti apa arti kata itu. Lebih dari 300 bahasa dipakai di Indonesia dan kepekaan suku sangat penting. Pemilihan bentuk nama Latin dalah netral , dan tidak ada kepentingannya dengan kelompok suku tertentu. Sebaga bonus AQUA adalah kata yang mudah untuk diucapkan untuk pembicara setiap bahasa. Strategi pemasaran yang asli tidak ditujukan di Indonesia . Tirto bermaksud untuk memapankan ceruk pasar kecil memasok air aman dan es pada orang asing di Indonesia. Satu hal yang mengejutkan, uji pemasaran di Terminal besar di Jakarta dan sepanjang jalan Pantura membuktikan bahwa orang-orang Indonesia ada kemauan untuk membeli air dalam botol. Berita tentang AQUA menyebar dari kota besar ke desa-desa kecil diseluruh pelosok tanah air. Tetapi perkiraan konsumen harus dipikirkan. Sementara perkiraan tersebut AQUA mengandung mineral sehat, sebenarnya tidak ada apa-apanya selain air dalam botol. Tidak dikarbonasi dan tidak pula dibumbui. Sejak semula, bagaimanapun, AQUA secara umum mengacu pada “Air Mineral AQUA” orang Indonesia tidak tahu bagaiman memperkirakan. Pada awalnya contoh promosi penjualan AQUA dilaksanakan pada pengunjung bioskop. Untuk memoles citra AQUA Tirto mencoba slogan bersih, bening, bebas bakteri untuk empat tahun yang pertama. Penjualan tetap tertahan dibawah dua juta liter per tahun , tidak cukup apabila perusahaan telah menjadi distributor utama. Dalam tahun 1979 Tirto merubah slogan secara permanen menjadi air sehat setiap saat, sedikit pendekatan klinis. Berhasil, Slogan yang baru berpasangan dengan perkenalan dengan kemasan plastik yang baru, mendorong penjualan AQUA sampai lebih 13 juta liter di tahun 1983.
6.Usulan People Control
Usaha dan kerja keras dari seorang Tirto Utomo perlu dikembangkan dan diteruskan sehingga kita bisa membangun berbagai usaha di Indonesia baik perusahaan itu nantinya hanya akan berkembang didalam negeri saja. Tetapi jika perusahaan tersebut mempunyai people control yang bagus tidak menutup kemungkinan akan terus berkembang dan menembus pasar luar negeri seperti yang dialami oleh PT. Aqua Golden Mississipi . People control sangat dipengaruhi oleh keseriusan pimpinan dalam membentuk kultur organisasi pada perusahaan itu sendiri. Kata-kata dan prilaku pimpinan sangat penting disini. Ini bisa disebut sebagai kelebihan dari people control apabila dalam organisasi tersebut memiliki pimpinan dengan karakter yang kuat. Oleh karena itu walaupun people control dapat dibantu dengan adanya sistem kerja yang baik, tetap saja kunci utamanya adalah keseriusan dari pimpinan itu sendiri. Keberhasilan strategi pengendalian lain juga sangat bergantung bagaimana keberhasilan people control. Apapun sistemnya, jika tidak didukung oleh manusia yang andal, sistem itu tidak akan efektif. Maka kita harus “Start from the people”!!
7.Kesimpulan
Langkah–langkah sukses yang diambil oleh Tirto Utomo telah membesarkan PT. Aqua Golden Mississippi menjadi perusahaan kelas Internasional merupakan rangkaian strategi yang dijalankannya dalam hal pengendalian personal, kini Tirto harus menjawab tantangan yang dihadapinya yaitu : Punyakah AQUA sumber-sumber daya untuk bersaing sukses dalam industri ini? Membutuhkan waktu 20 tahun Tirto membangun perusahaanya kedalam pesaing kelas dunia. Apa yang harus dilakukan untuk menjaga AQUA pada puncaknya ?. Hal ini telah dijawab Tirto Utomo dengan harga saham AQUA per tanggal 02 Mei 2001 sebesar Rp. 13.500,- per lembar, suatu harga yang cukup dibandingkan ketika pada saat merosot hingga Rp. 4.500,- per lembar saham, menunjukkan sumber daya yang cukup berarti sejajar dengan Sampurna dan Indosat maupun Telkom. Dan hal tersebut ditunjukkan karena adanya people control sehingga dapat pula ikut mengendalian result control dan action control dalam perusahaan tersebut.
8.Penutup dan saran
People control konsisten dengan kecenderungan orang untuk memiliki kendali pada diri sendiri dan saling mengendalikan antara orang-orang yang berada dalam satu organisasi atau satu perusahaan. Oleh karena itu disarankan seorang atasan itu pemimpin itu mempunyai pernyataan yang konsisten, karena konsistensi pmpinan tersebut akan sangat penting dalam pemupukan saling percaya antara karyawan (trust atmosphere).
9.Daftar referensi
www.aqua.com
www.google.com
Praptapa, Agung. 2009. The art of controlling people. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
CATUR FITRI ANTI
CIC007054
PANASONIC IDEAS FOR LIFE (Studi tentang result control)
1.PENDAHULUAN
Pengendalian adalah proses teratur yang membantu perusahaan dalam melaksanakan rencana untuk meraih tujuan sehingga kinerja perusahaan akan meningkat dan mampu bersaing. Secara singkat proses ini terdiri dari mengukur dan mengevaluasi hasil aktual dengan rencana kerja dan mengambil tindakan korektif apabila dipandang perlu. Kemudian proses ini diimplementasikan melalui sistem pengendalian manajemen. Sedangkan proses pengendalian manajemen meliputi aktivitas berikut; (1)pemilihan program, (2) penganggaran, (4)operasi dan pengukuran, dan (5)pelaporan dan analisa. Masing-masing aktivitas berjalan dalam suatu siklus yang tetap dan secara bersama mereka merupakan suatu rangkaian tertutup.
2.PENGERTIAN RESULT CONTROL
Result control adalah strategi pengendalian yang menekankan pada aspek hasil dari suatu aktifitas, hal ini berkaitan dengan memberikan imbalan atau reward dan punishment. Pengendalian (control) merupakan merupakan salah satu fungsi manajemen yang menempati posisi kritis dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi. Bentuk sistem pengendalian manajemen yang baik amat tergantung pada karakteristik suatu organisasi. Karakteristik pengendalian yang baik (good control) adalah suatu sistem pengendalian yang berorientasi ke depan, objectife driven, dan tidak harus selalu ekonomis. Kenneth A. Merchant membagi objek pengendalian dalam tiga jenis, sebagaimana yang ia sitir dari pendapat W. Ouchi (1979), yaitu action control, result control, dan personnel atau culture control.
3.SEKILAS PT. PANASONIC
Mungkin Almarhum Drs Thayeb Moh. Gobel adalah satu-satunya orang yang yakin bahwa radio-lah yang akan membawanya ke kesuksesan perusahaannya di masa mendatang. Namun keyakinan tersebut tidak muncul dengan sendirinya, melainkan melalui kepandaian beliau dalam melihat peluang untuk suskes. Di masa tersebut beliau memiliki visi besar bahwa elektronik akan memainkan peranan penting dalam setiap aspek kehidupan manusia, dan hal inilah yang menjadi peluang emas perusahaannya untuk berkembang pada saat itu, sekaligus memenuhi kebutuhan masyarakat sekitar. Melalui kontribusinya dalam mengembangkan industri elektronik inilah, maka beliau dikenal sebagai ‘Bapak’ industri elektronik di Indonesia.
Di tahun 1954 Almarhum Drs Thayeb Moh. Gobel mendirikan PT. Transistor Radio Manufacturing, yang merupakan pabrik Radio Transistor pertama di Indonesia, dengan nama brand Cawang. Langkahnya tidak terhenti sampai disitu,
namun dilanjutkan dengan bekerja sama dengan pihak Panasonic Corporation Japan pada tahun 1960 untuk "Technical Assistance Agreement." Kemudian di tahun 1962, perusahaannya diminta untuk merakit Televisi hitam putih dalam rangka Asian Games yang akan diadakan di Jakarta. Bisnisnya pun berkembang sejak saat itu hingga pada tanggal 27 Juli 1970, terbentuklah joint venture dengan Panasonic Corporation dibawah nama PT National Gobel. Sejak saat itu setiap tahunnya Panasonic selalu menciptakan produk terbaik bagi para konsumennya, sebagai upaya dari melestarikan budaya kedua perusahaan yang telah diterapkan oleh para pendirinya.
Panasonic Corporation yang berpusat di Osaka, Jepang ini, merupakan manufaktur kelas dunia di bidang produk elektronik, khususnya untuk kebutuhan konsumen awam, bisnis dan industri .
Di Asia Pasifik, Panasonic muncul pertama kalinya dengan mendirikan pabrik pertamanya di Thailand pada tahun 1961. Beberapa tahun berikutnya, operasi Panasonic di kawasan ini pun berkembang. Saat ini operasinya ada di 9 negara (termasuk Indonesia) dengan total 75 perusahaan yang mempekerjakan lebih dari 82.000 orang dan mencapai total penjualan sebesar 9,457 juta US Dollar untuk tahun fiskal 2005, atau sama dengan 26% dari total penjualan luar negeri Panasonic Corporation.
Di Indonesia sendiri, Panasonic memiliki sejarah yang sangat panjang dan melekat di hati semua rakyat Indonesia. Dimulai dengan kehadiran radio ‘tjawang’ oleh Almarhum Drs. H. Thayeb Moh. Gobel pada tahun 1954, TV pertama di tahun 1962, hadirnya brand National di tahun 1970, sampai pada akhirnya mengganti nama National dan menggunakan nama Panasonic di tahun 2004. Sampai saat ini Panasonic di Indonesia tetap merupakan brand elektronik yang paling terkemuka dengan sederet produknya yang inovatif, mulai dari TV plasma, Kamera, AC, Kulkas, Mesin Cuci, dan lainnya.
1.STRUKTUR ORGANISASI PT. PANASONIC
Garis Besar Panasonic Gobel Indonesia
Nama Perusahaan :
PT. Panasonic Gobel Indonesia
Alamat terdaftar :
Jl. Dewi Sartika 14 Cawang,
Jakarta 13630 Indonesia
Telephone: (+62-21) 8090108, 8015710 Fax: (+62-21) 8015706, 80882620
Presiden Direktur:
Ichiro Suganuma
Presiden Komisaris :
Rahmat Gobel
Direktur Human Resources Service:
Siswanto Karyogoeno
Tanggal Pendirian :
1970 – PT. National Gobel
1991 – PT. National Panasonic Gobel
2004 – PT Panasonic Gobel Indonesia .
Kegiatan Bisnis :
PT. Panasonic Gobel Indonesia (PGI) melakukan kegiatan penjualan dan purna jual kepada para konsumen di Indonesia. Konsentrasi PGI terletak pada produk-produk ‘consumer electronic’ yang terdiri dari 2 kategori besar, yaitu Digital AV dan Home Appliances.
1.RESULT CONTROL DI PT. PANASONIC
Almarhum Gobel percaya bahwa pohon pisang adalah simbol yang paling tepat untuk menggambarkan peran dari sebuah perusahaan di tengah masyarakat. Tidak ada bagian dari pohon pisang yang tidak dapat digunakan; buahnya dapat dimakan, sementara daun dan bagian lainnya dapat dipakai untuk berbagai keperluan sehari-hari. Sifat dari pohon pisang yang dapat tumbuh dimana saja menjadikannya selalu tersedia dimanapun, dan regenerasinya pun sangat mudah. Hal inilah yang menurut almarhum merupakan refleksi terbaik dari sebuah perusahaan, dimana layaknya pohon pisang sebuah perusahaan hendaknya dapat sangat berguna bagi masyarakat.
Result control pada PT. Panasonic memberikan reward (imbalan) dan punishmen (hukuman) pada karyawan. Reward yang diberikan antara lain pada karyawan berupa bonus, dan pemberian kepada karyawan yang memperoleh hasil dengan yang diharapkan. Di Panasonic setiap tahunnya ada penetapan target
hal ini dibuktikan dengan sampai saat ini Panasonic di Indonesia tetap merupakan brand elektronik yang paling terkemuka dengan sederet produknya yang inovatif, mulai dari TV plasma, Kamera, AC, Kulkas, Mesin Cuci, dan lainnya.
2.USULAN RESULT CONTROL
Manajemen di Panasonic harus lebih bisa bertindak tegas terhadap karyawan yang kurang produktif, dan pemberian reward harus benar-benar diberikan kepada mereka yang memperoleh masil yang diinginkan (pay for performance)
.
3.KESIMPULAN
Panasonic sebagai brand elektronik terkemuka di Indonesia dengan slogannya
Panasonic Ideas for Life mempunyai market share yang luas dari kalangan mengah ke bawah dan menengah ke atas. Secara keseluruhan PT. Panasonic sudah melakukan pengendalian hasil dengan baik, dengan adanya reward dan punishment yang diberikan kepada karyawannya.
1.PENUTUP
Dalam result control perusahaan harus mampu memaksimalkan kelebihan yang dimilikidan meminimalkan atau mengeliminasi kekurangan yang ada.
2.DAFTAR REFERENSI
- Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
- www.panasonic.co.id
- www.gorontalofamily.org
NAMA : MYRNA IKAWATI CHANDRASARI
NIM : C1C007047
RESULT CONTROL PADA
PT. ASTRA DAIHATSU MOTOR
A. PENDAHULUAN
Salah satu tujuan perusahaan adalah untuk mendapatkan laba atau keuntungan yang optimal sebagai sumber pembiayaan bagi kelangsungan hidup perusahaan. Kegiatan perusahaan yang menghasilkan pendapatan pada umumnya adalah dalam bidang penjualan, baik dalam hal penjualan jasa maupun barang, sesuai dengan bidang perusahaannya masing-masing.
Upaya yang tepat agar seluruh kegiatan perusahaan dapat berjalan dengan baik adalah menyusun sistem perencanaan, koordinasi, dan pengendalian yang memadai bagi perusahaan tersebut. Dengan adanya sistem perencanaan, koordinasi, dan pengendalian, perusahaan diharapkan dapat menyusun perencanaan yang lebih baik, sehingga perusahaan dapat mengkoordinasi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan serta dapat mengendalikan serta dapat mengendalikan pelaksanaan kegiatan dalam perusahaan tersebut. Untuk menjabarkan rencana tersebut diperlukan suatu alat manajemen yaitu anggaran.
Anggaran penjualan sebagai alat pengendalian karena anggaran penjualan selain berguna sebagai dasar penyusunan semua anggaran yang ada dalam perusahaan, juga merupakan salah satu alat pengendalian terhadap kegiatan penjualan yang sedang berjalan. Bagi perusahaan yang menghadapi persaingan pasar, anggaran penjualan harus disusun paling awal dari semua anggaran yang lain, yang ada dalam perusahaan.
NAMA : KUSWANTRI
NIM : C1C007100
IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD DI PT UNILEVER INDONESIA
A. PENDAHULUAN
Sistem pengendalian adalah serangkaian tindakan yang dilakukan agar tujuan dapat tercapai. perusahaan menciptakan sebuah sistem pengendalian untuk menjamin bahwa organisasi dapat mencapaiapa yang diinginkan. strategi pengendalian dapat bermacam-macam, diantaranya melalui pengendalian orang, pengendalian aktivitas, pengendalian hasil, pengendalian melalui pusat pertanggungjawaban, pengendalian kinerja, dan lain-lain. pada dasarnya, semua pengendalian tersebut bertujuan sama, yaitu untuk membantu perusahaan mencapai tujuan.
B. PENGERTIAN PENGENDALIAN KINERJA
untuk menilai kinerja dengan baikdiperlukan suatu sistem penilaian kinerja atau ssering disebut sebagai sistem pengukuran kinerjka (performance measurement system), yaitu suatu mekanisme untuk mengaitkan strategi dengan aktivitas organisasi, sehingga terdapat suatu penjaminan bahwa tujuan organisasi dapat dicapai. kinerja organisasi termasuk kinerja orang-orang didalamnya harus dirumuskan dengan baik, untuk kemusian dievaluasi apakah kinerja yang dicapai telah sesuai dengan target atau belum.
Terdapat beberapa pendekatan untuk mengukur kinerja organisasi. suatu pendekatan yang sedang banyak digunakan oleh perusahaan adalah balanced scorecard atau kartu berimbang. balanced menyatakan keseimbangan ukuran dan hasil yang dicapai perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran kinerja masa depan perusahaan, baik dari aspek keuangan maupun non keuangan. scorecard merupakan kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, yang dapat juga digunakan sebagai evaluasi. Balanced scorecard membantu manajemen organisasi untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dan non finansial, serta sasaran jangka panjang dan jangka pendek perusahaan.
Misi korporasi Unilever adalah untuk meningkatkan vitalitas hidup. Hal ini menunjukkan bagaimana perusahaan benar-benar memahami pelanggan abad 21 dan kehidupan mereka.
PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan surat No. 14 pada tanggal 16 Desember 1933, terdaftar di Raad van Justitie di Batavia dengan No. 302 pada tanggal 22 Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 9 Januari 1934 Tambahan No. 3.
Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39.
Perusahaan mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No. SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981.
Pada Rapat Umum Tahunan perusahaan pada tanggal 24 Juni 2003, para pemegang saham menyepakati pemecahan saham, dengan mengurangi nilai nominal saham dari Rp 100 per saham menjadi Rp 10 per saham. Perubahan ini dibuat di hadapan notaris dengan akta No. 46 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H. tertanggal 10 Juli 2003 dan disetujui oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan keputusan No. C-17533 HT.01.04-TH.2003.
Perusahaan bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh dan produk-produk kosmetik.
Sebagaimana disetujui dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada tanggal 13 Juni, 2000, yang dituangkan dalam akta notaris No. 82 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H. tertanggal 14 Juni 2000, perusahaan juga bertindak sebagai distributor utama dan memberi jasa-jasa penelitian pemasaran. Akta ini disetujui oleh Menteri Hukum dan Perundang-undangan (dahulu Menteri Kehakiman) Republik Indonesia dengan keputusan No. C-18482HT.01.04-TH.2000.
Perusahaan memulai operasi komersialnya pada tahun 1933.
Perluasan Unilever Indonesia.
Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan PT Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Anugrah Lever (PT AL) yang bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, saus cabe dan saus-saus lain dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-merk lain atas dasar lisensi perusahaan kepada PT Al.
Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem Resources Berhad mengadakan perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual sahamnya di PT Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd.
Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8 Desember 2003, perusahaan menerima persetujuan dari pemegang saham minoritasnya untuk mengakuisisi saham PT Knorr Indonesia (PT KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak terkait). Akuisisi ini berlaku pada tanggal penandatanganan perjanjian jual beli saham antara perusahaan dan Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004. Pada tanggal 30 Juli 2004, perusahaan digabung dengan PT KI. Penggabungan tersebut dilakukan dengan menggunakan metoda yang sama dengan metoda pengelompokan saham (pooling of interest). Perusahaan merupakan perusahaan yang menerima penggabungan dan setelah penggabungan tersebut PT KI tidak lagi menjadi badan hukum yang terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) dalam suratnya No. 740/III/PMA/2004 tertanggal 9 Juli 2004.
Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia Tbk. (Unilever) telah menandatangani perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Perjanjian telah terpenuhi dan Unilever dan Ultra telah menyelesaikan transaksi pada bulan Januari 2008.
Kronologi
1920-30 Import oleh van den Bergh, Jurgen and Brothers
1933 Pabrik sabun – Zeepfabrieken NV Lever – Angke, Jakarta
1936 Produksi margarin dan minyak oleh Pabrik van den Bergh NV – Angke, Jakarta
1941 Pabrik komestik – Colibri NV, Surabaya
1942-46 Kendali oleh unilever dihentikan (Perang Dunia II)
1965-66 Di bawah kendali pemerintah
1967 Kendali usaha kembali ke Unilever berdasarkan undang-undang penanaman modal asing
1981 Go public dan terdaftar di Bursa Efek Jakarta
1982 Pembangunan pabrik Ellida Gibbs di Rungkut, Surabaya
1988 Pemindahan Pabrik Sabun Mandi dari Colibri ke Pabrik Rungkut, Surabaya
1990 Terjun di bisnis teh
1992 Membuka pabrik es krim
1995 Pembangunan pabrik deterjen dan makanan di Cikarang, Bekasi
1996-98 Penggabungan instalasi produksi – Cikarang, Rungkut
1999 Deterjen Cair NSD – Cikarang
2000 Terjun ke bisnis kecap
2001 Membuka pabrik teh – Cikarang
2002 Membuka pusat distribusi sentral Jakarta
2003 Terjun ke bisnis obat nyamuk bakar
2004 Terjun ke bisnis makanan ringan
2005 Membuka pabrik sampo cair – Cikarang
2008 Terjun ke bisnis minuman sari buah
D. STRUKTUR ORGANISASI
1. President Unilever Asia, Africa, Central & Eastern Europe, Harish Manwani
2. Presiden Direktur PT Unilever Indonesia Tbk., Maurits Lalisang
3. Komisaris Unilever Indonesia, Erry Firmansyah
4. Director corporate relations Unilever Indonesia, Mohamad Saleh
5. Direktur Human Resources & Corporate Relations Unilever Indonesia, Joseph Bataona
6. Mia Korompis, External Public Relations Manager Unilever lndonesia.
7. Supply Chain Director, Unilever Indonesia, M. Effendi
8. General Manager Yayasan Unilever Peduli, Okti Damayanti
9. Corporate secretary, Frankie Jamin
E. IMPLEMENTASI BALANCE SCORECARD PT. UNILEVER INDONESIA
Di balik prestasi bisnis Unilever Indonesia yang begitu mengkilap dalam beberapa tahun terakhir, implementasi konsep Balanced Scorecard (BSc) secara totalitas menjadi salah satu kuncinya. Key Performance Indicator (KPI) diturunkan hingga level individu. Bagaimana prosesnya?
Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang patut dibanggakan. Secara finansial hingga 2004, Unilever Indonesia berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan dua digit selama 6 tahun berturut-turut. Angka penjualan tumbuh sebesar 10,6% menjadi Rp 8,985 triliun; laba usaha tumbuh 14,8% menjadi Rp 2,039 triliun; laba bersih tumbuh sebesar 13,2% menjadi Rp 1,468 triliun. Dengan kurs sekitar Rp 9.000 per dolar Amerika, maka Unilever Indonesia bisa dikatakan perusahaan satu miliar dolar.
Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever. Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari sistem Balanced Scorecard (BSc), yang mulai diterapkan Unilever Indonesia sejak tahun 2000. Implementasi sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan. Sebelum tahun 2000, menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona, perusahaan menerapkan model yang berbeda.
NAMA : KRISTIANY
NIM : C1C007118
RESULT CONTROL PADA PT ASTRA HONDA MOTOR (AHM)
1. Pendahuluan
Pada era kompetisi saat ini , semua organisasi harus secara total mencurahkan tenaga dan sumber dayanya untuk dapat memenangkan persaingan. Dengan kata lain, organisasi memerlukan suatu sistem pengendalian yang dapat menjamin bahwa tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai. Ada tiga strategi pengendalian yang dapat ditempuh, yaitu pengendalian hasil (result control), pengendalian aktivitas (action control), dan pengendalian orang (people control). Pengendalian hasil sangat penting dalam sebuah organisasi karena untuk mengetahui seberapa besar hasil yang diperoleh dari setiap aktivitas yang dilakukan oleh para karyawan dalam organisasi sesuai dengan tujuan organisasi tersebut.
2. Pengertian Result Control
Result control (pengendalian hasil) merupakan strategi pengendalian yang menekankan hasil suatu aktivitas.
Pengendalian hasil dapat dilakukan dengan penetapan target. Target merupakan suatu ukuran tentang sesuatu yang ingin kita capai dalam suatu kurun waktu tertentu. Apabila suatu organisasi dapat mencapai target akan mendapatkan imbalan (reward), sedangkan yang tidak mencapai target akan mendapat hukuman (punishment).
Ada lima tahap yang harus dilakukan untuk merancang result control:
a. Menetapkan dimensi apa saja yang tepat untuk menilai kinerja suatu unit organisasi
b. Menetapkan bagaimana mengukur dimensi kinerja tersebut
c. Menetapkan target
d. Melakukan monitoring atas kinerja yang diperoleh
e. Memberikan reward dan punishment.
3. Sekilas PT Astra Honda Motor
PT Astra Honda Motor (AHM) merupakan pelopor industri sepeda motor di Indonesia. Didirikan pada 11 Juni 1971 dengan nama awal PT Federal Motor, yang sahamnya secara mayoritas dimiliki oleh PT Astra International. Saat itu, PT Federal Motor hanya merakit, sedangkan komponennya diimpor dari Jepang dalam bentuk CKD (completely knock down).
PT Astra Honda Motor salah satu unit bisnis PT Astra International, mempunyai visi bisnis senantiasa berusaha untuk mencapai yang terbaik dalam industri sepeda motor di Indonesia, untuk memberi manfaat bagi masyarakat luas, dalam menyediakan alat transportasi yang berkualitas tinggi, sesuai kebutuhan konsumen, dengan harga yang terjangkau, serta didukung oleh fasilitas manufaktur terpadu, teknologi mutakhir, jaringan pemeliharaan, suku cadang dan manajemen kelas dunia. Sedangkan misi bisnisnya bertekad untuk menyediakan sepeda motor yang berkualitas tinggi dan handal sebagai sarana transportasi bagi masyarakat yang sesuai kebutuhan konsumen, pada tingkat harga yang terjangkau. Astra melakukan aktivitas produksi dan distribusi sepeda motor merek Honda melalui PT Astra Honda Motor (AHM), yang merupakan perusahaan patungan 50:50 antara PT Astra Internasional Tbk dan Honda Motor Company Ltd. AHM adalah pemegang lisensi produksi serta distributor tunggal sepeda motor dan suku cadang Honda di Indonesia. AHM memiliki kapasitas produksi sebesar 3 juta unit per tahun, fasilitas part center, pelatihan, serta tooling and die manufacturing. Distribusi PT Astra Honda Motor sebagai distributor tunggal sepeda motor Honda membagi area pemasaran dalam 29 wilayah, dimana PT Astra International Tbk - Honda Sales Operation (HSO) mengelola 11 wilayah yang meliputi Jakarta, Jawa Tengah, Yogyakarta, Bali, Nusa Tenggara Barat, Sumatera Selatan, Bengkulu, Kalimantan Barat, Balikpapan, Sulawesi Selatan dan Tenggara, serta Papua.
4. Struktur Organisasi
Presiden : Miki Yamamoto
Wakil Presiden Eksekutif : Johannes Loman
Direktur Pemasaran : Julius Aslan
5. Result Control pada PT Astra Honda Motor
Dalam rangka memenuhi target produksi sepeda motor yang terus meningkat seiring persaingan bisnis sepeda motor di Indonesia. PT Astra Honda Motor menetapkan strategi produksi dengan melakukan gebrakan pada pasar sepeda motor Indonesia dengan meluncurkan Honda Beat, varian terbaru untuk jenis skuter matik di Indonesia. Dilengkapi dengan mesin CVT 4 tak, 110 cc yang tangguh serta teruji ramah lingkungan (memenuhi standar Euro 2) menjadikan Honda Beat terbaik di kelasnya.
PT Astra Honda Motor meluncurkan ‘The Top City Ride’ Honda CS1 pada 6 April 2008 di Surabaya. CS1 dengan standar Euro 2 bermesin 4 tak 125 cc, SOHC berpenampilan stylish, futuristik dan sporty cocok untuk kalangan berjiwa muda.
PT Astra Honda Motor (AHM) kembali meluncurkan produk terbarunya, Honda Blade, dengan slogan ‘Winning with Blade’ di Blitz Megaplex Grand Indonesia. Motor ini mengusung konsep motor bebek inovatif dan sporty.
Selain itu, PT Astra Honda Motor melakukan strategi pengendalian hasil melalui strategi penjualan sepeda motor. Di tengah kompetisi yang ketat penjualan sepeda motor Honda mencapai rekor tertinggi di tahun 2008 sebesar 2,87 juta unit dibanding tahun 2007 sebesar 2,14 juta unit atau tumbuh 34,3% seiring dengan pertumbuhan pasar domestik sebesar 32,6% menjadi 6,21 juta unit yang merupakan pasar sepeda motor ketiga terbesar di dunia.
Penjualan sepeda motor Honda melalui HSO tercatat meningkat dari 685.686 unit di tahun 2007 menjadi 888.608 unit di tahun 2008, dengan memanfaatkan dukungan kemitraan dengan AHM serta perusahaan pembiayaan sepeda motor Astra, PT Federal International Finance (FIF). Di tahun 2008 AHM 2 kali mencetak rekor Museum Rekor Indonesia (MURI), yaitu rekor produksi di atas 300.000 unit sepeda motor dalam satu bulan dan rekor penjualan tertinggi sepeda motor untuk satu tahun yaitu sebanyak 2.874.576 unit.
AHM juga meraih penghargaan sebagai pemimpin pasar sepeda motor di Indonesia dengan total penjualan sebanyak 23.053.133 unit selama 30 tahun. Pencapaian kinerja yang baik ini didukung oleh peluncuran 4 produk baru dan 3 model modifikasi ke pasar pada tahun 2008, dan perluasan penetrasi pasar serta cakupan pelayanan yang dilakukan melalui jaringan outlet milik sendiri dan dealer independen. Prestasi ini merupakan hasil kerja keras seluruh karyawan AHM, rekanan, dan jaringan Honda sertakepercayaan konsumen terhadap sepeda motor Honda selama hampir 38 tahun berkiprah di Indonesia.
6. Usulan Result Control
PT Astra Honda Motor harus dapat meluncurkan sepeda motor baru yang lebih sporty, hemat bahan bakar, dan ramah lingkungan, meningkatkan produksinya, meningkatkan penjualan sepeda motor serta dapat melakukan inovasi teknologi pertama dan satu-satunya di Indonesia agar apa yang menjadi visi dan misi perusahaan dapat tercapai.
7. Kesimpulan
Pengendalian hasil merupakan strategi pengendalian yang menekankan pada hasil suatu aktivitas. Hal ini berkaitan dengan pemberian reward kepada pihak-pihak yang memperoleh hasil seperti yang diharapkan, dan pemberian punishment bagi pihak-pihak yang tidak berhasil mendapat hasil yang diharapkan. Oleh karena itu, pengendalian hasil akan sangat baik apabila disertai dengan pengendalian aktivitas.
8. Penutup
Strategi pengendalian sangat penting dalam suatu organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Strategi pengendalian meliputi pengendalian hasil, pengendalian aktivitas, dan pengendalian orang. Ketiga strategi pengendalian tersebut saling berkaitan satu sama lainnya untuk mencapai tujuan organisasi.
9. Daftar Referensi
Praptapa, Agung. 2009. The Art of Controlling People- Strategi Mengendalikan Perusahaan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
www.astra-honda.com.
Nama : Dian Tri Utami
NIM : C1C007003
Sistem Pengendalian Manajemen
Harga Transfer pada Bank BRI
Judul : Harga Transfer alat untuk mendorong pertumbuhan laba perusahaan dan menilai kinerja kantor cabang.
A. Pendahuluan
Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk mengendalikan seluruh organisasi, termasuk pengendalian terhadap seluruh sumber daya (resources) yang digunakan, baik manusia, alat-alat dan teknologi maupun hasil yang diperoleh organisasi , secara efisien dan efektif sehingga proses pencapaian tujuan organisasi dapat berjalan lancar. Salah satu bentuk pengendalian adalah dengan melakukan transfer antar divisi, seperti yang dilakukan di BRI. Hal ini dilakukan untuk mendorong pertumbuhan dana dan laba serta untuk menilai kinerja kantor cabang.
NAMA : STEFANI ERMA
NIM : C1C007083
STRATEGI PENGENDALIAN PT. BANK DANAMON
(CONTROL PEOPLE)
1.PENDAHULUAN
Setiap organisasi atau perusahaan memerlukan suatu sistem penjaminan yang dapat dipercaya untuk dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sistem tersebut ada di sistem pengendalian manajemen. Hal ini mencakup beberapa hal, salah satunya adalah strategi pengendaliaan yang merupakan gambaran bagaimana cara untuk melakukan pengendaliaan. Ada tiga strategi yang dapat diterapkan yaitu pengendalian hasil, pengendalian aksi, dan pengendaliaan orang.
2.PEOPLE CONTROL
Strategi pengendalian personal adalah pendekatan pengendalian yang menekankan pada jenis atau karakteristik orang-orang yang bekerja yag diharapkan akan mampu menjalankan tugas mereka untuk mencapai tujuan organisasi. People control tidak terbatas pada bagaiman memilih orang-orang yang tepat, tetapi juga berkenaan dengan bagaimana orang yang kita pilih mengendalikan diri sendiri dan juga dapat saling mengendalikan antara satu karyawan dengan lainnya.
3.SEKILAS TENTANG DANAMON
PT Bank Danamon Indonesia Tbk (Bank Danamon) didirikan pada tahun 1956 dengan nama PT Bank Kopra Indonesia. Pada tahun 1976 namanya menjadi Bank Danamon Indonesia hingga kini. Bank Danamon menjadi bank devisa swasta pertama di Indonesia tahun 1976 dan Perseroan Terbuka pada tahun 1989.
Pada tahun 1997, sebagai akibat krisis moneter Asia, Bank Danamon mengalami kesulitan likuiditas dan diambil alih oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) sebagai bank BTO. Pada tahun 1999, Pemerintah Indonesia melalui BPPN merekapitalisasi Bank Danamon dengan obligasi pemerintah senilai Rp 32 triliun. Saat itu juga, sebuah bank BTO dilebur ke Perseroan sebagai bagian dari program pembenahan BPPN.
Pada tahun 2000, delapan bank BTO lainnya dilebur ke dalam Bank Danamon. Namun sebagai surviving entity, Bank Danamon bangkit menjadi salah satu pilar perbankan nasional.
Dalam kurun waktu tiga tahun berikutnya, Bank Danamon melakukan restrukturisasi luas mencakup manajemen, manusia, organisasi, sistem, nilai prilaku serta identitas perusahaan. Upaya ini berhasil meletakkan fondasi maupun prasarana baru bagi Perseroan guna meraih pertumbuhan berdasarkan transparasi, responsibilitas, integritas dan profesionalisme (TRIP).
Pada tahun 2003, Bank Danamon diambil alih oleh Konsorsium Asia Finance Indonesia sebagai pemegang saham pengendali. Dengan kendali manajemen baru, serta modal 180-hari pemetaan modal bisnis dan strategi baru, Bank Danamon terus menjalani perubahan transformasional yang dirancang untuk dijadikannya sebagai bank nasional terkemuka dan pelaku regional unggulan.
VISI, MISI & NILAI
Visi
Kita peduli dan membantu jutaan orang mencapai kesejahteraan.
Misi
Danamon bertekad untuk menjadi “Lembaga Keuangan Terkemuka” di Indonesia yang keberadaannya diperhitungkan.
Suatu organisasi yang terpusat pada nasabah, yang melayani semua segmen dengan menawarkan nilai yang unik untuk masing-masing segmen, berdasarkan keunggulan penjualan dan pelayanan, dan di dukung oleh teknologi kelas dunia.
Aspirasi kami adalah menjadi perusahaan pilihan untuk berkarya dan yang dihormati oleh nasabah, karyawan, pemegang saham, regulator dan komunitas dimana kami berada.
Nilai
Peduli, Jujur, Mengupayakan yang Terbaik, Kerjasama, Profesionalisme yang Disiplin
4.STRATEGI PENGENDALIAAN DALAM DANAMON
Danamon belum lama ini menerima penghargaan Best Phone Banking Machine, Best Mobile Banking dan The Most Consistent Bank in Service Excellence 2009 untuk konsistensi bank dalam kualitas layanan secara keseluruhan dalam ajang Banking Service Excellence Awards 2009 yang diselenggarakan InfoBank dan Marketing Research Indonesia. Danamon juga terpilih sebagai Best Performance Banking 2009 dalam ABFI Banking Award untuk kategori bank umum swasta besar dari ABFI Institute dan PERBANAS.
Selain itu Danamon juga mampu untuk meningkatkan laba bersih setelah pajak 2009 sebesar 21% dari kuartal sebelumnya.Hal yang menyebabkan ini semua adalah strategi pengendalian personal. Kejasama yang tercipta antar pusat pertanggungjawaban cukup baik, dan orang yang dipilih serta dipercaya untuk melakukan tugasnya sudah tepat sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara bertahap.
Sesuai visi dan misinya, Danamon sangat mengutamakan pelayaan kepada nasabah yang kelak akan berdampak pada loyalitas para nasabah.
Adapun cara-cara yang dilakuakan untuk menerapkan pengendalian personal yaitu:
a.Seleksi dan penempatan kerja
b.Pelatihan
c.Perancangan kerja
Selain itu yang patut diperhatikan juga adalah cultural control (mutual control) yang dapat dilakukan dengan cara:
a.Tata laksana
b.Penghargaan kelompok
c.Transfer internal
d.Panataan fisik
e.Contoh dari atasan
5.USULAN
Menurut saya, dengan prestasi yang telah disandang oleh Danamon strategi pengendalian sudah cukup baik. Hal ini tampak dari tujuan organisasi yang secara bertahap telah dicapai. Namun belum begitu maksimal, masih perlu ditingkatkan lagi. Seperti yang kita ketahui perkembangan perbankan di Indonesia sangat cepat, dan untuk dapat terus bersaing Danamon terus meningkatkan penerapan strategi pengendalian yang tepat dan sesuai.
6.PENUTUP
People control akan melengkapi strategi pengendalian yang lain, bahkan keberhasilan bergantung pada bagaimana keberhasilan strategi pengendalian ini. Apapun sistemnya, kalau tidak didukung oleh manusia yang andal, sistem itu akan menjadi tidak efektif.
7.REFERENSI
Praptapa, Agung. 2009. The Art of Controlling People- Strategi Mengendalikan Perusahaan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
www.danamon.co.id
www.google.co.id
Pendahuluan
Suatu perusahaan harus menerapkan strategi pengendalian yang baik untuk mencapai suatu tujuan. Strategi pengendalian tersebutlah yang akan menjadikan perusahaan itu menjadi berkembang dan sukses.
Pengertian Action Control
Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan pada aspek aksi (action), yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Action control digunakan untuk mendapatkan kegiatan bahwa karyawan menjalankan pekerjaan berakibat baik bagi organisasi dan tidak menjalankan pekerjaan yang berakibat tidak baik bagi organisasi. Dengan demikian, action control lebih bersifat preventif, yaitu jangan sampai hal-hal yang tidak diinginkan terjadi.
Nama : Maginta Sari
NIM : C1C007016
Action Control pada PT Pos Indonesia
Pendahuluan
Suatu perusahaan harus menerapkan strategi pengendalian yang baik untuk mencapai suatu tujuan. Strategi pengendalian tersebutlah yang akan menjadikan perusahaan itu menjadi berkembang dan sukses.
Pengertian Action Control
Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan pada aspek aksi (action), yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Action control digunakan untuk mendapatkan kegiatan bahwa karyawan menjalankan pekerjaan berakibat baik bagi organisasi dan tidak menjalankan pekerjaan yang berakibat tidak baik bagi organisasi. Dengan demikian, action control lebih bersifat preventif, yaitu jangan sampai hal-hal yang tidak diinginkan terjadi.
Profil tentang PT POS INDONESIA (PERSERO).
Pos Indonesia merupakan anggota organisasi Universal Postal Union (UPU) yang merupakan organisasi pos dunia. UPU didirikan pada tahun 1874 dengan kantor pusat di Ibukota Swiss. Organisasi ini sat ini memiliki anggota sebanyak 191 negara.UPU merupakan forum untuk kerja sama penyelenggaraan layanan pos dan membantu terciptanya jaringan universal layanan/ produk pos yang up to date. Untuk itu UPU memiliki peran advisory, mediasi, memberikan bantuan teknis yang dibutuhkan negara nggota. Untuk menjamin/ mengatur kerjasama pertukaran kiriman pos internasional, UPU membuat aturan-aturan yang terdiri dari: Constitution, Convention, General Regulation, Letter Post Regulation, Parcel Post Regulation, dan Postal payment Service Agreement. Selain itu UPU juga merekomendasikan untuk menstimulasi pertumbuhan produksi kiriman pos dan meningkatkan kualitas layanan pos. Melalui organisasi ini, administrasi pos seluruh dunia menjalin kerjasama jaringan internasional dalam penyelenggaraan layanan pos. Selain menjdi anggota UPU, Pos Indonesia juga menjadi anggota organisasi Asia Pasific Postal Union (APPU). Organisasi ini merupakan organisasi antar administrasi pos se Asia Pasific yang berkedudukan di Bangkok, Thailand dengan anggota berjumlah 29 negara. APPU merupakan organisasi yang berafiliasi kepada UPU, dan memiliki tujuan untuk memperluas, memfasilitasi, dan mengembangkan hubungan kerjasama postal antara negara anggota.
Visi dan Misi PT POS INDONESIA (PERSERO).
Visi:
• 2009-2010
Intregated mail, logistic and financial service infrastructure.
• 2011-2013
Indonesia leader in the mail logistics and financial service.
• 2014-2018
ASEAN champion of postal industries.
Misi:
Pos Indonesia menyediakan solusi handal dalam mail, logistik dan jasa keuangan dengan menggunakan jejaring bisnis dan infrastuktur terluas dan terpadu serta mengembangkan hubungan kolaboratif.
Pola Kerjasama
Pola kerjasama yang dapat dibangun
Struktur Organisasi PT POS INDONESIA (PERSERO).
Pelindung : Direktur Utama PT Pos Indonesia (Persero)
Penasihat : Sekretaris Perusahaan PT Pos Indonesia (Persero)
Penganggung jawab : Manajer Komunikasi Perusahaan PT Pos Indonesia (Persero)
Bpk. R. Joesman Kartaprawira
Bpk. Wawan Gunawan
Dewan Pengurus Marching Band Nawala Pos Indonesia
Band Director : Ir. Benny Prasetyo
Operational Manager : R. Yuningsih Suryaman
Technical Manager : Josi Hendrawan
Marketing Manager : Priyadi, Coki Libriawan
Event Manager : Harry Cahyono
Team Pelatih : Concerto Enterprise
Pola kerjasama
Pola kerjasama yang dapat dibangun dengan Mitra Kerja dalam pemanfaatan properti PT Pos Indonesia adalah sebagai berikut:
1. Pola sewa menyewa
2. Pola review sharing
3. Pola Built Operate and Transfer (BOT)
4. Pola Kerjasama Operasi (KOS)
5. Pola Kontrak Manajemen
Sebagaimana komitmen PT Pos Indonesia dalam melakukan aliansi strategi pengembangan usaha real properti Management, kami telah menjalin kerjasama yang harmonis dengan institusi bisnis dalam pemanfaatan properti PT Pos Indonesia (Persero), antara lain:
1. Kerjasama Penyewaan Properti
2. Kerjasama Pengembangan Properti
Strategi usaha:
Dalam mengembangkan usahanya, SBU Real Property PT Pos Indonesia (Persero) menerapkan Strategi Aliansi yang win-win profit, melalui kerjasama Sewa-menyewa, Built Operate and Transfer (BOT), Kerjasama Operasi (KOS) maupun Kontrak Manajemen. Strategi usaha tersebut dilakukan dalam optimalisasi properti, pengembangan properti maupun penyehatan properti PT Pos Indonesia (Persero).
Peranan Controller dalam Pengendalian Penjualan guna menunjang efektifitas penjualan pada PT Pos Indonesia (Persero) Serang.
Aktifitas penjualan merupakan suatu kegiatan yang sangat penting dalam suatu perusahaan, karena aktivitas penjualan menunjang suatu tingkat keberhasilan perusahaan sehingga kontinuitas perusahaan dapat terjamin untuk melaksanakan yang baik perlu dilakukan suatu pengendalian terhadap aktivitas penjualan dengan memperhatikan segala aspek pengendalian, baik komponen-komponen intern juga termasuk peran seorang Controller.
PT Pos Indonesia (Persero) Serang merupakan perusahaan yang bergerak dibidang jasa dan melakukn aktivitas penjualan. PT Pos Indonesia Serang memerlukan seorang controller untuk dapat membangun, memelihara, mengevaluasi dan memeriksa jalannya pengendalian penjualan, menyiapkan laporan-laporan yang diberikan pimpinan dan manajemen perusahaan, serta melakukan tindakan-tindakan perbaikan terhadap penyimpangan-penyimpangan yang mungkin ditemukan, khususnya dalam pengendalian penjualan.
Kesimpulan
Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan pada aspek aksi (action), yaitu segala kegiatan yang dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan.
Maka dari itu, apabila tujuan sebuah perusahaan ingin tercapai harus memiliki sistem pengendalian yang baik.
Penutup
Dengan penjelasan di atas, kita dapat mengetahui seberapa pentingnya sistem pengendalian dalam perusahaan. Karena sistem tersebut telah menekankan segala kegiatan yang dilakukan seorang karyawan untuk mencapai suatu tujuan.
Referensi
Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Source: www.upu.int atau www.appu-bureau.org
NIDA ZULFA WAHYUNI
C1C007107
“PEOPLE CONTROL PADA PT. KERETA API INDONESIA”
A.PENDAHULUAN
Setiap perusahaan mempunyai caranya masing-masing untuk mengendalikan manajemen. Namun, semua perusahaan tersebut mempunyai satu keinginan yang sama yaitu agar tujuan dari perusahaan tersebut dapat tercapai, sesuai dengan apa yang telah direncanakan. Menurut Merchant, seorang pakar management control system, terdapat tiga cara strategi pengendalian, yaitu:
a.Result Control (Pengendalian Hasil)
b.Action Control (Pengendalian Aksi)
c.People Control (Pengendalian Orang)
B.PENGERTIAN PEOPLE CONTROL
People Control merupakan strategi pengendalian yang menekankan pada karakteristik orang-orang yang bekerja yang diharapkan akan mampu menjalankan tugas mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Atau memilih orang yang tepat pada posisi yang tepat.
MUTAMI SAFITRI A.
C1C007097
PEOPLE CONTROL PADA PT TELKOM
1. Pendahuluan
Sebuah strategi pengendalian manajemen sangatlah penting untuk perkembangan sebuah perusahaan. Selain penggunaan strategi pengendalian yang tepat, juga dibutuhkan pelaksanaannya yang bebas dari hambatan agar dapat berfungsi dengan maksimal. Jika di dalam pelaksanaan sistem pengendalian terkontaminasi oleh hambatan-hambatan, maka hasil strategi pengendalian tersebut menjadi tidak maksimal. Strategi pengendalian perusahaan pada umumnya terdiri dari sistem pengendalian hasil, sistem pengendalian aktivitas, dan sistem pengendalian orang. Ketiga strategi tersebut saling melengkapi satu sama lain.
2. Pengertian People Control
People control (pengendalian orang) merupakan suatu strategi pengendalian dimana kita memilih orang-orang yang berkualitas yang diyakini mampu untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Hal ini didasarkan pada keyakinan bahwa kebanyakan orang memiliki kesadaran untuk melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya dan akan merasakan kepuasan apabila dapat melakukan pekerjaannya dengan baik.
Dalam menerapkan people control ini terdapat tiga cara yang harus dilakukan, yaitu melalui: seleksi dan penempatan kerja, pelatihan, dan perancangan kerja. Selain ketiga hal tersebut diperlukan juga pengendalian kultural yang dapat dilakukan dengan lima cara, taitu melalui: tata laksana, penghargaan kelompok, transfer internal, penataan fisik, dan contoh dari atasan.
3. Sekilas PT Telkom
a. Tentang Perusahaan
PT Telkom pada awalnya merupakan bagian dari ”Post and Tellegrafdienst” yang didirikan pada tahun 1984 berdasarkan keputusan Direktur Jenderal Hindia Belanda no. 7 tanggal 27 Maret 1984 dan diumumkan dalam Berita Negara Hindia Belanda no. 52 tanggal 3 April 1984.
Mengingat perkembangan yang semakin pesat ditambah dengan pola manajemen yang lebih terbuka, pemerintah melalui Peraturan Pemerintah No.25 tahun 1991 tanggal 1 Mei 1991 menetapkan pengalihan perusahaan PT.Telekomunikasi Indonesia oleh Notaris Imas Fatimah SH, bersama-sama dengan Menparpostel Soesilo Sudarman bertindak sebagai kuasa dari Menteri Keuangan selaku pemegang saham , pada hari selasa tanggal 24 September 1991 pukul 09.30 WIB di kantor Depparpostel, Jl Kebun Sirih No.36 Jakarta Pusat. Untuk memudahkan menyebut dan mengingatkannya, PT. Telekomunikasi Indonesia disingkat menjadi PT. TELKOM .
b. Visi dan Misi
1) Visi
Visi dari PT.Telekomunikasi Indonesia adalah “To become a leading InfoCom player in the region”. Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.
Menjadi Infocom company mengandung arti bahwa Telkom bergerak dalam bidang informasi dan komunikasi yang secara konkret diwujudkan dalam bentuk keragaman produk jasa. Semula layanan yang disajikan hanya POTS (Plain Ordinary, Telephone Service) kini menjadi PM VIS (Phone, Mobile, View, Internet, Service).
2) Misi
Telkom mempunyai misi memberikan layanan "One Stop InfoCom Services with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation " dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif.
Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.
Nama : Serra Ekowati
Nim : C1C007090
Focus On People Isu Strategik bagi Nokia Corporation
PENDAHULUAN
Perusahaan besar tentunya memiliki beberapa sistem yang dapat mendorong berkembangnya kemajuan perusahaan tersebut. Sitem tersebut harus didukung oleh manusia yang andal agar dapat menjadi efektif. Banyak orang yang mengatakan bahwa orang yang dapat mendorong usahanya menjadi besar adalah seorang yang sukses. Dan orang sukses adalah orang yang berhasil mengendalikan diri sendiri menuju pintu kesuksesan tersebut. Seperti halnya sejarah telah mencatat, Fredrick Idestam sebagai pembuka gerbang kesuksesan sebuah perusahaan kecil yang diberi nama Nokia yang kini mentransformasikan dirinya menjadi raksasa dunia dalam bidang telekomunikasi.
Dalam perkembangannya, Nokia selalu beruntung karena memiliki CEO yang andal, seorang visioner yang dapat memimpin proses transformasi fundamental Nokia sehingga dapat menjadi seperti sekarang. Disinilah people control sangat dibutuhkan oleh Nokia Corporation karena luasnya jaringan diseluruh dunia membuat SDM yang dibutuhkanpun tidak sedikit.
Elemen kunci keberhasilan Nokia yang sudah mendunia justru terletak pada kualitas Human Research mereka. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan manakala Nokia Corp menerapkan sistem people control atau mereka lebih akrab dengan kalimat “focus on people”. Dimana nokia selalu memperlakukan SDM-nya sebagai isu strategik dan bukan sekedar pengeloaan administrasi belaka.
PENGERTIAN PEOPLE CONTROL
People control (pengendalian orang) adalah suatu strategi pengendalian yang memfokuskan pada tipe-tipe orang yang dipilih, yang dapat dipercaya untuk melakukan dan menyelesaikan suatu pekerjaan. People control biasanya dilakukan bila manager atau pihak-pihak yang melakukan pengendalian tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan yang cukup tentang bagaimana suatu pekerjaan seharusnya dilakukan. Perlu diingat, pemilihan tipe orang yang dimaksud disini bukan dibatasi pada tipe profesi tertentu. Secara umum yang dimaksud tipe orang disini adalah orang-orang yang memenuhi kualifikasi tertentu. Jadi disini termasuk tipe kepribadian tertentu, tingkat kecerdasan tertentu, pengalaman kerja tertentu, dan kriteria tipe lainnya yang dianggap penting untuk tercapainya tujuan organisasi.
People control dipilih untuk meyakinkan organisasi bahwa orang dapat mengendalikan prilaku diri sendiri maupun saling mengendalikan prilaku antar orang-orang yang ada di dalam organisasi atau perusahaan. Jadi diharapkan terjadi apa yang disebut sebagai self monitoring (memonitor diri sendiri). Dua pendekatan itu disebut sebagai pengendalian personal (personnel control) dan pengendalian cultural (cultural control). Terdapat tiga cara untuk menerapkan pengendalian personal, yaitu melalui : seleksi dan penempatan kerja, pelatihan, dan perancangan kerja. Dan pengendalian kultural dapat dibangun dengan lima cara, yaitu melalui tata laksana, penghargaan kelompok, transfer internal, penataan fisik, dan contoh dari atasan.
SEKILAS TENTANG NOKIA CORPORATION
Nokia Corporation (Nokia, Corp.) merupakan produsen peralatan komunikasi terbesar di dunia dan juga merupakan perusahaan terbesar di Finlandia. Kantor pusat dari perusahaan ini berada di kota Espoo, Finlandia. Perusahaan ini dikenal melalui produk-produk telepon genggamnya. Nokia memproduksi telepon genggam untuk seluruh segmen pasar baik pasar GSM, CDMA dan W-CDMA.
Sejarah dari perusahaan ini dimulai pada tahun 1865, ketika seorang insinyur bernama Fredrick Idestam mendirikian sebuah pabrik penggilingan bubur kayu di selatan Finlandia dan memulai untuk memproduksi kertas. Pabrik ini diberi nama Nokia, yang kemudian menjadi sukses seiring dengan meningkatnya konsumsi akan kertas oleh masyarakat Finlandia. Kemudian Idestam membangun kerjasama perdagangan internasional dan produknya di ekspor pertama kali ke Rusia, UK dan Prancis.
Selanjutnya didirikan sebuah pabrik karet di finlandia pada tahun 1898, yang memproduksi galosh ( sepatu bagian luar, terbuat dari karet ). Kemudian pabrik ini mengadopsi nama Nokia setelah kedua eksekutif perusahaan mengadakan kerjasama pada tahun 1920.
Sedangkan pada tahun 1912 dibukalah sebuah pabrik yang memproduksi kabel di pusat kota Helsinki, Finlandia. Permintaan akan kabel semakin besar seiring dengan besarnya permintaan akan power transmition dan pembuatan jaringan telepon sehingga perusahaan ini tumbuh dengan cepat. Pada tahun 1922, kembali perusahaan yang sedang tumbuh ini menggunakan nama Nokia. Akhirnya pada 1967, ketiga perusahaan tadi (perusahaan galosh (karet sepatu), perusahaan penggilingan bubur kayu dan perusahaan pembuat kabel) resmi menggunakan nama Nokia, dibawah kepemimpinan Nokia Group.
Pada tahun 1969, Nokia merupakan perusahaan pertama yang memperkenalkan PCM Transmission ( Pulse Code Modulation Transmission ), yang sesuai dengan standar CCIT ( Badan Penasihat Komite Internasional Telegraf dan Telekomunikasi ). Di awal tahun 1970 an, sebagai penanda awal dari pertumbuhan pasar Nokia di segmen wireline dan microwave transmission. Di awal tahun itu pula, Nokia mengeluarkan produk yang diberi label Nokia DX-200, yang mana Nokia memperikirakan bahwa terjadi peralihan dari masa telegrap menjadi era digital. Produk inilah yang menjadi titik balik perusahaan Nokia, dari 3 cabang produksi menjadi fokus ke bidang telekomunikasi digital. Produk-produknya semakin dikenal masyarakat luas dari waktu ke waktu. Semula produknya berdimensi cukup besar hingga akhirnya Nokia sanggunp menguasai pasar dengan produk-produk hand-heldnya yang simpel namun canggih.
Pada saat keadaan semakin berkembang Nokia memutuskan untuk memecah konsentrasi bisnisnya menjadi 2 bagian penting (Nokia Networks dan Nokia Mobile Phones) dan 2 bagian pendamping (Nokia Ventures Organization dan Nokia Research Center). Produk yang dihasilakannya antara lain adalah beberapa jenis produk pada bidang networking, handphone, dan beberapa layanan dalam bidang multimedia seperti TV kabel.
STRUKTUR ORGANISASI NOKIA CORPORATION
Nokia membagi tugas untuk masalah kontrol dan manajeman perusahaan, diantara The Board of Directors, The Group of Executive Boards. Dan setiap tahunnya Nokia menyelenggarakan Annual General Meeting yang biasanya dilaksanakan pada bulan maret-mei. Selain itu, didalam tubuh Nokia juga terdapat divisi Service & Software, Devices, Markets, Nokia Siemens Networks, NAVTEQ dan Corporate Development Office.
i. Annual General Meeting
Pemegang saham Nokia menggunakan kekuatan untuk memberikan keputusan pada saat Rapat Umum Tahunan diadakan. Didalam rapat ini juga berfungsi untuk memilih para dewan eksekutif dan juga untuk memutuskan siapa Auditor pada tahun berikutnya. Pada tahun 2007 Auditor Nokia adalah sebuah badan independent yang bernama PriceWaterHorse Coopers Oy.
ii. The Board of Directors
Dewan direksi bertanggung jawab terhadap para pemegang saham pada perusahaan. Dewan direksi ini bertanggung jawab, secara aktif bukan pasif dan termasuk bertanggung jawab mengevaluasi terhadap strategi perusahaan, kebijakan perusahaan, keefektifan manajemen perusahaan. Dewan direksi juga mempunyai wewenang untuk menunjuk dan mengganti ketua Dewan eksekutif dan anggota-anggotanya
iii. The Group of Executive Boards
Dewan eksekutif inilah yang menjalankan perusahaan sehari-harinya.
iv. Service & Softwares
Merupakan sebuah divisi yang menekankan strategi untuk mengembangkan dan bagaimana caranya menawarkan Internet Service, Enterprise Solution dan software-software yang ada di dalamnya.
v. Devices
Sebuah divisi yang bertanggung jawab untuk membuat dan mengembangkan alat-alat (handphones) terbaik untuk dipasarkan termasuk bagaimana mendapatkan bahan-bahannya.
vi. Markets
Divisi yang memiliki tanggung jawab untuk memanajemen rantai suplai (supply chain), sales (penjualan produk) dan aktifitas yang berkaitan dengan marketing (pemasaran).
vii. NAVTEQ
Sebuah divisi yang memimpin disektor penyedia data peta digital baik untuk navigasi automotif, aplikasi peta digital yang berbasis internet, dan aplikasi-aplikasi lain yang digunakan di lingkungan pemerintahan dan lingkungan bisnis.
viii. Nokia Siemens Networks
Semua infrastruktur dan operasi bisnis berpusat pada NOKIA SIEMENS NETWORK, sebuah divisi atau dapat dikatakan perusahaan yang dibentuk melalui gabungan antara Nokia dengan Siemens dan dikelola oleh Nokia.
ix. Corporate Development Office
Sebuah divisi yang memfokuskan pada pengembangan perusahaan dimasa sekarang dan dimasa depan dan mengcover seluruh dukungan operasional untuk mengintegrasikan seluruh divisi yang ada di Nokia.
Berkaitan dengan stake holders, di Nokia terdapat beberapa stake holder yang sangat menentukan bagaimana keadaan perusahaan dimasa sekarang dan dimasa mendatang, diantaranya adalah ;
i. Investor
ii. Pemegang Saham
iii. Karyawan
iv. Developer
v. Suppliers
vi. Wholesaler, Retailer, dan Distributor
vii. Pemerintah
viii. Para pemberi Opini
PEOPLE CONTROL DI NOKIA
Kunci keberhasilan Nokia terletak pada kualitas HR-nya. Nokia bisa sukses karena kekuatan manusianya. Orang-orang Nokia sangat kompeten sehingga di era desentralisasi dan kompetisi yang amat ketat saat ini, Nokia bisa mengambil keputusan yang tepat dengan cepat. Kecepatan pengambilan keputusan sangat diperlukan dalam bisnis ponsel karena begitu dinamisnya persaingan dan perkembangan di pasar.
Proses rekrutmen menjadi awal dari upaya Nokia mendapatkan SDM berkualitas. Proses seleksi staf atau manajer Nokia Mobile Phones Indonesia diserahkan kepada konsultan rekrutmen khusus. Biasanya kandidat diwawancarai oleh konsultan rekrutmen dan dilanjutkan dengan wawancara oleh pimpinan Nokia Mobile Phones Indonesia. Untuk posisi manajer, bahkan kandidat yang telah diwawancarai di Indonesia harus diwawancarai lagi oleh pimpinan Nokia Asia Pasifik. Tak jarang, jumlah kandidat yang harus diwawancarai di Singapura lebih dari satu orang.
Selanjutnya, karyawan atau manajer itu dikembangkan melalui serangkaian program training dan pengembangan, terutama disediakan oleh Nokia Global. Nokia memang sangat banyak memberikan program training kepada karyawannya sejalan dengan prinsip “Nokia is investing in people”. Training untuk setiap staf bisa 2-3 kali setahun. Beberapa staf dikirim pula untuk on the job training dengan tujuan membiasakan mereka mengambil keputusan di lapangan. Di samping itu, staf bisa juga mengikuti seminar terkait.
Dalam pengembangan SDM, Nokia menganut sejumlah prinsip yang tercermin dengan kata-kata berikut: continous learning, freedom to develop yourself, support each other growth, learn from your world class colleagues. Semuanya ini menunjukkan bahwa pengembangan kualitas SDM menjadi prioritas utama Nokia, baik melalui training maupun dengan belajar dari kolega-kolega terbaik dari berbagai negara. Pentingnya kepemimpinan mendorong Nokia untuk mengutamakan training di bidang management and leadership skill. Kebutuhan training untuk subjek ini semakin meningkat sejalan dengan globalisasi bisnis Nokia dan tingginya kompetesi.
Rangkaian training Nokia terutama ditujukan untuk menanamkan nilai-nilai yang dianut perusahaan dari Finlandia itu, yaitu customer satisfaction, respect, achievement, dan renewal. Setiap orang di Nokia harus menempatkan nilai-nilai itu sebagai panutan dalam bekerja. Yang menarik, Nokia termasuk satu dari sedikit perusahaan kelas dunia yang bersifat terbuka, tidak birokratis, dan memberi peluang karyawan di berbagai negara untuk maju dan berkontribusi. Misalnya disebutkan, manajer atau atasan selalu bisa ditemui untuk berdiskusi. Karyawan juga diperbolehkan memberikan tantangan kepada mereka, tidak selamanya hanya atasan yang memberikan tantangan kepada bawahan. Para karyawan di seluruh dunia diminta pula untuk berbagi ide tanpa mengenal batas negara atau jabatan.Jangan khawatir, pendapat karyawan pasti didengar. Bahkan, pendapat tersebut bisa diwujudkan langsung berupa aksi selama hal itu memang baik dan diperlukan perusahaan. “Your opinions result in action”, � begitu janji manajemen Nokia.
Organisasi Nokia di Indonesia terdiri dari Nokia Mobile Phones Indonesia dan Nokia Networks Indonesia. Keduanya berkantor di gedung yang sama di Jakarta. Nokia Networks bergerak dalam penyediaan jaringan dan sistem telekomunikasi. Karyawan kedua unit bisnis ini berbeda, namun berdasarkan kebutuhan bisa saja beberapa staf Nokia Mobile Phones Indonesia diperbantukan di Nokia Networks.
Uniknya, kedua unit ini hanya memiliki seorang manajer HR yang berkantor di Nokia Networks. Hal ini tidak menjadi hambatan dalam pengelolaan SDM Nokia Indonesia karena organisasi yang tidak terlalu besar dan sistem yang mapan. Organisasi Nokia Mobile Phones Indonesia hanya terdiri dari 25 orang, sebagian merupakan jajaran pimpinan (setingkat manajer ke atas). Dengan komposisi personil seperti itu, maka struktur organisasi Nokia Mobilephones Indonesia berbentuk horizontal (flat) dan matriks. Tidak banyaknya birokrasi dapat menyebabkan perusahaan lebih fleksibel dan cepat dalam mengambil keputusan.
USULAN PEOPLE CONTROL
Dengan struktur organisasi horisontal dan matrix maka masing-masing manajer HR diberi tanggung jawab yang sama besar. Hal ini sangat mungkin menyebabkan adanya benturan kepentingan antara satu manajer dengan yang lain. Besarnya tanggung jawab yang diemban oleh masing-masing manajer HR dimungkinkan menyebabkan seseorang tidak dapat mengendalikan dirinya sendiri. Mereka terus melekukan pekerjaan diluar batas kemampuan pada suatu saat dan akan menjadi habit yang buruk. Yang pada akhirnya mereka tidak dapat melakukan self monitoring.
Dan dengan struktur organisasi matrix, secara fungsional masing-masing manajer melakukan tugas secara berhimpitan (siap pada fungsinya). Dan dalam segi proyek, dibutuhkan akses keahlian agar proyek yang ditangani selesai tepat pada waktunya, dana tepat sasaran dan semua tugas-tugas administrasi selesai.
Namun dengan struktur organisasi seperti ini, akan sangat tidak menguntungkan jika salah satu manajer tidak dapat menjalankan tugas sebagaimana mestinya. Akan lebih baik jika Nokia Corp dapat menempatkan karyawan yang membantu masing-masing manajer sesui keahlian dan kebutuhan. Hal itu bisa memback up tugas-tugas manajer jika ada sesuatu yang tidak diinginkan. Dengan proses perekrutan karyawan yang sudah memadai seperti sekarang pastinya Nokia Corp dapat berkembang lebih maju jika kebutuhan akan karyawan lebih mencukupi.
KESIMPULAN
Nokai Corp merupakan perusahaan besar yang sanagt mengedepankan aspek pengembangan SDM dalam memajukuan usahanya. Pihak perusahaan berusaha menerapkan pengendalian personal dalam perekrutan karyawannya. Sehingga orang-orang yang ada dalam posisi jabatan mereka adalah orang-orang yang kompeten dan andal dalam bidangnya masing-masing. Nokia Corp juga menerapkan pengendalian kultural dalam memejukan bisnisnya. Dengan memiliki CEO yang bernama Olli-Pekka Kallasvuo, seorang yang andal dan visioner merupakn contoh atasan yang dapat menjadi panutan bagi para manajer. Disini sangat nyata bahwa peran people control sangat berpengaruh terhadap kemajuan bisnis Nokia Corp.
PENUTUP
People contol memiliki peran yang sangat penting dalam keberhasilan strategi pengendalian apapun karena dalam pengendalian apapun selalu melibatkan orang didalamnya. Orang yang dapat memulai pengendalian pada diri sendiri diharapkan akan bisa saling mengendalikan terhadap orang lain dalam lingkungan sekitar. Sekian paper yang Saya susun, semoga dapat bermanfaat bagi para pembaca.
DAFTAR REFERENSI
www.nokia.com
www.hoihei.wordpers.com
www.google.com
Praptapa, Agung. 2009. The art of controlling people. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Nama : Dwi Hardianingsih
NIM : C1C007040
Pengendalian kinerja PT.Asuransi Umum Bumiputeramuda 1967
A. Pendahuluan
Suatu perusahaan dalam pencapaian tujuannya harus memperhatikan aspek pengendalian.Salah satu aspek yang penting bagi kemajuan perusahaan adalah pengendalian kinerja. Manajemen kinerja adalah salah satu kunci sukses sebuah organisasi. Pada saat suatu organisasi tumbuh dan berkembang, perkembangan tersebut akan diikuti oleh peningkatan kompleksitas dalam pengendalian organisasi. Oleh karena itu diperlukan sistem pengendalian kinerja yang sistematik dan teroganisir dengan baik. Dengan perencanaan dan proses implementasi yang baik, perusahaan dapat mencapai sukses secara berkesinambungan.
B. Pengertian Pengendalian Kinerja
Pengendalian kinerja merupakan salah satu aspek pengendalian yang sangat penting. Dengan melihat kinerja dari organisasi kita dapat mengukur seberapa jauh pemahaman karyawan terhadap tujuan perusahaan. Dalam pengendalian kinerja kita memerlukan suatu sistem penilaian kinerja atau Performance Measurement Systems (PMS). PMS adalah suatu mekanisme untuk mengkaitkan strategi dengan aktivitas organisasi, sehingga terdapat suatu penjaminan bahwa tujuan organisasi dapat tercapai.
nama: hilda mardiati r
nama:C1C007022
Pendahuluan
Perusahaan yang mempunyai strategi yang baik dan teratur kemungkinan besar tidak akan mengalami hambatan-hambatan dalam mengerjakan tugasnya dengan efektif (sebaiknya/semaksimal mungkin). Dan begitu pula sebaliknya bila perusahaan tidak mempunyai strategi yang baik dan teratur. Sehingga dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan oleh pimpinan kepada bawahan akan mengalami hambatan. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya rasa tanggung jawab dalam melaksanakan tugas yang diberikan oleh pimpinan kepada bawahan.
Hubungan organisasi itu sangat penting bagi karyawan untuk melakukan tugasnya sehingga dapat mencapai efektivitas kerja karyawan yang diinginkan oleh pihak perusahaan, bila organisasi itu berjalan dengan baik pada perusahaan itu maka karyawan secara tidak langsung dapat melakukan tugasnya dengan semaksimal mungkin. Sehingga akan berdampak bagi kelangsungan dan perkembangan perusahaan untuk mencapai tujuan dan dapat bersaing dengan perusahaan lain. Karena itu bagi seorang pimpinan harus mampu untuk menggerakkan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Disamping itu juga pemimpin harus dapat mengatasi semua masalah yang ada pada perusahaan tersebut sebaik mungkin.
Pengertian Responcibility Center
Adanya suatu pusat pertanggungjawaban adalah untuk memenuhi satu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Tujuannya adalah mengimplementasikan rencana strategi manajemen puncak. Secara garis besar pusat pertanggungjawaban dibedakan menjadi :
a. Pusat Biaya
Adalah pusat pertanggungjawaban dimana input diukur dalam satuan moneter dan output tidak diukur dalam satuan moneter. Secara umum ada dua macam pusat biaya, yaitu pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan.
b. Pusat Pendapatan
Adalah pusat pertanggungjawaban dimana output diukur dalam satuan moneter, tetapi tidak ada hubungannya dengan input. Karena pusat pendapatan adalah suatu organisasi pemasaran yang tidak mempunyai tanggung jawab terhadap laba.
c. Pusat Laba
Suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran.
d. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur atas dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang digunakan.
Jadi responsibility centre muncul karena adanya span of control atau jangkauan pengendalian, sehingga diperlukan pendelegasian wewenang. Yang pada akhirnya akan dimintai pertanggungjawaban atas wewenang yang diberikan melalui evaluasi kinerja responsibility centrepengendalian, sehingga diperlukan pendelegasian wewenang. Yang pada akhirnya akan dimintai pertanggungjawaban atas wewenang yang diberikan melalui evaluasi kinerja responsibility centre.
Sekilas bank Bukopin
Bank Bukopin yang sejak berdirinya tanggal 10 Juli 1970 menfokuskan diri pada segmen UMKMK, saat ini telah tumbuh dan berkembang menjadi bank yang masuk ke kelompok bank menengah di Indonesia dari sisi aset. Seiring dengan terbukanya kesempatan dan peningkatan kemampuan melayani kebutuhan masyarakat yang lebih luas, Bank Bukopin telah mengembangkan usahanya ke segmen komersial dan konsumer.
Ketiga segmen ini merupakan pilar bisnis Bank Bukopin, dengan pelayanan secara konvensional maupun syariah, yang didukung oleh sistem pengelolaan dana yang optimal, kehandalan teknologi informasi, kompetensi sumber daya manusia dan praktek tata kelola perusahaan yang baik. Landasan ini memungkinkan Bank Bukopin melangkah maju dan menempatkannya sebagai suatu bank yang kredibel. Operasional Bank Bukopin kini didukung oleh lebih dari 280 kantor yang tersebar di 22 provinsi di seluruh Indonesia yang terhubung secara real time on-line. Bank Bukopin juga telah membangun jaringan micro-banking yang diberi nama “Swamitra”, yang kini berjumlah 543 outlet, sebagai wujud program kemitraan dengan koperasi dan lembaga keuangan mikro. Dengan struktur permodalan yang semakin kokoh sebagai hasil pelaksanaan Initial Public Offering (IPO) pada bulan Juli 2006, Bank Bukopin terus mengembangkan program operasionalnya dengan menerapkan skala prioritas sesuai strategi jangka pendek yang telah disusun dengan matang. Penerapan strategi tersebut ditujukan untuk menjamin dipenuhinya layanan perbankan yang komprehensif kepada nasabah melalui jaringan yang terhubung secara nasional maupun internasional, produk yang beragam serta mutu pelayanan dengan standar yang tinggi.
Keseluruhan kegiatan dan program yang dilaksanakan pada akhirnya beruju ng pada sasaran terciptanya citra Bank Bukopin sebagai lembaga perbankan yang terpercaya dengan struktur keuangan yang kokoh, sehat dan efisien. Keberhasilan membangun kepercayaan tersebut akan mampu membuat Bank Bukopin tetap tumbuh memberi hasil terbaik secara berkelanjutan.
Struktur organisasi
A. Direktur Utama membawahi :
• Direktur Kepatuhan, Direktur Operasional, dan Direktur Bisnis
• Membawahi langsung Divisi Sekretariat Perusahaan, Internal Audit, Divisi Treasury, dan Corporate Planing
B. Direktur Kepatuhan membawahi beberapa divisi:
• Kepatuhan.
• Manajemen Resiko
• Sumber Daya Manusia
• Legal
C. Direktur Operasional membawahi beberapa divisi:
• Operasi
• Teknologi Informasi
• Keuangan
• Umum
D. Direktur Bisnis membawahi beberapa divisi:
• Bussines Planning & Development
• Special Asset Management
• Kredit Ritel
• Financial Institution & Public Sector
• Institution Relationship Manager
• Credit processing & Adm.
• Syariah
Usulan Responcibility Center
PT Bank Bukopin Cabang xx adalah salah satu badan usaha yang kegiatannya bergerak dibidang jasa perbankan. Yang berusaha agar tetap hidup dan berkembang sehingga dapat mencapai tujuan atau keuntungan serta tujuannya yang lain adalah dapat melayani dan memenuhi keinginan masyarakat sebaik mungkin.
Dalam melaksanakan kegiatannya PT Bank Bukopin Cabang xx ini menginginkan agar semua karyawan dapat melakukan pekerjaan atau tugas dengan baik. Tapi dalam hal ini PT Bank Bukopin masih mengalami suatu masalah atau hambatan yatiu bagian atau unit kerja Back Office yang mempunyai sub-bagian kliring, bagian kontrol, bagian administrasi kredit, bagian transfer, bagian pajak, bagian deposito, bagian sundris.
Pada bagian atau unit kerja ini terlihat masih adanya pembagian kerja yang kurang baik, dimana suatu pekerjaan yang dikerjakan oleh seorang karyawan bagian administrasi kredit melakukan juga pekerjaan bagian transfer, sehingga menyebabkan karyawan tersbeut tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya sesuai jadwal yang ditentukan dan sering terjadi penundaan pekerjaan sehingga bedampak pada lambatanya pelayanan bagian administrasi kredit pada PT Bank Bukopin Cabang xx terhadap nasabah, sehingga nasabah merasa tidak puas terhadap pelayanan tersebut. Ini berarti masih adanya perangkapan pelaksanaan tugas dari pembagian kerja tersebut. Sehingga fungsi dari organisasi yang sesungguhnya itu kuat berjalan dengan baik atau semestinya. Seharusnya bagian administrasi kredit melakukan tugasnya sendiri dan bagian transfer dilakukan oleh karyawan tersendiri. Karena pada masing-masing tugas memerlukan waktu dan konsentrasi dalam melaksanakan pekerjaan tersebut selesai secara maksimal. Dengan kata lain karyawan dapat bekerja secara efektif bila karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan pembagian kerja yang baik.
Untuk mengatasi kasus tersebut dan menciptakan responciblity center pada bank Bukopin, diperlukan adanya:
a. Kejelasan anggaran yang dirumuskan agar mudah dimengerti dan dipahami oleh para manajer pelaksana yang bertanggung jawab untuk pencapaiannya. Tujuan yang jelas, tidak membingungkan, tidak mengaburkan pemahaman akan menumbuhkan motivasi bagi para pelaksana, mengurangi kesalahan maka perlu partisipasi dari yang bertanggung jawab dalam pencapaiannya.
b. Tingkat kesulitan pencapaian anggaran. Agar ada semangat kesungguhan kerja yang optimal, maka sebaiknya anggaran tidak terlalu longgar ditetapkan tetapi juga tidak terlalu ketet/berat ditetapkan namun tetap memiliki tingkat kesulitan yang terukur. Sebab kalau terlalu mudah, pelaksanaan kurang optimal dan kurang bersungguh-sungguh bekerjanya. Sebaliknya kalau terlalu sulit kurang mendorong semangat motivasi dan bahkan dapat menimbulkan frustasi.
c. Dalam pelaksanaan hasilnya juga perlu pengukuran untuk itu anggaran perlu disosialisasikan sesuai dengan bidangnya kepada setiap pusat pertanggungjawaban sebagai pelaksana kegiatan. Perlu adanya persepsi yang terpada dari pelaksana.
d. Apa yang harus dilakukan dan berpedoman pada anggaran, begitu pula pengukurannya serta harus dilaporkan hasil-hasilnya, untuk selanjutnya dianalisis dan dievaluasi.
e. Bila evaluasi sudah dilakukan dapat diketahui apakah hasil yang dicapai menunjukkan kinerja baik atau kurang baik serta tindak lanjut apa yg harus dilakukan.
f. Setelah diketahui hasil evaluaisinya, perlu disampaikan umpan balik secara tepat waktu agar pelaksanaan sempat untuk melakukan perbaikan atau berupaya untuk lebih mengembangkan bagi dirinya maupun organisasi perbankan dimana mereka berkerja.
Disamping itu para manajer dan pelaksana memang harus memiliki dorongan motivasi diri yang murni dan tinggi untuk bekerja – berprestaisi ataupun bekerja berkinerja yang tinggi. Motivasi manajer berupa keinginan mempertahankan posisi, mendapatkan promosi, kenaikan gaji, mendapatkan status tertentu, ingin menjadi orang yang berpengaruh dan sebagainya.
Kesimpulan
Dalam hal ini Bank Bukopin masih belum bisa menjalankan responcibility center dengan baik. Hal ini terbukti pada kasus yang terjadi pada bank tersebut. Ini juga terjadi karena kurang tegas dan luasnya pimpinan dalam memberikan pendelegasian wewenang kepada bawahan. Dalam hal ini pimpinan masih turut campur dalam pelaksanaan pekerjaan. Sehingga manajer operasi pada saat membuat suatu keputusan tidak dapat membuat keputusan itu sendiri dengan cepat dan mengakibatkan terhambatnya kegiatan operasional perusahaan yang lain tertunda. Akibatnya aktivitas kerja di dalam perusahaan tersebut mengalami kemacetan dan sangat jelas berdampak merugikan perusahaan. Selain itu juga mengakibatkan timbulnya karyawan tersebut menjadi merasa tidak dipercaya dan tidak dapat melakukan pekerjaan dalam melaksanakan tugas yang sebelumnya telah diserahkan kepada pimpinan.
Penutup
Kegiatan pengendalian akan berjalan dengan efektif apabila direncanakan dan diterapkan guna mengendalikan resiko yang telah diidentifikasi. Kegitan pengendalian yang diterapkan pada semua tingkatan fungsional meliputi: kaji Ulang Manajemen (Top Level Reviews), operasional (functional Reviews), pengendalian Sistem Informasi, Pengendalian Aset Fisik (Physical Control), Dokumentasi. Sedangkan untuk pemisahan fungsi, hal ini dilakukan agar setiap orang dalam jabatannya tidak memiliki peluang untuk melakuakn dan menyembunyikan kesalahan atau penyimpangan dalam pelaksanaan tugasnya pada seluruh jenjang oragnisasi dan seluruh langkah kegiatan operasional. Maka dari itulah bank harus mematuhi prinsip pemisahan fungsi, yang dikenal sebagai “Four-Eyes Principle”.
Daftar referensi
http://investor.bukopin.co.id/ID/company_profile.htm
Agung Praptapa. 2009. The Art of Controlling People. Gramedia : Jakarta
nama: nita yulianuri
nim : C1C007023
Action Control pada Bank Mandiri
Pendahuluan
Sistem pengendalian manajemen merupakan salah satu faktor penting bagi kesuksesan perusahaan. Sistem pengendalian manajemen secara sederhana dapat berfungsi sebagai mekanisme untuk menurunkan tingkat ketidakpastian dalam pengambilan keputusan (Porporato, 2006).
Berdasarkan konsep Anthony dan Govindarajan, (2001: 128), sistem pengendalian manajemen merupakan unsur perilaku yang didalamnya terdapat unsur interaksi antar karyawan. Konsekuensinya, sistem pengendalian manajemen dan komunikasi merupakan suatu entitas yang tidak dapat dipisahkan, baik dalam teori maupun praktek. Karena pada dasarnya komunikasi adalah merupakan alat dari sistem pengendalian manajemen.
Keselarasan strategi adalah suatu keadaan tercapainya konsensus antar pihak-pihak yang berkepentingan dalam perusahaan (Joshi et al: 2003). Keselarasan strategi merupakan faktor penting dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan secara luas. Porporato (2006) menyatakan bahwa keselarasan strategi merupakan konsekuensi dari hasil sistem pengendalian manajemen yang efektif dan lingkungan komunikasi yang kondusif dalam perusahaan.
Pengertian action control
Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan aspek aktivitas (action), yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan yang dimaksud dalam hal ini adalah pihak bank mandiri bertekad untuk menurunkan jumlah kredit bermasalah atau kredit macet.
Action control akan efektif digunakan hanya apabila manajer yang mengendalikan mengetahui dengan baik bagaimana suatu pekerjaan seharusnya dilakukan. Pada jenis pekerjaan yang sederhana dan rutin manajer akan lebih mudah mengendalikan karyawannya melalui action control.
Sekilas tentang Bank Mandiri
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintaha Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank pemerintah -- Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Exim and Bapindo–dilebur menjadi Bank Mandiri. Masing-masing dari keempat legacy banks memainkan peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
Segera setelah merger, Bank Mandiri melaksanakan proses konsolidasi secara menyeluruh. Pada saat itu, kami menutup 194 kantor cabang yang saling berdekatan dan mengurang jumlah karyawan, dari jumlah gabungan 26.600 menjadi 17.620. Brand Bank Mandiri kami implementasikan secara sekaligus ke semua jaringan kami dan pada seluruh kegiatan periklanan dan promosi lainnya.
Satu dari sekian banyak keberhasilan Bank Mandiri yang paling signifikan adalah keberhasilan dalam menyelesaikan implementasi sistem teknologi baru. Sebelumnya kami mewarisi 9 core banking system yang berbeda dari keempat bank. Setelah melakukan investasi awal untuk segera mengkonsolidasikan kedalam system yang yang terbaik, kami melaksanakan sebuah program tiga tahun, dengan nilai US$200 juta, untuk mengganti core banking system kita menjadi satu system yang mempunyai kemampuan untuk mendukung kegiatan consumer banking kita yang sangat agresif. Hari ini, infrastruktur IT Bank Mandiri memberikan layanan straight-through processing dan interface tunggal pada seluruh nasabah.
Dengan aset yang terus bertumbuh sampai dengan diatas Rp 319 triliun, dan lebih dari 21 ribu karyawan yang tersebar pada 1000 kantor dalam negeri dan 6 kantor dan perwakilan luar negeri Bank Mandiri bertekad untuk memberikan keprimaan dalam layanan perbankan dan memberikan solusi keuangan yang sangat luas dalam investasi dan produk syariah, serta bancassurance untuk nasabah korporat, komersial, small business dan micro business selain nasabah individual kami. Tekad kami tersebut telah diakui dan dihargai sebagai peringkat pertama dalam Banking Service Excellence Award 2007 oleh Majalah Infobank.
Jaringan distribusi Bank Mandiri termasuk 3,186 ATMs, 7,051 ATMs in the LINK Network and 12,663 ATM Bersama Networks, and Electronic Data Capture (EDC) kurang lebih 25,254 di seluruh Indonesia. Bank Mandiri mempunyai 8.3 juta pemegang kartu ATM and 3.2 juta pengguna SMS Banking, 783,356 pengguna internet banking and 822,937 pengguna Call Mandiri dan lebih dari 1 juta pemegang kartu kredit Visa.
Struktur organisasi
President Director : E.C.W Neloe
Corporate Secretary and Compliance :I Wayan Agus Mertayasa
Office of Corp.Secretary : Djaman Sumadijaja
Legal :Muhammad Isa
Compliance : C. Paul Tehusijarana
Internal Audit :Hadi R. Pane
Treasury &Capital Markets :I Wayan Pugeg
Financial Inst &Overseas Network Mgt :J.B. Kendarto
Treasury Management :Jonker Sihombing
Corporate &Government :M. Sholeh Tasripan
Corporate Relationship Mgt :Fahruddin Yasin
Government Relationship Mgt :Abdul Rachman
Corporate Product Mgt :Herry D. Pohan
Retail Banking :Omar S. Anwar
Commercial Banking :Ventje Rahardjo
Consumer Card Product Mgmt & Sales :Kemal I Santoso
Consumer Liabilities&Other Product :Kostaman Thayib
Mass Market Loan :Sarastri Baskoro
Risk Management :I Wayan Pugeg
Market Risk :Pardi Sudrajat
Portfolio & Operational Risk Mgmt :Ari Basuseno
Corp.Credit Risk Mgmt :Roy A. Ilham
Credit Recovery :Sigit Pramono
Retail.Credit Risk Approval :Riani T. Bondan
Action control pada mandiri
Manajemen baru Bank Mandiri bertekad untuk menurunkan jumlah kredit bermasalah (non performing loan/NPL) yang per Maret 2005 mencapai Rp 17,7 triliun atau 17,8% dari total kredit sekitar Rp 99,5 triliun. Direktur Utama Bank Mandiri Agus Martowardojo menegaskan, pihaknya akan memberikan perhatian ekstra atas lonjakan kredit bermasalah itu. "Kami akan membentuk grup khusus untuk menangani kredit bermasalah," kata Agus pada Senior Editor Meeting di Plaza Mandiri Jakarta, 30 Mei. Selain itu, jelas dia, pihaknya akan melakukan konsolidasi atas kredit korporasi, termasuk mengkaji ulang target pasar, proses kredit, kepatuhan, sistem pengendalian intern, hingga sumber daya manusia di Bank Mandiri.
Bank Mandiri pada 30 Mei, mengumumkan laba bersih pada kuartal pertama 2005 tercatat Rp 519 miliar, turun 70,2% dibandingkan periode sama 2004 yang mencapai Rp 1,7 triliun. "Menurunnya laba bersih itu terutama disebabkan penyesuaian kolektibilitas Bank Mandiri terhadap hasil pemeriksaan Bank Indonesia per September 2004," ujar Nimrod Sitorus, Direktur Bank Mandiri. Berdasarkan hasil pemeriksaan per September 2004, BI menetapkan NPL Bank Mandiri sebesar 19,25%. Selain itu, menurut Nimrod, lonjakan kredit bermasalah itu juga disebabkan penyesuaian kolektibilitas kredit yang mengacu Peraturan Bank Indonesia (PBI) NO 7/2/PBI/2005 tentang kualitas aktiva produktif. Dalam periode tersebut, menurut Nimrod, terjadi penurunan kolektibilitas kredit korporasi dan komersial sebesar Rp 11,2 triliun yang sebagian besar merupakan kredit restrukturisasi. "Dari total kredit yang kolektibilitasnya menurun itu, 65,5% masih membayar bunga dengan lancar," jelas Nimrod.
Usulan action control
Menurut pendapat saya, sistem pengendalian yang diambil oleh manajer itu cukup baik dalam hal penurunan jumlah kredit bermasalah. Karena dalam aktivitasnya, tidak semua sektor ekonomi dan kegiatan usaha boleh dibantu pembiayaannya dengan kredit bank dan ada beberapa jenis usaha yang harus dihindari untuk kegiatan kredit. Jadi pihak manajemen Bank Mandiri cukup selektif dalam memilih siapa saja yang akan diberi kredit, agar tidak terjadinya kredit macet. Cara pihak manajemen dalam melakukan pengendalian aktivitas ini dengan mewajibkan seluruh pegawai Bank Mandiri memiliki buku saku yang berjudul “perilaku insan bank mandiri”. Buku tersebut berisi 5 nilai budaya kerja bank mandiri dan dimana dari 5 budaya nilai kerja tersebut terdapat 10 perilaku insan Bank Mandiri, cara ini sangat efektif sekali dalam pengendalian para kayawan bank mandiri.
Kesimpulan
Sejak berdirinya, Bank Mandiri telah bekerja keras untuk menciptakan tim manajemen yang kuat dan professional yang bekerja berlandaskan pada prinsip-prinsip good corporate governance yang telah diakui secara internasional. Bank Mandiri disupervisi oleh Dewan Komisaris yang ditunjuk oleh Menteri Negara BUMN yang dipilih berdasarkan anggota komunitas keuangan yang terpandang. Manajemen ekskutif tertinggi adalah Dewan Direksi yang dipimpin oleh Direktur Utama. Dewan Direksi kami terdiri dari banker dari legacy banks dan juga dari luar yang independen dan sangat kompeten. Bank Mandiri juga mempunyai fungsi offices of compliance, audit dan corporate secretary, dan juga menjadi obyek pemeriksaan rutin dari auditor eksternal yang dilakukan oleh Bank Indonesia, BPKP dan BPK serta auditor internasional. AsiaMoney magazine memberikan penghargaan atas komitmen kami atas penerapan GCG dengan memberikan Corporate Governance Award untuk katagori Best Overall for Corporate Governance in Indonesia dan Best for Disclosure and transparency.
Penutup
Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan aspek aktivitas (action), yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan yang dimaksud dalam hal ini adalah pihak bank mandiri bertekad untuk menurunkan jumlah kredit bermasalah atau kredit macet. Manajemen baru Bank Mandiri bertekad untuk menurunkan jumlah kredit bermasalah (non performing loan/NPL) yang per Maret 2005 mencapai Rp 17,7 triliun atau 17,8% dari total kredit sekitar Rp 99,5 triliun. Direktur Utama Bank Mandiri Agus Martowardojo menegaskan, pihaknya akan memberikan perhatian ekstra atas lonjakan kredit bermasalah itu.
Daftar referensi
Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
http://www.google. http://www.bankmandiri.co.id/
Tisna Putri U
C1C007015
Action Control PT PLN
PENDAHULUAN
Setiap perusahaan pasti membutuhkan suatu pengendalian didalamnya. Karena dengan adanya pegendalian maka perusahaan tersebut akan mencapai tujuannya. Seorang pakar management control system, Merchant, manawarkan tiga strategi pengendalian, yaitu: pengendalian hasil (result control), pengendalian aksi (action control), pengendalian orang (people control).
PENGERTIAN
Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan aspek aktivitas (action), yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Action control digunakan untuk mendapatkan keyakinan bahwa karyawan manjalankan pekerjaan yang berakibat baik bagi organisasi. Action control akan efektif digunakan hanya apabila manajer yang mengendalikan mengetahui dengan baik bagaimana suatu pekerjaan seharusnya dilakukan.
SEKILAS TENTANG
Visi : “Menjadi perusahaan distribusi tenaga listrik yang handal, tangguh dan ber kembang”.
Misi :
1. Melaksanakan bisnis distribusi tentang listrik yang berorientasi kepada pelanggan, karyaawan dan pemilik.
2. Meningkatkan profasionalisme SDM.
3. Menjadikan bisnis tenaga listrik sebagai sarana pendorong pertombuhan ekonomi nasional.
4. Melaksanakan usaha sesuai kaidah bisnis.
PT PLN memiliki tujuan : corporatisasi (kelayakan keuangan) sebagai perisahaan yang mandiri; transparansi/akuntabilitas dalam bidang peran, tugas,tanggung jawab dan wewenang; peningkatan efisiensi dan pengembangan usaha.
STRUKTUR ORGANISASI
General Manajer
Aidotor Internal
Manajer Niaga
Manajer Distribsi
Manajer Perencanaan
Manajer Keuangan
Manajer SDM & organisasi
Manajer Komunikasi, Hukum & Administrasi
Manajer AJ
Manajer APD
Manajer APL
ACTION CONTROL
Memiliki sistem kelistrikan yang andal, dengan dukungan sistem Jaringan Tenaga Listrik (JTL) yang terdiri dari:
• Sistem JTL yang lengkap yang terdiri dari JTM 11.510 Kms, JTR 25.087 Kms, Gardu Distribusi (GD) 11.006 unit, Gardu Hubung (GH) 173 unit (status Januari 2003) dan konfigurasi jaringan yang sedemikian rupa sehingga menjamin keandalan pasokan tenaga listrik ke konsumen.
• Tersebarnya Area-Area Pelayanan yang berjumlah 35 unit di Wilayah Distribusi Jakarta dan Tangerang yang mendekati konsentrasi pelanggan, sehingga menjamin kecepatan pelayanan kepada masyarakat pelanggan.
USULAN
Menirut saya action control pada PT PLN sudah cukup baik, namun masih perlu peningkatan lagi agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Mungkin masih harus ada perbaikan lagi dalam penerapan sistemnya. Sehingga sistem pengendaliannya dapat berjalan dengan baik.
KESIMPULAN
Tingginya pertumbuhan akan permintaan tenaga listrik yang mencapai 11% sebelum terjadinya krisis moneter, merupakan suatu peluang bisnis yang menjanjikan.
Jika sebuah pengendaliaan sudah berjalan dengan baik maka tujuan perusahaan yang diinginkan dapat tercapai. Maka dari itu dibutuhkan rencana yang tepat dan benar.
PENUTUP
Sekian pemaparan dari saya tentang Action Control PT PLN, semoga dapat bermanfaat bagi pembaca. Mohon maaf bila ada kesalahan. Terima kasih.
DAFTAR REFERENSI
Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
www.plnjaya.co.id
Nama : Fajar Kurnia Imam Saputra
Nim : C1C007089
Strategi Pengendalian Melalui Grand Strategy dan Growth Strategy PT. Indosat
1. Pendahuluan
Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi menjadi sangat penting. Telekomunikasi sebagai wahana bagi pertukaran informasi akan semakin memperhatikan aspek kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu cepat, baik dilihat dari isi maupun teknologi yang digunakan untuk menyampaikan informasi.
Maka dari itu, diperlukan suatu strategi pengendalian dalam suatu perusahaan agar dapat bersaing dengan pasar secara global. Penerapan strategi pengendalian perusahaan secara tepat dapat membantu meningkatkan kinerja perusahaan, sehingga dapat membantu perusahaan dalam mencapai visi dan misinya.
2. Pengertian Strategi Pengendalian
Strategi pengendalian adalah suatu strategi yang kita bangun agar kita mendapatkan apa yang kita maui. Dalam konteks perusahaan, strategi pengendalian adalah suatu upaya dalam manajemen agar perusahaan dapat mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. Pada umumnya, strategi perusahaan menawarkan tiga strategi agar pengendalian dapat berjalan dengan baik. Yakni, pengendalian hasil, pengendalian aksi, dan pengendalian orang.
3. Sekilas Tentang Indosat
PT. Indonesian Satellite Corporation (Indosat) didirikan pada tahun 1967 sebagai anak perusahaan yang dimiliki secara penuh oleh International Telephone and Telegraph Corporation (ITT). Tahun 1969, Indosat memulai operasi komersialnya dan telah menjadi penyedia utama jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, menghubungkan Indonesia secara langsung ke hampir 252 negara dan tujuan di seluruh dunia. Bisnis utama Indosat adalah menyediakan jasa switched dan non-switched telekomunikasi internasional. Indosat ditugaskan pemerintah Indonesia untuk membangun, mentransfer, dan mengoperasikan selama 20 tahun sebuah stasiun bumi Intelsat di Indonesia untuk mengakses penggunaan kapasitas Intelsat di satelit Indian Ocean Region (IOR). Tahun 1980, ITT menjual Indosat kepada pemerintah Indonesia. Setelah transfer, Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara dalam bentuk Perseroan Terbatas, dan menjadi satu-satunya penyedia jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Pada waktu itu, Pemerintah Indonesia mentransfer kepemilikan fasilitas Indosat kepada Indosat. Tahun 1982, dalam rangka memisahkan secara efektif jaringan telekomunikasi domestik dan internasional, seluruh kepemilikan Perumtel pada kabel bawah laut internasional dan gerbang serta operator internasionalnya di Jakarta ditransfer ke Indosat dan Indosat mentransfer aset tertentu yang berhubungan dengan telekomunikasi domestik ke Perumtel. Pada bulan Oktober 1994, Indosat menyelesaikan initial global public offering saham-sahamnya. Saham-saham tersebut diperdagangkan baik di Bursa Efek Jakarta maupun New York Stock Exchange.
Pada bulan juni 2008, Qatar Telecom (Qtel) membeli semua saham yang ada pada Indonesia Communications Limited from Singapore Technologies Telemedia Pte. Ltd. Dan menjadi pemegang saham terbesar Indosat. Indosat menjadi kontribusi terbesar dalam pelanggan Qatar Telecom dan merupakan salah satu alat untuk mencapai visi Qtel menjadi top 20 operator komunikasi di dunia pada 2020.
4. Struktur Organisasi PT. Indosat
President Director : Harry Sasongko Tirtotjondro
Director and Chief Commercial Officer : Dr. Kaizad B. Heerjee
Director and Chief Wholesale and Infrastructure : Fadzri Santosa
Director : Peter Kuncewicz
Steve Hobbs
5. Strategi Pengendalian PT. Indosat
Grand Strategy
Adaptasi pada perubahan lingkungan yang cepat dalam telekomunikasi telah menjadi critical factor bagi Indosat. Peningkatan kompetisi, perubahan teknologi, dan aliansi strategi global , di antara kesemuanya, sedang membentuk pasar telekomunikasi yang akan datang.
Dalam menanggapi tantangan-tantangan baru tersebut Indosat telah membangun cetak biru pertumbuhan, dikenal sebagai Grand Strategy Indosat 2000:
• Jasa Telekomunikasi Internasional Dasar akan tetap menjadi core business Indosat
• Peranan regional dan internasional yang terus meningkat
• Jasa selular dan sistem satelit bergerak saat ini sedang diperluas melalui perusahaan selular lokal dan konsorsium internasional
• Jasa bernilai-tambah yang meliputi telekomunikasi pada saat ini, integrasi sistem dan informasi multimedia dan hiburan yang melengkapi dan menambah nilai dari jasa core Indosat
Growth Strategy
Indosat berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis "1-plus-3" yang mencoba:
"1" Membangun jasa telekomunikasi internasional melingkupi central core business
Lalu-lintas telekomunikasi internasional Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. Setelah membangun akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen.
1. Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi domestik
Indosat memandang investasinya pada infrastruktur telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia (Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.
2. Meningkatkan peranannya dalam telekomunikasi regional dan internasional
Indosat memulai proyek internasional, melibatkan join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan, Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia Tenggara.
3. Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer
Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa –jasa ini tersedia melalui perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet.
6. Usulan Strategi Pengendalian PT. Indosat
Strategi yang diterapkan oleh PT Indosat sudah cukup baik, hanya saja PT. Indosat harus lebih dapat memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk mengambil peluang-peluang yang bersifat strategis , serta memperbaiki kelemahannya terutama menyangkut budaya bersaing dalam menghadapi ancaman masuknya pendatang baru dari luar negeri.
Selain itu, PT. Indosat harus Melakukan langkah-langkah yang tepat dan berhati-hati dalam menghadapi fluktuasi ekonomi global, sehingga dapat menjaga apa yang telah dicapai perusahaan selama ini.
7. Kesimpulan
Adaptasi pada perubahan lingkungan yang cepat dalam telekomunikasi telah menjadi critical factor bagi Indosat. Peningkatan kompetisi, perubahan teknologi, dan aliansi strategi global , di antara kesemuanya, sedang membentuk pasar telekomunikasi yang akan datang. Maka dari itu PT. Indosat menggunakan Grand Strategy untuk mengatasinya. Sedangkan dalam usaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, PT. Indosat memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia (Growth Strategy).
8. Penutup
Setiap perusahaan dalam menghadapi persaingan global harus memiliki suatu strategi pengendalian yang baik agar dapat menghadapi setiap tantangan perusahaan yang ada. Strategi ini diperlukan guna menjaga tercapainya target-target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dengan tercapainya target-target perusahaan, maka diharapkan perusahaan juga dapat mencapai visi dan misinya. Mengingat pentingnya strategi pengendalian bagi perusahaan, diharapkan perusahaan dapat menerapkannya dengan baik.
9. Daftar Referensi
1. www.indosat.com
2. Artikel Muhamad Shiroth: Manajemen Strategi Studi Kasus PT. Indosat
3. Praptapa, Agung. 2009. The art of controlling people. Jakarta:PT Gramedia Pustaka Utama
Asri Wulandari Daryoko
C1C007086
RESPONSIBILITY CENTRE PADA BANK MASPION
1. PENDAHULUAN
Di era globalisasi ini persaingan antar perusahaan dan organisasi semakin besar dan deras. Perusahaan dan organisasi tersebut dituntut untuk dapat lebih berkembang dan lebih kreatif agar dapat bertahan dipersaingan global ini. Pada saat perusahaan semakin berkembang dan maju, maka memungkinkan terbentuknya struktur organisasi yang semakin banyak dan kompleks yang dapat menyebabkan keterbatasan jangkauan pengendalian. Oleh karena itu, dibutuhkan manajemen yang dapat mengawasi serta megendalikan kegiatan di perusahaan tersebut.
2. PENGERTIAN RESPONSIBILITY CENTRE
Responsibility Centre merupakan konsekuaensi adanya keterbatasan untuk melakukan pengendalian secara langsung sampai pada lini terbawah dari perusahaan tersebut. Pada prinsipnya terdapat empat macam pusat pertanggungjawaban, yaitu:
1. Pusat Pendapatan ( Revenue Centre) Terdapat dua macam output, yaitu output yang mudah diukur dan yang tidak mudah diukur. Pusat pendapatan unit organisasi yang outputnya dapat diukur secara moneter adalah Bagian Pemasaran. Sedangkan output yang tidak mudah diukur dalam satuan moneter adalah Bagian Personalia.
2. Pusat Biaya ( expense centre atau cost sentre)
Pada pusat biaya ini ouput yang dihasilkan tetap dapat diukur, hanya saja tidak dalam satuan moneter.
3. Pusat Laba ( profit centre)
Adalah pusat pertanggungjawaban yang bertanggung jawab atas pendapatan maupun biaya. Laba (profit) adalah kelebihan pendapatan atas biaya-biaya yang dikeluarkan.
4. Pusat Investasi (investment centre)
Adalah pusat pertanggungjawaban yang bertanggung jawab atas laba maupun investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut.
3. SEKILAS BANK MASPION
PT Bank Maspion Indonesia (Bank) didirikan pada bulan April 1990 dengan modal dasar Rp.33 miliar dan jumlah awal karyawan 20 orang. P.T. Bank Maspion Indonesia berkembang dengan pesat sehingga pada 28 Juli 1995, P.T. Bank Maspion Indonesia telah menyandang predikat sebagai Bank Devisa. Kemajuan Bank terlihat pula dari Total Asset yang meningkat menjadi Rp. 1.148.279 juta pada akhir tahun 2001.
Dengan penerapan seutuhnya akan nilai-nilai dari budaya perusahaan seperti loyalitas dan kerja keras, keunggulan dalam biaya, kualitas dalam pelayanan, dan rasa kebersamaan antar sesama, kinerja Bank mengalami peningkatan seiring dengan perjalanan waktu sehingga jumlah modal, karyawan, dan jaringan kantor telah berkembang. Jumlah kantor khususnya meningkat dengan pesat melalui kantor dan kios ATM++, yang pada Desember 2001 sudah mencapai 46 kantor. Sumber daya manusia pun terus bertambah menjadi 642 karyawan.
4. STRUKTUR ORGANISASI BANK MASPION
a. HENRY KAUNANG
KOMISARIS
Usia 45 tahun. Menjabat sebagai Komisaris Bank Maspion sejak tahun 1994. Bergabung dengan Bank pada tahun 1993 sebagai Wakil Komisaris. Menyelesaikan pendidikan di Hamburg Universitaet, Hamburg, Jerman.
b. MAYJEND. (PURN.) KOESPARMONO IRSAN
KOMISARIS
Usia 66 tahun. Menjabat sebagai Komisaris Bank Maspion sejak tahun 1996. Anggota Komnas Kekerasan Terhadap Wanita sejak tahun 1998. Anggota Komnas HAM Indonesia dan anggota Dewan Komisaris P.T. Jasa Marga sejak tahun 1996. Deputy Operasi Kapolri tahun 1992-1995. Gubernur Akademi Kepolisian RI tahun 1992 - 1993. Kapolda Jawa Timur tahun 1990 - 1992. Direktur Reserse Polri tahun 1988 - 1990. Menyelesaikan pendidikan terakhir MBA di GAUF Manila pada tahun 1996.
c. HERMAN HALIM
DIREKTUR UTAMA
Usia 52 tahun. Direktur Utama Bank sejak tahun 1991. Bergabung dengan Bank pada tahun 1990 sebagai Direktur. Memulai karirnya sebagai Manajer Akunting di Saritama Group tahun 1974 - 1975, selanjutnya sebagai Kepala Akunting di salah satu bank regional dari tahun 1975 - 1977. Pada tahun 1977 - 1987 bekerja pada Maspion Group dengan jabatan terakhir sebagai Asisten Direktur. Menyelesaikan Master of Business Administration di Institute European University pada tahun 1992.
d. GOENAWAN MOELIONO
DIREKTUR OPERASIONAL
Usia 55 tahun. Bergabung dengan Bank Maspion sebagai Direktur Operasional sejak tahun 1996. Karirnya di perbankan diawali sebagai Pimpinan Cabang Surabaya & Staff Direksi P.T. Tamara Commercial Bank dari tahun 1975 - 1987. Karir selanjutnya di Bank Windu Kentjana sebagai Pimpinan Cabang Tanah Abang Jakarta dan Surabaya dari tahun 1987 - 1996.
e. SRI REDJEKI
DIREKTUR KREDIT
Usia 59 tahun. Direktur Kredit sejak tahun 1995. Memulai karir perbankan sebagai staff Bank Pembangunan Daerah di Semarang dari tahun 1967 - 1969. Selanjutnya bekerja di Bank Dagang Negara dari tahun 1969 - 1986 dengan jabatan terakhir sebagai Kepala Bagian Kredit dan Account Officer. Pada tahun 1980 - 1986 ditunjuk sebagai tenaga pengajar pada program pelatihan di Bank Dagang Negara. Kariernya di Bank Maspion dimulai sebagai Manager Kredit pada tahun 1990. Selanjutnya menjabat sebagai Asisten Direktur Bank Maspion dari tahun 1994 - 1995.
f. IIS HERIJATI
DIREKTUR KEPATUHAN
Usia 39 tahun. Direktur Kepatuhan Bank Maspion mulai tahun 1999. Memulai karirnya sebagai staff akunting di PT. Surabaya Agung Industry Pulp & Paper dari tahun 1989 - 1990. Karirnya di Bank Maspion dimulai sebagai staff akunting dari tahun 1990 - 1992. Menjabat sebagai Asisten Manager Akunting dari tahun 1992 - 1993, Manager Akunting Bank dari tahun 1994 - 1995, dan Asisten Direktur Bank dari tahun 1996-1999. Menyelesaikan pendidikan formal di Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga pada tahun 1990.
g. YUNITA WANDA
DIREKTUR MARKETING
Usia 44 tahun. Direktur Marketing Bank mulai tahun 2000. Memulai karirnya sebagai staff teller pada Bank BCA tahun 1980-1981. Melanjutkan karirnya pada PT Borwita pada tahun 1981-1983 sebagai accounting officer dan PT. Maspion pada tahun 1983-1990 dengan jabatan terakhir sebagai executive dibidang administrasi. Bergabung dengan Bank Maspion sejak tahun 1990 sebagai marketing officer. Menjabat sebagai Pimpinan Cabang Pembantu pada tahun 1992 - 1997. Menjabat sebagai Pimpinan Cabang pada tahun 1997 - 1999. Menjabat sebagai Asisten Direktur pada tahun 1999 - 2000.
5. RESPONSIBILITY CENTRE PADA BANK MASPION
DEWAN KOMISARIS
Dewan Komisaris bertanggung jawab melakukan fungsi pengawasan atas pelaksanaan kebijakan dan operasional Bank serta memberikan arahan kepada Direksi dalam menjalankan Bank. Dalam melaksanakan tugasnya Dewan Komisaris dibantu oleh komite-komite pengawasan yaitu Komite Audit, Komite Pemantau Risiko serta Komite Remunerasi dan Nominasi. Pada akhir 2008, anggota Dewan Komisaris Bank Maspion adalah sebagai berikut:
Henry Kaunang
Koesparmono Irsan
Seluruh anggota Dewan Komisaris merupakan Komisaris Independen yang tidak mempunyai keterkaitan dengan pemegang saham, Direksi maupun sesama anggota Komisaris lainnya. Anggota Dewan Komisaris tidak merangkap jabatan pada bank atau perusahaan lain.
Tugas dan Tanggung Jawab Dewan Komisaris
Sesuai dengan Anggaran Dasar Bank serta Pedoman dan Tata Tertib Kerja Dewan Komisaris, tugas dan tanggung jawab Dewan Komisaris secara garis besar adalah sebagai berikut:
1. Dewan Komisaris bertanggung jawab untuk memastikan pelaksanaan Good Corporate Governance dalam setiap aktivitas Bank pada seluruh jenjang organisasi.
2. Dewan Komisaris bertanggung jawab melaksanakan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Direksi, serta memberikan arahan kepada Direksi.
3. Dewan Komisaris memberikan pengarahan, melakukan pemantauan dan evaluasi terhadap pelaksanaan kebijakan strategis Bank.
4. Dewan Komisaris dilarang melakukan keputusan operasional Bank kecuali:
a. penyediaan dana kepada pihak terkait sesuai ketentuan Bank Indonesia mengenai Batas Maksimum Pemberian Kredit;
b. hal-hal lain sesuai Anggaran Dasar atau peraturan perundangan yang berlaku Pengambilan keputusan oleh Dewan Komisaris tidak melepaskan Direksi dari tanggung jawab manajemen Bank.
5. Dewan Komisaris wajib memastikan bahwa Direksi telah menindaklanjuti temuan audit dan rekomendasi dari Satuan Kerja Audit Intern, auditor ekstern, hasil pengawasan Bank Indonesia dan atau otoritas lain.
6. Dewan Komisaris wajib memberitahukan kepada Bank Indonesia paling lambat 7 (tujuh) hari sejak ditemukannya:
a. pelanggaran peraturan perundang-undangan di bidang keuangan dan perbankan; dan
b. keadaan atau perkiraan keadaan yang dapat membahayakan kelangsungan usaha Bank.
7. Dalam rangka mendukung efektivitas pelaksanaan tugas dan tanggung jawabnya, Dewan Komisaris wajib membentuk paling kurang:
a. Komite Audit
b. Komite Pemantau Risiko
c. Komite Remunerasi dan Nominasi
8. Dewan Komisaris wajib memastikan bahwa komite yang telah dibentuk menjalankan tugasnya secara efektif.
9. Dewan Komisaris wajib memiliki pedoman dan tata tertib kerja yang bersifat mengikat bagi setiap anggota Dewan Komisaris yang minimal memuat:
a. pengaturan etika kerja;
b. waktu kerja; dan
c. pengaturan rapat, meliputi agenda, kuorum, pengambilan keputusan, hak anggota, perbedaan pendapat dan risalah rapat
10. Dewan Komisaris wajib menyediakan waktu yang cukup untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya secara optimal.
DIREKSI
Direksi bertanggung jawab mengelola serta menetapkan arah strategis Bank, memastikan pencapaian sasaran dan tujuan usaha, memastikan adanya pengendalian internal yang memadai untuk melindungi bank dari risiko yang timbul serta memastikan pelaksanaan tata kelola perusahaan yang baik. Dalam melaksanakan tugasnya Direksi dibantu oleh komite-komite eksekutif yaitu Komite Manajemen Risiko, Komite Kredit dan Komite Aktiva-Pasiva. Direksi Bank Maspion terdiri dari Direktur Utama dan 4 Direktur termasuk Direktur Kepatuhan yang tidak membawahi kegiatan operasional dan bertugas memastikan bahwa Bank telah mematuhi seluruh peraturan dan perundang-undangan yang berlaku. Tugas dan tanggung jawab tiap anggota Direksi telah diatur dengan jelas termasuk jalur kewenangan dan kewajiban. Seluruh anggota Direksi bersifat independen, tidak mempunyai keterkaitan dengan pemegang saham, Komisaris maupun sesama anggota Direksi lainnya. Anggota Direksi juga tidak merangkap jabatan pada bank atau perusahaan lain.
Tugas dan Tanggung Tugas dan Tanggung Jawab Direksi
Sesuai dengan Anggaran Dasar Bank maupun Pedoman dan Tata Tertib Kerja Direksi, tugas dan tanggung jawab Direksi secara garis besar adalah sebagai berikut:
1. Direksi bertanggung jawab penuh atas pelaksanaan kepengurusan Bank serta menentukan dan menerapkan rencana strategis Bank.
2. Direksi mengelola Bank sesuai dengan kewenangan dan tanggung jawab sebagaimana diatur dalam Anggaran Dasar dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
3. Direksi wajib menindaklanjuti temuan audit dan rekomendasi dari Satuan Kerja Audit Intern Bank, auditor eksternal, hasil pengawasan Bank Indonesia dan/ atau hasil pengawasan otoritas lain.
4. Direksi wajib melaksanakan prinsip-prinsip Good Corporate Governance dalam setiap kegiatan usaha Bank pada seluruh tingkatan atau jenjang organisasi.
5. Dalam menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance, Direksi minimal wajib membentuk:
a. Satuan Kerja Audit Intern
b. Satuan Kerja Manajemen Risiko dan Komite Manajemen Risiko
c. Satuan Kerja Kepatuhan
6. Direksi wajib mengungkapkan kepada pegawai kebijakan Bank yang bersifat strategis di bidang kepegawaian.
7. Direksi dilarang menggunakan penasehat perorangan dan/atau jasa professional sebagai konsultan kecuali memenuhi persyaratan sebagai berikut:
a. proyek bersifat khusus
b. didasari oleh kontrak yang jelas, yang sekurang-kurangnya mencakup lingkup kerja, tanggung jawab dan jangka waktu pekerjaan serta biaya
c. konsultan adalah Pihak Independen dan memiliki kualifikasi untuk mengerjakan proyek yang bersifat khusus.
8. Direksi wajib menyediakan data dan informasi yang akurat, relevan dan tepat waktu kepada Dewan Komisaris.
9. Direksi wajib memiliki Pedoman dan Tata Tertib Kerja yang bersifat mengikat setiap anggota Direksi yang minimal memuat:
a. pengaturan etika kerja;
b. waktu kerja; dan
c. pengaturan rapat, yang minimal meliputi agenda, kuorum, pengambilan keputusan, hak anggota, perbedaan pendapat dan risalah rapat
10. Segala keputusan Direksi yang diambil sesuai dengan pedoman dan tata tertib kerja mengikat dan menjadi tanggung jawab seluruh anggota Direksi.
6. USULAN RESPONSIBILITY CENTRE PADA BANK MASPION
Manajemen pada Bank Maspion dapat lebih aktif dalam melibatkan seluruh anggotanya lewat manajer-manajer yang telah ditunjuk untuk membawahi sekian banyak karyawan yang ada. Serta memberi motivasi kepada seluruh bawahannya agar melakukan kinerja yang terbaik.
7. KESIMPULAN
Bank Maspion telah menjalankan system pengendalian pusat pertanggungjawaban secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan Bank tersebut. Dengan adanya pusat pertanggugjawaban dalam Bank Maspion ini, proses pengambilan keputusan dapat lebih cepat dan tepat sasaran. Serta didukung oleh struktur organisasi yang kuat dan solid sehingga dapat menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang kondusif dan nyaman yang dapat meningkatkan pelayanan terhadap konsumen.
8. PENUTUP
Semakin maju dan berkembangnya perusahaan mengakibatkan semakin besarnya struktur organisasi. Sehingga dibutuhkan adanya system penanganan yang baik, salah satunya dengan responsibility centre atau pusat pertanggugjawaban. Pusat pertanggugjawaban yang baik adalah yang efektif dan efisien.
9. DAFTAR REFERENSI
Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
www.maspion.com
NAMA : TRI TARWOCO
NIM : C1C007056
PEOPLE CONTROL PT SHARP YOSANTA INDONESIA MELALUI SISTEM PAKAR
1. PENDAHULUAN
Perusahaan merupakan suatu organisasi yang terdiri dari berbagai macam bagian yang memiliki fungsi yang berbeda namun saling mendukung satu dengan yang lainnya untuk mencapai tujuan yang sama. Di setiap bagian-bagian yang ada dalam suatu perusahaan diperlukan adanya suatu pengendalian agar setiap bagian berjalan sesuai fungsi serta dapat mewujudkan tujuan perusahaan. Dalam Sistem Pengendalian Manajemen dikenal 3 pengendalian yaitu result control, action control dan people control.Untuk pembahasan ini PT Sharp Yosanta Indonesia melakukan strategi people control melalui sistem pakar guna menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat.
NAMA : YUNIAR WILDA FITRIANI
NIM : C1C006116
PENERAPAN STRATEGI PENGENDALIAN PADA PT. ADARO ENERGY Tbk.
1. Pendahuluan
Sebuah perusahaan pasti memilki caranya sendiri dalam melakukan pengendalian pada apa yang ada di dalam perusahaannya tersebut. Pengendalian itu tentu saja di sesuaikan dengan karakter dari perusahaan. dalam satu perusahaan tidak hanya menerapkan satu pengendalian saja.
.....
Anisa Eko Riani
C1C007082
Strategi Pengendalian pada PT ASKES (Persero)
Pendahuluan
Perusahaan merupakan unit kegiatan yang tidak hanya digerakkan oleh satu atau dua orang saja. Perusahaan merupakan suatu organisasi besar yang diperlukan adanya pengendalian dalam bekerja. Pengendalian yang ada dapat berupa pengendalian hasil dimana setiap orang bekerja dengan acuan hasil yang baik dengan melakukan pekerjaan ydengan cara yang lebih baik pula. Pengendalian aktivitas yaitu mengendalikan para pekerja dengan suatu kebiasaan yang dapat memicu mereka dalam melakukan pekerjaan yang lebih baik. Dan pengendalian orang dengan memfokuskan tipe pekerjaan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaan. Dengan adanya tipe-tipe pengendalian tersebut sebuah perusahaan dapat memeilih cara pengendalian manakah yang terbaik bagi perusahaannya.
Pengertian Action Control
Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan aspek aktivitas (action), yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Action control akan efektif digunakan hanya apabila manajer yang mengendalikan mengetahuidengan baik bagaimana suatu pekerjaan seharusnya dilakukan. Action control dapt dilakukan dengan empat cara yaitu pembatasan prilaku,penelaahan sebelum pekerjaan dilakukan,pertanggungjawaban pelaksanaan kerja,dan pencadangan. Action control merupakan bentuk pengendalian yang langsung. Kelebihannya adalah jika terdapat kesalahan langsung ada aksi untuk memperbaikinya. Sedangkan kekurangannya adalah diperlukan pengamatan langsung sehingga dilihat dari aspek biaya dapat mengeluarkan biaya yang cukup mahal dan pengendalian tipe ini hanya dapat dilakukan pada pekerjaan yang sifatnya rutin dan cenderung tidak menggunakan kreativitasnya.
Sejarah Singkat
PT. Askes (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara yang ditugaskan khusus oleh pemerintah untuk menyelenggarakan jaminan pemeliharaan kesehatan bagi Pegawai Negeri Sipil, Penerima Pensiun PNS dan TNI/POLRI, Veteran, Perintis Kemerdekaan beserta keluarganya dan Badan Usaha lainnya. Sejarah singkat penyelenggaraan program Asuransi Kesehatan sebagai berikut :
Pada tahun 1968 Pemerintah Indonesia mengeluarkan kebijakan yang secara jelas mengatur pemeliharaan kesehatan bagi Pegawai Negeri dan Penerima Pensiun (PNS dan ABRI) beserta anggota keluarganya berdasarkan Keputusan Presiden Nomor 230 Tahun 1968. Menteri Kesehatan membentuk Badan Khusus di lingkungan Departemen Kesehatan RI yaitu Badan Penyelenggara Dana Pemeliharaan Kesehatan (BPDPK), dimana oleh Menteri Kesehatan RI pada waktu itu (Prof. Dr. G.A. Siwabessy) dinyatakan sebagai embrio Asuransi Kesehatan Nasional.
Tahun 1984 status badan penyelenggara diubah menjadi Perusahaan Umum Husada Bhakti untuk lebih meningkatkan program jaminan pemeliharaan kesehatan bagi peserta dan agar dapat dikelola secara profesional
Tahun 1991
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 69 Tahun 1991, kepesertaan program jaminan pemeliharaan kesehatan yang dikelola Perum Husada Bhakti ditambah dengan Veteran dan Perintis Kemerdekaan beserta anggota keluarganya. Disamping itu, perusahaan diijinkan memperluas jangkauan kepesertaannya ke badan usaha dan badan lainnya sebagai peserta sukarela.
Tahun 1992
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 6 Tahun 1992 status Perum diubah menjadi Perusahaan Perseroan (PT Persero) dengan pertimbangan fleksibilitas pengelolaan keuangan, kontribusi kepada Pemerintah dapat dinegosiasi untuk kepentingan pelayanan kepada peserta dan manajemen lebih mandiri.
Tahun 2005
Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 1241/Menkes/XI/2004 PT Askes (Persero) ditunjuk sebagai penyelenggara Program Jaminan Kesehatan Bagi Masyarakat Miskin (PJKMM). PT Askes (Persero) mendapat penugasan untuk mengelola kepesertaan serta pelayanan kesehatan dasar dan rujukan
Tahun 2008
Pemerintah mengubah nama Program Jaminan Kesehatan Bagi Masyarakat Miskin (PJKMM) menjadi Program Jaminan Kesehatan Masyarakat (Jamkesmas). PT Askes (Persero) berdasarkan Surat Menteri Kesehatan RI Nomor 112/Menkes/II/2008 mendapat penugasan untuk melaksanakan Manajemen Kepesertaan Program Jamkesmas yang meliputi tatalaksana kepesertaan, tatalakasana pelayanan dan tatalaksana organisasi dan manajemen.
Sebagai tindak lanjut atas diberlakukannya Undang-undang Nomor 40/2004 tentang SJSN PT Askes (Persero) pada 6 Oktober 2008 PT Askes (Persero) mendirikan anak perusahan yang akan mengelola Kepesertaan Askes Komersial. Berdasarkan Akta Notaris Nomor 2 Tahun 2008 berdiri anak perusahaan PT Askes (Persero) dengan nama PT Asuransi Jiwa Inhealth Indonesia yang dikenal juga dengan sebutan PT AJII
Tahun 2009
Pada tanggal 20 Maret 2009 berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor Kep-38/KM.10/2009 PT Asuransi Jiwa Inhealth Indonesia selaku anak perusahaan dari PT Askes (Persero) telah memperoleh ijin operasionalnya. Dengan dikeluarkannya ijin operasional ini maka PT Asuransi Jiwa Inhealth Indonesia dapat mulai menyelenggarakan asuransi kesehatan bagi masyarakat.
Struktur Organisasi
1. Direktur Utama : dr. I Gede Subawa, M.Kes., AAAK
2. Wakil Direktur Utama : Drs. Kemal Imam Santoso, MBA
3. Direktur Perencanaan dan Pengembanagan : dr. Suzanna Zadli Razak, MM.,HIA
4. Direktur SDM dan Umum : dr.Zulfarman M.Kes
5. Direktur Keuangan : Purnawarman Basundoro ,Ak.MBA
6. Direktur Operasional : dr. Umbu Marambadjawa Marisi,
MPH., HIA., MHP., AAK
Action Control PT ASKES (Persero)
PT ASKES menerapkan budaya atau kebiasaan pada setiap karyawannya dalam melaksanakan pekerjaan berdasarkan visi misi mereka yaitu Integrity,Service Excellence,Team Work,Continuous Learning.
Integrity disini berarti bahwa setiap insan perusahaan harus memiliki kepribadian yang kuat untuk melaksanakan setiap tugas yang diberikan Perusahaan dengan loyalitas dan dedikasi yang tinggi, jujur dan penuh tanggung jawab kepada Tuhan Yang Maha Esa, stakeholders maupun kepada diri sendiri.
Prinsip service excellence yang universal harus menjadi ciri dan karakteristik setiap karyawan anatara lain:
Sikap proaktif di dalam memberikan pelayanan kepada semua pelanggan.
Memberikan respon dan tanggapan pada kesempatan pertama terhadap setiap kritik, masukan, atau keluhan yang disampaikan kepada pelanggan.
Bersikap ramah serta santun dalam menghadapi setiap pelangan.
Menghargai dan menghormati setiap orang secara wajar.
Ini semua agar tercapai indeks kepuasaan yang optimal untuk menciptakan pelanggan yang loyal.
Team Work atau Kerjasama tim harus diartikan sebagai suatu metode kerja yang saling. Salah satu syarat untuk dapat melaksanakan kerja sama dengan baik adalah sikap yang siap menerima pendapat yang berbeda dengan pendapat sendiri. Setiap perbedaan harus dianggap sebagai suatu nilai tambah yang akan memperkaya dan meningkatkan dinamika pekerjaan serta menyempurnakan hasil suatu pekerjaan. Team Work yang sudah terbentuk perlu dipertahankan dan harus ditingkatkan.
Continuous Learning
Menciptakan iklim kerja yang menunjang semangat pembelajaran secara terus menerus baik secara perorangan maupun melalui program pelatihan dan pendidikan secara terencana, sehingga selalu inovatif mengatasi akibat-akibat perubahan lingkungan usaha dalam usaha peningkatan dan pengembangan guna mengoptimalkan kinerja perusahaan.
Karyawan
· Secara aktif meningkatkan pengetahuan dalam bidang asuransi kesehatan pada umumnya dan dalam bidang tugasnya masing-masing secara khusus.
· Meningkatkan budaya self study (belajar mandiri) melalui peningkatan budaya membaca literatur, jurnal, karya ilmiah dan lain-lain, baik dalam bidang asuransi, bidang kesehatan, manajemen maupun bidang lain yang bermanfaat bagi diri sendiri maupun pengembangan perusahaan.
· Menciptakan budaya diskusi ilmiah dan empiris dalam lingkungan kerja untuk membahas hal-hal yang aktual atau terkini.
· Secara aktif mencari kesempatan untuk mengikuti pendidikan, baik dengan dukungan dan fasilitas perusahaan maupun dengan fasilitas sendiri.
Perusahaan
· Memberikan dukungan kepada karyawan yang mau meningkatkan pengetahuan dalam mendukung pelaksanaan tugas perusahaan.
· Menciptakan lingkungan yang kondusif bagi karyawan yang secara aktif dan mandiri meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam rangka mendukung pelaksanaan tugas yang diberikan perusahaan.
· Memberikan apresiasi kepada karyawan yang secara aktif dan mandiri meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam rangka mendukung pelaksanaan tugas yang diberikan perusahaaan.
Budaya Perusahaan PT Askes (Persero) haruslah tercermin pada sikap dan perilaku dari setiap individu di PT Askes di dalam pelaksanaan tugas perusahaan. Mereka yang menerapkan keempat elemen budaya Perusahaan maka akan menjadi "insan Askes" yang sejati.
Usulan PT ASKES (Persero)
PT ASKES menerapkan budaya yang dijadikan acuan para karyawan dalam melaksanakan tugas perusahaan merupakan salah satu pengendalian yang baik. Mengendalikan karyawan berdasarkan cara-cara atau kebiasaan yang telah diterapkan setiap tahunnya menjadikan karyawan bekerja sebagaimana tata cara atau aturan-aturan yang telah diterapkan. Selain itu perusahaan juga memberikan kebebasan kepada karyawannya untuk menggali potensi atau keterampilan mereka dengan meningkatkan pendidikan mereka dengan atau tanpa fasilitas yang diberikan perusahaan. Dengan begitu karyawan dapat mendalami pekerjaan mereka tentang asuransi tanpa batasan karena perusahaan menerapkan self study atau belajar mandiri. Action control seperti dapat meningkatkan kinerja karyawan dalam mengemban tugas perusahaan.
Kesimpulan
Setiap perusahaan memiliki cara tersendiri dalam menangani karyawannya. Action control merupakan salah satu contoh yang dapat dijadikan pengendalian dalam menjalankan tugas perusahaan contohnya PT ASKES yang menrapkan budaya perusahaan pada setiap karyawannya dalam bekerja. Bagaimana pedoman yang dimiliki karyawan pada perusahaan dalam melayani konsumennya mencerminkan bagaimana cara kerja perusahaan tersebut. Jika konsumen kurang puas dengan kinerja perusahaan berarti terdapat adanya pelanggaran yang dilakukakn insan perusahaan tersebut bekerja.
Penutup
Dengan bahasan action control ini kita dapat mengetahui apa itu pengendalian aktivitas. Bagaimana perusahaan menerapkan pengendalian aktivitas agar kinerja karyawannya dapat mengjhasilkan sesuatu yang baik. Action control dapt efektif jika dilakukan pada perusahaan yang kegiatannya rutin. Dan jika terdapat kesalahan ada aksi langsung. Dengan demikian para pelaksana dapat mudah memahami mana yang benar dan mana yang tidak benar.
Daftar Referensi
Prapta,Agung,2009,”the art of controling people”,PT Gramedia Pustaka Utama.
www.pt askes.co.id
Nama : TOFIK ARIYANTO
NIM : C1C007062
Strategi Pengendalian Pada Krakatu Steel
Pendahuluan
Penerapan starategi pengendalian yang teapta akan berdampak pada tercapainya tujuan suatu organisasi perusahaan. Tetapi, banyak diantara pemilik perusahaan yang belum megetahui strategi pengendalian mana yang sebaiknya diterapkan pada perusahaannya. Apakah menggunakan result control, action control, people control atau bisa juga ketiga strategi pengendalian tersebut diterapkan secara bersama-sama.
Jika menggunakan result control, pemilik harus menekankan hasil suatu aktivitas yang akan dicapai perusahaan dan juga berkaitan dengan memberikan imbalan kepada pihak-pihak yang memperoleh hasil seperti yang diharapkan. Juga memberikan hukuman bagi pihak-pihak yanhg tidak berhasil mendapatkan hasil yang diharapkan perusahaan.
Berbeda jika menggunakan pendekatan action control. Pada pendekatan ini lebih menekankan pada aspek aktivitas, yaitu penegndalian dalam segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Penggunaan pendekatan ini diharapakan karyawan mengetahui setiap aktivitas yang dilakukanya akan berakibat bagi perusahaan, baik itu positif atau negative.
Sedangkan pada people control, diharapkan dimilikinya karyawan yang tepat untuk suatu jabatan yang tepat. Nantinya diharapkan terdapat efektivitas dan efisoiensi dalam pendayagunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan, khususnya sumber daya manusia.
Sebagi gambaran mengenai penerapan strategi pengendalian pada suatu perusahaan, apakah sudah terdapat pendekatan yang sudah sesuai dan tepat untuk perusahaan. Akan diambilkan contoh pada perusahaan Krakatau Steel.
NAMA : ANISA MAFTUKHATUL W
NIM : C1C006118
RESULT CONTROL PADA YAMAHA MOTOR
1.PENDAHULUAM
Pengendalian (control) merupakan suatu cara untuk mencapai tujuan yang diinginkan oleh suatu perusahaan, dimana banyak hal yang harus dilakukan agar proses tersebut dapat berjalan sesuai prosedur yang ditetapkan.
Salah satunya adalah pengendalian hasil (result control), dimana hasil yang ingin dicapai oleh perusahaan tersebut ditetapkan. Sehingga semua pihak yang terkait akan termotivasi untuk membuat target hasil yang telah ditetapkan dapat tercapai, tentu saja dengan jalan yang sesuai dengan prosedur juga.
NAMA : NUR INDAH SUSANTI
NIM : C1C006076
PERFORMANCE CONTROL (PENGENDALIAN KINERJA) DAN PEOPLE CONTROL (PENGENDALIAN ORANG) PADA PT ANTAM Tbk.
PENDAHULUAN
Pengendalian manajemen adalah proses dimana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi. Masing-masing perusahaan memiliki strategi dan pendekatan-pendekatan yang berbeda dalam proses pengendaliannya. Begitu pula dengan PT. Antam Tbk. Kali ini saya akan membahas tentang pengendalian kinerja dan people control (pengendalian orang) pada PT. Antam Tbk.
NAMA : PURUHITA
NIM : C1C007002
PT.INDOFOOD (Sistem Pengendalian Manajemen Melalui Pusat Pertanggungjawaban)
I. Pendahuluan
Era globalisasi membawa dampak yang besar bagi perusahaan, salah satunya adalah perusahaan dituntut untuk beroperasi secara lebih efektif dan efisien. Perusahaan harus mampu mengikuti perkembangan dunia usaha yang sangat dinamis. Untuk itu organisasi perusahaan harus dapat meningkatkan kinerja dan kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan yang ada untuk dapat terus bersaing. Kesiapan dan kemauan perusahaan mengikuti perkembangan dunia usaha akan membuat perusahaan selalu siap untuk bersaing dan berkembang. Perkembangan ini harus diikuti dengan perkembangan manajemen sebab manajemen yang baik akan membantu perusahaan meraih tujuannya.
Segala upaya yang dilakukan dalam meraih tujuan perusahaan harus dengan efektifitas penggunaan sumber daya yang efisien. Dan seiring dengan meningkatnya ukuran dan aktivitas perusahaan juga akan semakin meningkatkan kegiatan pihak manajemen. Perusahaan yang besar dan kompleks menuntut organisasi memiliki pusat pertanggungjawaban yang akan melaksakan kegiatan, mengawasi dan mengevaluasi kinerjanya agar dapat dicapai hasil yang maksimal sesuai dengan tujuan umum perusahaan. Dengan demikian kegiatan manajemen akan semakin kompleks pula.
II. Pengertian Result Control
Result control merupakan strategi pengendalian yang menekankan hasil suatu aktivitas. Resul control berkaitan dengan pemberian imbalan kepada pihak yang memperoleh hasil seperti yang diharapkan,dan memberikan hukuman bagi pihak yang tidak dapat memperoleh hasil sesuai yang ditargetkan.
III. Sekilas Tentang PT.Indofood
Berawal dari sebuah perusahaan mi instan, Indofood secara progresif telah bertransformasi menjadi sebuah perusahaan Total Food Solutions dengan kegiatan operasi yang mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di rak para pedagang eceran. Sebagai perusahaan terkemuka dalam industri makanan olahan di Indonesia, Indofood didukung oleh sistem distribusi yang ekstensif sehingga produk-produknya dikenal di seluruh penjuru Nusantara.
Warisan Indofood terbesar saat ini adalah kekuatan merek-merek yang dimilikinya, bahkan banyak di antara merek tersebut melekat di hati masyarakat Indonesia selama bertahun-tahun. Ini termasuk beberapa merek mi instan (Indomie, Supermi dan Sarimi), tepung terigu (Segitiga Biru, Kunci Biru dan Cakra Kembar), minyak goreng (Bimoli), margarin (Simas Palmia). Meskipun menghadapi kompetisi ketat, merek-merek ini tetap merupakan pemimpin pasar di masing-masing segmennya , dikenal atas produknya yang berkualitas dengan harga terjangkau.
IV. Struktur Organisasi
Anthony Salim - Direkutr Utama
Franciscus Salim - Dir.Kel Usaha Strategis Bogasari
Thomas Tjhie - Dir. indofood
Darmawan Sarsito - Dir. Indofood
Taufik Wiraatmadja - Dir. Mie Instan
Peter Kradolfer - Deputy Head
Moleonoto - Executive Director
Axton Salim - Nonexecutive Director
Werianty Setiawan - Corporate Secretary
V. Result Control
Perseroan mengoperasikan empat Kelompok Usaha Strategis (Grup) yang saling melengkapi:
●Produk Konsumen Bermerek (CBP)
●Bogasari
●Agribisnis
●Distribusi
VI. Usulan
Semakin berkembangnya PT.Indofood mendorong perusahaan harus memiliki sistem pengendalian yang lebih kompetitif dan handal dalam mengoperasionalkan kegiatan produksi perusahaan. Sistem yang digunakan oleh PT Indofood Tbk adalah dengan membentuk anak-anak perusahaan menjadi empat Kelompok Usaha Strategis seperti yang telah penulis uraikan di atas, yaitu Produk Konsumen Bermerek, Bogasari, Agribisnis dan Distribusi. Pembentukan sektor-sektor anak perusahaan ini diharapkan mampu mencapai efisiensi dan memudahkan perusahaan untuk memantau perkembangan perusahaan melalui sektor-sektor yang telah dibentuk tersebut. Pembentukan sistem ini merupakan sistem desentralisasi terpusat yang diharapkan bisa mengoptimalkan pemberdayaan masing-masing sektor. Sektor-sektor tersebut diharapkan mampu mencapai laba yang tinggi dalam penjualan outputnya. Selain untuk mencapai laba yang tinggi, kelompok-kelompok usaha strategis yang telah dibentuk tersebut juga diharapkan mampu membesarkan nama PT. Indofood dan saling menyokong sektor yang lainnya.
VII. Kesimpulan
Perusahaan ini merupakan unit usaha yang produk utamanya produk makanan memiliki sumberdaya yang besar, baik itu fisik maupun material, sehingga manajemen dituntut agar dapat mengelola perusahaan sebaik mungkin dengan memanfaatkan seluruh sumberdaya yang terlibat dalam kegiatan atau aktivitas ekonomi untuk mencapai tujuan perusahaan. Untuk mencapai tujuannya, manajemen perusahaan harus menjalankan fungsinya seefektif mungkin. Setiap aktivitas harus dikelola secara efektif dan efisiendengan perencanaan yang matang, disiplin dalam pelaksanaannya serta diperlukan evaluasi yang berkesinambungan. Untuk kelancaran aktivitas perusahaan maka diperlukan adanya keselarasan tujuan antara manajer dengan bawahannya sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dan perusahaan mampu terus bersaing untuk bertahan
VIII. Penutup
Untuk memahami suatu sistem pengendalian manajemen dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan pengendalian manajemen dalam suatu organisasi dan proses pengendalian manajemen. lingkungan pengendalian menggambarkan tentang lingkungan dan pengendalian manajemen tersebut berlangsung atau lingkungan dimana sistem itu berada, yaitu meliputi karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian manajemen, dengan fokus utama pada perilaku individu dalam organisasi dan penugasan tanggung jawab keuangan kepada sub unit organisasi yang berbeda (pusat pertanggungjawaban).
IX. Daftar Pustaka
1. www.judulskripsi.info.com
2. www.indofood.com
Putri Purwaningtyas
C1C007057
Penerapan Result Control pada PT GarudaFood
Pendahuluan
Nature dari sebuah usaha sebagai suatu entitas bisnis adalah memaksimalkan laba untuk kelangsungan usahanya sesuai dengan asas doing concern. Begitu pula PT GarudaFood yang merupakan salah satu perusahaan makanan dan minuman terbesar di Indonesia. Awal mulanya berada di bawah kelompok usaha Tudung (Tudung Group). GarudaFood Group berawal dari PT Tudung, didirikan di Pati, Jawa Tengah, pada 1958. Mulai awal 1987 Tudung Group mulai menjual hasil produksi kacangnya dengan merk Kacang Garing Garuda, yang belakangan dikenal dengan sebutan ringkas: Kacang Garuda. Penjualan produk kacang Garuda ini ternyata mendapat respon yang sangat positif dari pasar.
Dalam menjajaki persaingan yang semakin ketat dalam industry makanan ringan dan minuman PT GarudaFood mengusung visi : To Enrich Human Life with More Choices of Quality Tastes dan misi : To become a trend-setting, agile, and lean food and beverages company sampai 2014.
Visi dan Misi yang merupakan gambaran umum target dari sebuah perusahaan untuk memicu dan tolok ukur keberhasilan perusahaan. Dalam mencapai target, perusahaan pastinya mengalami banyak hambataan. Untuk itu diperlukan strategi yang baik dalam mengembangkan perusahaan sekaligus untuk tetap bertahan dan mencapai laba maksimal. Salah satu bentuk strategi perusahaan adalah dengan menerapkan system pengendalian management. Pengendalian management merupakan cara suatu perusahaan untuk menghandle eleemen-elemen yang ada di dalamnya, baik itu dari sisi human resources, potensi pasar, maupun asset potensial yang ada di dalamnya.
Salah satu bentuk pengendalian management yang akan saya soroti pada PT GarudaFood adalah result control. Result control merupakan strategi pengendalian yang menetapkan hasil atau targeting dari suatu aktivitas. Perusahaan menilai target dan hasil yang diperoleh oleh karyawan dan karyawan memiliki keleluasaan untuk memilih cara dan strategi apa yang akan mereka lakukan untuk mencapai hasil tersebut. Pay for performance!
IVAN ARDIAN SANI
C1C007059
A. PENDAHULUAN
Setiap perusahaan tentunya mempunyai tujuan yang ingin dicapai. Tujuan tersebut tidak lah dapat dengan mudah dapat dicapai, karena akan selalu ada halangan dan hambatan. Untuk dapat mencapai tujuan tersebut dan juga mengatasi segala halangan dan rintangannya maka perusahaan perlu melakukan pengendalian atau control. Pengendalian adalah proses teratur yang membantu perusahaan dalam melaksanakan rencana untuk meraih tujuan sehingga kinerja perusahaan akan meningkat dan mampu bersaing. Secara singkat proses ini terdiri dari mengukur dan mengevaluasi hasil aktual dengan rencana kerja dan mengambil tindakan korektif apabila dipandang perlu. Kemudian proses ini diimplementasikan melalui sistem pengendalian manajemen. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi disebut sistem pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses dimana seorang manajer mempengaruhi anggota lainnya dalam organisasi untuk melaksanakan strategi organisasi, dimana pengendalian manajemen ini difalisitasi oleh suatu sistem formal yang merupakan siklus aktivitas terus berulang. (Anthony & Govindarajan, 2002: 18).
Jadi setiap perusahaan membutuhkan sistem dan strategi pengendalian untuk menjamin bahwa funsi-fungsi managemen berjalan mana mestinya sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
IVAN ARDIAN SANI
C1C007059
A. PENDAHULUAN
Setiap perusahaan tentunya mempunyai tujuan yang ingin dicapai. Tujuan tersebut tidak lah dapat dengan mudah dapat dicapai, karena akan selalu ada halangan dan hambatan. Untuk dapat mencapai tujuan tersebut dan juga mengatasi segala halangan dan rintangannya maka perusahaan perlu melakukan pengendalian atau control. Pengendalian adalah proses teratur yang membantu perusahaan dalam melaksanakan rencana untuk meraih tujuan sehingga kinerja perusahaan akan meningkat dan mampu bersaing. Secara singkat proses ini terdiri dari mengukur dan mengevaluasi hasil aktual dengan rencana kerja dan mengambil tindakan korektif apabila dipandang perlu. Kemudian proses ini diimplementasikan melalui sistem pengendalian manajemen. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi disebut sistem pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses dimana seorang manajer mempengaruhi anggota lainnya dalam organisasi untuk melaksanakan strategi organisasi, dimana pengendalian manajemen ini difalisitasi oleh suatu sistem formal yang merupakan siklus aktivitas terus berulang. (Anthony & Govindarajan, 2002: 18).
Jadi setiap perusahaan membutuhkan sistem dan strategi pengendalian untuk menjamin bahwa funsi-fungsi managemen berjalan mana mestinya sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
Nama : Panji Ari Wibisono
NIM : C1C006117
SISTEM PENGENDALIAN PADA PT GOODYEAR INDONESIA
1. Pendahuluan
Persaingan global yang ketat menuntut suatu perusahan untuk dapat kreatif dan inovatif dalam menjalankan bisnisnya serta agar dapat mencapai tujuan yang telah dicanangkan. Untuk dapat mencapai tujuan yang telah dicanangkan, suatu perusahaan dapat melakukannya melalui strategi pengendalian yang tepat. Strategi pengendalian yang diterapkan harus dapat efektif dan efisien. Tiga strategi yang tepat agar sistem pengendalian perusahan dapat berjalan dengan baik yang meliputi pengendalian hasil (result control), pengendalian aktivitas (action control), dan pengendalian orang (people control). Strategi yang tepat ditujukan untuk membuat bagian-bagian di dalam suatu perusahaan agar dapat terintegrasi dengan baik.
Nama : indra aji pradana
NIM : C1C007046
SISTEM PENGENDALIAN PT BENTOEL
1. PENDAHULUAN
Setiap perusahaan memiliki strategi pengendalian manajemen yang berbeda-beda. Sistem pengendalian tersebut digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi pengendalian perusahaan umumnya mencakup pengendalian hasil, pengendalian aktivitas, dam pengendalian orang dan hal itu saling berkaitan satu sama lain karena ditiap segmennya akan saling membutuhkan.
2. PENGERTIAN KONTROL
Result Control
adalah sistem pengendalian yang memusatkan perhatian pada hasil dari suatu kegiatan.
Action Conrol
adalah sistem pengendalian yang lebih menekankan pada cara-cara orang ataupun elemen dalam menjalankan tugas yang harus dijelaskan.
People Control
adalah pendektan pengendalian yang menekankan pada jenis atau karakteristik orang-orang yang bekerja yang diharapkan akan mampu menjalankan tugas mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
3. PROFIL PERUSAHAAN
Dengan pengalaman lebih dari 75 tahun di industri rokok, Grup Bentoel adalah salah satu perusahaan rokok terkemuka di Indonesia. Perusahaan induk adalah PT Bentoel Internasional Investama, perusahaan publik yang terdaftar di Bursa Efek Jakarta. PT Bentoel Internasional Investama memiliki dua anak perusahaan, yaitu PT. Bentoel Prima dan PT Lestari Putrawirasejati. PT. Bentoel Prima memiliki tiga anak perusahaan yaitu, PT. PDI Tresno, PT. Taman Bentoel, dan PT. Subur Aman. PT. Subur Aman memiliki anak perusahaan yaitu PT. Amiseta Menyadari pentingnya profesionalisme dalam operasional perusahaan, Grup Bentoel telah mentransformasi dirinya dari sebuah perusahaan keluarga menjadi perusahaan yang dijalankan secara professional.
Perjalanan Bentoel bermula pada tahun 1930-an ketika Ong Hok Liong, yang memperoleh keahlian ayahnya di perusahaan penjualan tembakau, memutuskan membuka perusahaan rokok kretek sendiri. Bersama istrinya, Liem Kiem Kwie Nio, ia memulai perusahaan rokok kretek kecil- The Strootjes Fabriek Ong Hok Liong. Keyakinan Ong di bisnis pengolahan tembakau, digabung dengan kemampuan manajemen istrinya, membawa bisnis rokoknya tumbuh, yang kemudian tahun 1951 berubah menjadi perusahaan PT Perusahaan Rokok Rokok Tjap Bentoel. Menjelang akhir tahun 1960-an, Bentoel menjadi perusahaan rokok modern dengan memperkenalkan rokok filter olahan mesin ke pasar, yang kemudian diadopsi menjadi standard industri rokok di Indonesia. Dalam dua dekade berikutnya, Bentoel tumbuh dengan pesat dan menempatkan dirinya di garda depan industri olahan tembakau di tanah air. Dalam usahanya untuk melakukan ekspansi bisnis, tahun 1984 Bentoel bekerja sama dengan perusahaan rokok putih Amerika Phillip Morris Inc. Bentoel mendapat kepercayaan untuk menjadi pembuat dan penyalur tunggal rokok terkenal di dunia, Marlboro. Tapi jalan tidak selamanya mulus karena depresiasi rupiah pada akhir tahun 1980-an menimbulkan kesulitan keuangan kepada perusahaan. Sesaat sebelum Indonesia mengalami krisis moneter, Bentoel menginvestasikan uang dalam jumlah besar untuk memperbarui sistem manufakturnya dengan menghadirkan mesin-mesin primer dan sekunder yang baru dan otomatis, serta mesin-mesin cetak terbaru pula. Langkah tersebut membuat perusahaan terbebani utang besar, sampai akhirnya pada tahun 1991 Grup Rajawali mengambil alih manajemen Bentoel.
4. STRUKTUR ORGANISASI
Dewan direksi
*Chief Executive Officer - Nicolaas Tirtadinata
*Direktur - Ginawati Wibowo
*Direktur Penjualan dan Distribusi - Sun Alexander Yapeter
*Dewan Komisaris
*Direktur - Darjoto Setyawan
*Dewan Komisaris - Harianto Mangkusasono
Nama : Indra Aji Pradana
NIM : C1C007046
5. VISI & MISI
*VISI
Menjadi perusahaan besar yang terpandang, menguntungkan dan memiliki peran dominan dalam industri rokok domestik
*MISI
Menyediakan produk-produk inovatif bermutu tinggi yang memenuhi, bahkan melebihi harapan konsumen sekaligus memberikan manfaat bagi semua stake holders
6. RESULT CONTROL
Di Bentoel mempercayai pada keseimbangan tradisi warisan lama dan karya teknologi dalam proses pembuatan rokok melalui sentuhan tangan para ahli. Selama proses pembuatan, peralatan mekanik memainkan peranan penting. Proses produksi rokok Bentoel hanya menggunakan mesin yang terbaik yang menjamin efisiensi, akurasi dan produksi yang tepat waktu. Dari dalam ruangan kontrol yang berfungsi sebagai inti proses produksi, semua tahapan produksi di monitor secara teliti. Hanya melalui proses monitoring yang hati-hatilah Bentoel bisa menjamin kepuasan konsumen. Kebutuhan untuk mengaplikasikan teknologi terbaru tidak terelakkan untuk menjawab tuntutan pasar. Meskipun hampir semua proses pabrik sudah otomatis, sentuhan manusia tetap berperan penting dalam menangani produk yang belum maupun sudah selesai. Dalam proses pembuatan rokok, adalah penting untuk menyorot cara mencampur tembakau, cengkeh dan bahan-bahan lainnya. Sebuah seni tersendiri, karena proses mencampur ini bisa memberi rasa tertentu yang disukai konsumen. PT Bentoel melakukan hal tersebut dengan caranya yang membuat orang mengakui bahwa cita rasa rokok adalah keseimbangan terbaik atas semua yang mereka suka. Mereka percaya bahwa kombinasi yang tepat atas seni, tradisi, dan teknologi akan membuat mereka mempunyai keuntungan kompetitif yang luar biasa.
7. KESIMPULAN
Dalam mencapai hasil yang baik, PT Bentoel dalam produksinya mempercayakan sentuhan para ahli dengan didukung mesin-mesin yang terbaik yang menjamin efisiensi, akurasi dan produksi yang tepat waktu. Dengan fasilitas yang hebat seperti itulah PT Bentoel mampu menghasilkan cita rasa rokok yang khas dan diminati banyak kalangan.
8. PENUTUP
Keberhasilan suatu perusaan dapat dipengaruhi oeh sistem pengealian yang baik. Denga sistem pengenalian yang baik diharapkan tujuan dari suatu perusahaan apat tercapai.
9. REFERENSI
Profile Perusahaan BENTOEL Group « Pembicara, Pelaku, Pengamat Internet.html
The Art of Controlling People
Nama : Melati Arumita Asih
NIM : C1C007065
Arsitektur Strategik Unit Usaha Syariah PT.Bank Bukopin, tbk
v Pendahuluan
Beberapa perusahaan mencari keuntungan melalui berbagai aspek, salah satunya adalah dengan peningkatan kualitas manajemen yang mampu menghasilkan sebuah proses atau kegiatan berjalan sukses. Rangkaian manajemen yang baik akan memberikan kepuasan yang cukup bagi perusahaan maupun konsumen. Pengendalian merupakan bagian dalam manajemen yang begitu penting mengingat semua rangkaian kegiatan dalam sebuah perusahaan tidak hanya dilakukan oleh satu kepala saja, melainkan oleh beberapa kepala yang menghasilkan banyak cara dalam mencapai satu tujuan. Pengendalian tidak hanya dilakukan oleh satu orang terhadap orang lain, tetapi kegitan untuk saling mengontrol satu dengan yang lainnya. Pengendalian manajemen itu sendiri merupakan proses manajemen untuk menjamin bahwa strategi yang dirumuskan dijalankan dengan semestinya. Jadi apabila suatu perusahaan ingin mendapatkan hasil maksimal maka manajemen yang ada harus menjalankan strategi yang telah dirumuskan.
Nama : Sukma Nurwibawa
NIM : C1C007127
Strategi Pengendalian di Pt.Gudang Garam Tbk.
1.Pendahuluan
Dewasa ini perkembangan dunia bisnis semakin pesat dan keadaan perekonomian duniapun dapat berubah dengan intensitas yang cukup tinggi, di mana hal ini baik secara langsung ataupun tidak langsung mempengaruhi keadaan dan eksistensi sebuah perusahaan. Pimpinan perusahaan harus mengikuti perkembangan zaman dan perubahan yang terjadi pada segala aspek di lingkungan perusahaan sehingga mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya. Di samping itu pihak manajemen perusahaan harus mampu mengindikasikan dengan akurat kompetisi yang terjadi di pasar dan bagaimana strategi yang harus diterapkan oleh perusahaan untuk memenangkan persaingan tersebut. Kesemuanya itu telah menyadarkan para pimpinan perusahaan bahwa hanya perusahaan yang dikelola dengan sangat baik yang dapat berkembang dengan baik dalam lingkungan yang stabil dan menguntungkan. Persaingan usaha di industri rokok semakin kompetitif karena semakin banyak perusahan rokok yang menawarkan berbagai jenis produk yang cukup variatif dan dengan harga yang bersaing. Hal ini mengharuskan PT. GUDANG GARAM, Tbk Kediri sebagai perusahaan terbesar di dunia rokok untuk mampu mengatur strategi sehingga perusahaan mampu tetap exsist dalam persaingan dengan perusahaan-perusahaan baru yang bermunculan. Untuk menjaga keberlangsungan usahanya perusahaan harus mampu melakukan analisa pengukuran kinerja baik secara finansial maupun secara nonfinansial.
2.Pengertian Result Control
Pengendalian Hasil (result control) merupakan strategi pengendalian yang menekankan hasil suatu aktivitas. Hal ini berkaitan dengan memberikan imbalan kepada pihak-pihak yang memperoleh hasil seperti yang diharapkan, dan memberikan hukuman bagi pihak.pihak yang tidak berhasilvmendapat hasil yang diharapkan. ini mengikuti konsep result accountability,di mana karyawan termasuk manajer) harus mempertanggungjawabkan hasil yang di peroleh.
3. Sekilas Pt Gudang Garam Tbk
PT. Gudang Garam Tbk. merupakan salah satu produsen rokok kretek terkemuka yang menguasai pangsa pasar terbesar di Indonesia, memproduksi lebih dari 70 miliar batang rokok pada tahun 2001 dan dikenal sebagai produsen rokok kretek yang bermutu tinggi.
Dilihat dari asset yang dimiliki, nilai penjualan, pembayaran pita cukai dan pajak kepada Pemerintah Indonesia serta jumlah karyawan, PT Gudang Garam Tbk merupakan perusahaan terbesar dalam industri rokok kretek di Indonesia. PT Gudang Garam Tbk telah mencatatkan sebagian saham-sahamnya di lantai bursa.
Filosofi
Kiat-kiat manajemen yang menjadikan PT. Gudang Garam, Tbk. menjadi seperti sekarang ini, bercermin pada pandangan hidup Almarhum Surya Wonowidjojo yang juga menjadi falsafah perusahaan, yaitu Catur Dharma Perusahaan.
Yaitu :
- Kehidupan yang bermakna dan berfaedah bagi masyarakat luas merupakan suatu kebahagiaan
- Kerja keras, ulet, jujur, sehat dan beriman adalah prasyarat kesuksesan.
- Kesuksesan tidak dapat terlepas dari peranan dan kerjasama dengan orang lain.
- Karyawan adalah mitra usaha yang utama.
4. Struktur Manajemen Pt.GG
Menurut Anggaran Dasar Perseroan, Perseroan diurus oleh suatu Direksi di bawah pengawasan Dewan Komisaris yang kesemuanya diangkat oleh Rapat Umum Pemegang Saham untuk jangka waktu lima tahun dan dapat diangkat kembali. Tugas dan wewenang Dewan Komisaris dan Direksi diatur dalam Anggaran Dasar.
Nama : Sukma Nurwibawa
NIM : C1C007127
5. Result Control di pt.GG
Dalam garis besarnya, proses produksi rokok dibagi dalam 3 (tiga ) tahap kegiatan utama, yaitu :
Pra-produksi
Setelah melalui proses seleksi yang ketat pada saat pembelian, Bahan baku utama yang telah diproses kemudian dicampur dengan saus hingga siap dibuat menjadi rokok.
Produksi
Rokok yang dihasilkan ada tiga jenis utama, yaitu klobot dan Sigaret Kretek Tangan (SKT) sebagai hasil kreasi tangan-tangan wanita yang trampil dengan menggunakan alat giling dari kayu serta Sigaret Kretek Mesin (SKM) yang diproses dengan mesin-mesin otomatis berkecepatan tinggi.
Pengepakan
Batangan-batangan rokok yang telah jadi, membutuhkan beberapa lapis kemasan dengan berbagai ukuran sesuai jenis produk, isi serta keperluan distribusinya. Fungsi pengemasan di sini selain berguna untuk mempertahankan mutu rokok, juga untuk memberikan citra terhadap produk Gudang Garam.Proses pengepakan rokok menjalani beberapa tahap pengemasan secara berlapis. Kemasan lapisan pertama adalah kertas kaca untuk jenis rokok SKT dan kertas yang berlapis alluminium foil untuk jenis rokok SKM. Lapisan kedua adalah pembungkus (etiket) yang telah mengalami proses cetak terlebih dahulu. Pengemasan ketiga dalam bentuk press atau slof, kemasan keempat dalam bentuk bal (corrugated).
6. Usulan Result Control
Dengan struktur organisasi horisontal dan matrix maka masing-masing manajer HR diberi tanggung jawab yang sama besar. Hal ini sangat mungkin menyebabkan adanya benturan kepentingan antara satu manajer dengan yang lain. Besarnya tanggung jawab yang diemban oleh masing-masing manajer HR dimungkinkan menyebabkan seseorang tidak dapat mengendalikan dirinya sendiri. Mereka terus melekukan pekerjaan diluar batas kemampuan pada suatu saat dan akan menjadi habit yang buruk. Yang pada akhirnya mereka tidak dapat melakukan self monitoring.
Dan dengan struktur organisasi matrix, secara fungsional masing-masing manajer melakukan tugas secara berhimpitan (siap pada fungsinya). Dan dalam segi proyek, dibutuhkan akses keahlian agar proyek yang ditangani selesai tepat pada waktunya, dana tepat sasaran dan semua tugas-tugas administrasi selesai.
Namun dengan struktur organisasi seperti ini, akan sangat tidak menguntungkan jika salah satu manajer tidak dapat menjalankan tugas sebagaimana mestinya. Akan lebih baik jika Pt. GG dapat menempatkan karyawan yang membantu masing-masing manajer sesui keahlian dan kebutuhan. Hal itu bisa memback up tugas-tugas manajer jika ada sesuatu yang tidak diinginkan. Dengan proses perekrutan karyawan yang sudah memadai seperti sekarang pastinya Pt.GG dapat berkembang lebih maju jika kebutuhan akan karyawan lebih mencukupi.
7. Kesimpulan
Pt. GG merupakan perusahaan besar rokok yang sangat mengedepankan aspek pengembangan SDM dan kualitas produk dalam memajukuan usahanya. Pihak perusahaan berusaha menerapkan pengendalian personal dan pengendalian hasil dalam kualitas produknya. Sehingga produk-produk mereka tetap bisa dinikmati semua kalangan penikmat rokok. Pt. GG juga menerapkan pengendalian kultural dalam memajukan bisnisnya.
8. Penutup
Result control memiliki peranan yang cukup penting di sebuah perusahaan, Karyawan yang dikendalikan melalui hasil yang diperoleh akan memiliki keleluasaan dalam melaksanakan tugas karena yang difokuskan disini adalah hasilnya. Terserah bagaimana cara kerja yang dipilih, yang penting hasil harus sesuai dengan harapan. Hal ini justru memberikan dorongan kepada karyawan untuk melakukan inovasi agar hasil yang diperoleh bisa sesuai dengan harapan.
9. Referensi
- Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
- http://www.gudanggaramtbk.com
- http://www.google.com
Pendahuluan
Sebuah perusaahaan baik dalam maupun luar negeri,saat menjalankan usahanya yang dimulai dari awal berdiri memang banyak sekali kendala atau masalah internal yang belum tersusun dengan baik.misalnya saja masalah struktur organisasi yang belum sempurna,SDM,maupun sistem kerja yang sedang digunakan,untuk itu saya akan mencoba memberikan suatu arahan yang mungkin sedikit berguna bagi perusahaan pada umumnya dan bagi diri saya sendiri pada khususnya.mengenai langkah apa yang seharusnya di pilih dan digunakan oleh perusahaan dalam mengembangkan usahanya.
Nama : INA AINUL ARIEFAH
Nim : C1C007034
People Control dan Aplikasinya pada PT. Latexia Indonesia
Pengendalian adalah suatu proses penjaminan dimana perusahaan dan orang-orang yang berada dalam perusahaan tersebut dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sumber daya manusia menjadi peranan yang sangat penting disini. Pada dasarnya pengendalian dapat dibedakan menjadi beberapa macam jika dilihat dari subyek yang dikendalikan, antara lain pengendalian hasil, pengendalian aktivitas, pengendalian kinerja, pengendalian SDM, dan lain sebagainya.
Pada kesempatan ini saya akan lebih memfokuskan penjelasan beserta contoh dari pengendalian SDM. Mengapa pengendalian SDM? Karena pengendalian perusahaan sangat dipengaruhi oleh sumber daya manusia. Sebaik apapun sistem yang dimiliki perusahaan tidak akan brjalan dengan baik apabila perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia yang berkualitas dan tepat dibidangnya. Sehingga manusia sangat berperan penting. Karena itu, apabila ingin sukses mengendalikan perusahaan maka kita harus mulai dengan memahami bagaimana mengendalikan manusianya terlebih dahulu.
Nama :Oki meisanto
Nim :C1C007019
Pendahuluan
Sebuah perusaahaan baik dalam maupun luar negeri,saat menjalankan usahanya yang dimulai dari awal berdiri memang banyak sekali kendala atau masalah internal yang belum tersusun dengan baik.misalnya saja masalah struktur organisasi yang belum sempurna,SDM,maupun sistem kerja yang sedang digunakan,untuk itu saya akan mencoba memberikan suatu arahan yang mungkin sedikit berguna bagi perusahaan pada umumnya dan bagi diri saya sendiri pada khususnya.mengenai langkah apa yang seharusnya di pilih dan digunakan oleh perusahaan dalam mengembangkan usahanya.
Pengertian result control
Menurut Agung Praptapa Result contro adalah Sistem pengendalian yang memusatkan perhatian pada hasil dari suatu kegiatan yang akan di capainya yaitu dapat di misalkan ,dimana sebuah perusahaan akan dapat melihat target penjualan atau produksi yang akan di peroleh oleh perusaahaannya dengan melihat hasilnya di akhirnya,tanpa harus dengan detail selalu mengawasi nya,strtegi ini dilakukan untuk memudahkan cara kerja dalam perusahaan yang tergolong besar.
Sekilas tentang perusahaan
VISI
Menjadi perusahaan terkemuka di bidang Asuransi dengan mengutamakan penyelenggaraan program Asuransi Sosial dan Asuransi Wajib sejalan dengan kebutuhan masyarakat.
MISI
Catur Bakti Ekakarsa Jasa Raharja
1.Bakti kepada Masyarakat,yaitu mengutamakan perlindungan dasar dan pelayanan prima sejalan dengan kebutuhan masyarakat.
2 Bakti kepada Negara,yaitu mewujudkan kinerja terbaik sebagai penyelenggara Program Asuransi Sosial dan Asuransi Wajib, serta Badan Usaha Milik Negara.
3.Bakti kepada Perusahaan,yaitu keseimbangan kepentingan agar produktivitas dapat tercapai secara optimal demi kesinambungan Perusahaan.
4.Bakti kepada Lingkungan,yaitu memberdayakan potensi sumber daya bagi keseimbangan dan kelestarian lingkungan
sejarah berdirinya Jasa Raharja tidak terlepas dari adanya peristiwa pengambil alihan atau nasionalisasi Perusahaan-Perusahaan Milik Belanda oleh Pemerintah RI Perusahaan Asuransi Kerugian Negara (PAKN) namanya namun karena mengalami kerugian pada th.1960 berganti nama menjadi PNAK yaitu Perusahaan Negara Asuransi Kerugian,tahun 1965 dengan melebur seluruh kekayaan, pegawai dan segala hutang piutang PNAK Eka Karya, th1965 dibentuk Badan Hukum baru dengan nama 'Perusahaan Negara Asuransi Kerugian Jasa Raharja" dengan tugas khusus mengelola pelaksanaan Undang-Undang (UU) No.33 dan Undang-Undang (UU) No.34 tahun 1964..tahun 1970, PNAK Jasa Raharja diubah statusnya menjadi Perusahaan Umum (Perum) Jasa Raharja.melalui Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia selain mengelola pelaksanaan perusahaan umum Jasa Raharja diberi tugas baru menerbitkan surat jaminan dalam bentuk Surety Bond,sebagai upaya pengemban rasa tanggung jawab sosial kepada masyarakat khususnya bagi mereka yang belum memperoleh perlindungan dalam lingkup maka dikembangkan pula usaha Asuransi Aneka.
Mengingat usaha yang ditangani oleh Perum Jasa Raharja semakin bertambah luas, maka pada tahun 1980, status Jasa Raharja diubah lagi menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dengan nama PT (Persero) Asuransi Kerugian Jasa Raharja, yang kemudian pendiriannya dikukuhkan dengan Akte Notaris Imas Fatimah, SH tahun 1981 yang telah beberapa kali diubah dan ditambah terakhir dengan Akte Notaris Imas Fatimah,Pada tahun 1994, sejalan dengan diterbitkan UU No.2 tahun 1992 tentang Usaha Perasuransian, yang antara lain mengharuskan bahwa Perusahaan Asuransi yang telah menyelenggarakan program asuransi sosial dilarang menjalankan asuransi lain selain program asuransi sosial maka Jasa Raharja melepaskan usaha non wajib dan surety bond dan kembali menjalankan program asuransi sosial yaitu mengelola pelaksanaan UU. No.33 tahun 1964 dan UU. No.34 tahun 1964
Anggie Millanisa
C1C007033
STRATEGI PENGENDALIAN PADA BANK SINARMAS
Pendahuluan
Setiap perusahaan memiliki tujuan yang ingin dicapai, dan untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan beberapa bentuk strategi dalam pengendalaian perusahaan. Ada tiga macam strategi pengendalian perusahaan, yaitu result control (pengendalian hasil), action control (pengendalian aksi), dan people control (pengendalian orang).
Pengertian People Control
People control (pengendalian orang) adalah pendekatan pengendalian yang menekankan pada jenis atau karakteristik orang-orang yang bekerja yang diharpkan akan mampu menjalankan tugas mereka untuk mencapai tujuan organisasi. People control tidak hanya terbatas pada bagaimana memilih orang dengan keahlian tertentu, tetapi juga berkenaan dengan bagaimana orang yang kita pilih tersebut dapat mengendalikan diri sendiri dan juga dapat mengendalikan antara karyawan satud engan yang lainnya. Jadi, people control pada dasarnya adalah bagaimana memilih orang-orang yang berkualitas, yang dapat dipercaya akan berhasil bersama-sama mencapai tujuan yang perusahaan tetapkan.
Nama :Oki meisanto
Nim :C1C007019
Struktur organisasi
Direktur Utama
Menetapkan strategi peruahaan mana yang akan di ambil.
Direktur keuangan
Menetapkan tentang hal yang berhubungan dengan kuangan perusahaan
Direktur Operasional
Mengoperasionalkan yang berhubungan dengan kepentingan perusaahan
Direktur SDM dan Umum
Membina segala sesuatu yang berhubungan dengan SDM dan umum
Usulan result control
PT Jasa Raharja(Persero) sudah cukup bagus dalam menerapkan pengendalian people control hal ini dapat di lihat dari visi dan misi yang sudah di terapkan oleh PT ini..Hanya saja dalam pelaksanaanya belum terealisasi dengan nyata.karena,PT.Jasa Raharja untuk sekarang ini belum mencapai seluruhnya apa yang diharapkan sesuai dengan visi dan misinya.Untuk meningkatkan kinerjanya kedepan lebih baik PT.Jasa Raharja menggunakan result control atau pengendalian berdasarkan hasilnya.Jadi dapat mempersingkat cara kerja,namun hasilnya jauh lebih bagus,jelas disebutka bahwa result control sukses di gunakan oleh banyak perusahaan.
Kesimpulan
Setelah membaca tentang pengendalian menusia di PT.JasaRaharja (persero)ikita bisa lebih mengerti tntang pengendalian yang bermanfaat itu tang seperti apa.pada dasarnya startegi pengendalian ada 3 yaitu Result control,Action control dan People Control namun setelah kita membaca The Art of Controlling People.Kita lebih tahu bahwa system yang banyak di gunakan oleh perusahaan adalah Result Control jelas bahwa dari hasil perusahaan banyak mendapatkan keuntungan.
penutup
Dalam penjelasan diatas dapat di lihat bahwa untuk mencapai tujuan dari perusahaan harus sesuai dengan kondisi yang sedang terjadi dalam perusahaan.tersebut,membaca dan bertukar pikiran juga merupakan salah satu alternatif yang dianjurkan Terima kasih kepada PT.Jasa Raharja(Persero)danAgung Praptapa.
Referensi :
Agung, Praptapa,2009, The Art of Controlling Peopl, PT Gramedia Pustaka Utama
http://www.jasaraharja.co.id/page.cfm?id=1
Nama : Effi Setyowati
Nim : C1C007053 Kelas A
Action Control PT. Indomarco Prismatama
I. Pendahuluan
Pertumbuhan dan persaingan dunia bisnis dewasa ini mengharuskan perusahaan untuk memandang jauh ke depan guna mengantisipasi berbagai kemungkinan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaannya, Setiap perusahaan mempunyai tujuan yang akan dicapai, baik berupa laba yang maksimal, kelangsungan hidup, pertumbuhan perusahaan maupun menciptakan kesejahteraan anggota masyarakat. Pengaruh lingkungan dan perkembangan suatu perusahaan yang semakin kompleks mengakibatkan tugas manajemen puncak dalam mencapai tujuan perusahaan semakin sulit dan kompleks pula, Untuk mengatasi hal tersebut maka perusahaan harus mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk tujuan pengambilan keputusan. Pada kesempatan kaili ini saya akan mencoba membahas people control pada PT Indo marco Prismatama.
Nama : Effi Setyowati
Nim : C1C007053 Kelas A
People Control PT. Indomarco Prismatama
I. Pendahuluan
Pertumbuhan dan persaingan dunia bisnis dewasa ini mengharuskan perusahaan untuk memandang jauh ke depan guna mengantisipasi berbagai kemungkinan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaannya, Setiap perusahaan mempunyai tujuan yang akan dicapai, baik berupa laba yang maksimal, kelangsungan hidup, pertumbuhan perusahaan maupun menciptakan kesejahteraan anggota masyarakat. Pengaruh lingkungan dan perkembangan suatu perusahaan yang semakin kompleks mengakibatkan tugas manajemen puncak dalam mencapai tujuan perusahaan semakin sulit dan kompleks pula, Untuk mengatasi hal tersebut maka perusahaan harus mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk tujuan pengambilan keputusan. Pada kesempatan kaili ini saya akan mencoba membahas people control pada PT Indo marco Prismatama.
Nama: Vita Ermawati
NIM: C1C006128
PENGUKURAN KINERJA PADA GENERAL ELECTRIC COMPANY
I.Pendahuluan
Suatu perusahaan yang ingin menerapkan desentralisasi otoritas dan tanggungjawab yang ekstensif atas perusahaan dan ingin agar desentralisasi berjalan efektif, maka diperlukan adanya suatu perbaikan pada sistem pengendalian manajemennya. Perusahaan pasti mengetahui bahwa tiap perbaikan pada sistem pengendalian akan membutuhkan ukuran kinerja yang lebih baik. Untuk memenuhi kebutuhan ini, perusahaan menetapkan proyek pengukuran dan menciptakan unit organisasi khusus untuk menjalankannya. Kasus ini merangkum fitur-fitur utama dari proyek ini, dengan penekanan tertentu pada pengukuran kinerja dari departemen operasi (produk).
GINANJAR ADI NUGRAHA
C1C006077
STRATEGI PENGENDALIAN PADA PT AHM INDONESIA
PENDAHULUAN
Setiap Perusahaan memiliki strategi pengendalian manajemen yang berbeda beda. Dimana sistem pengendalian tersebut digunakan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Pertumbuhan konsumen sepeda motor meningkat luar biasa. Di tengah-tengah persaingan yang begitu tajam akibat banyaknya merek pendatang baru, sepeda motor Honda yang sudah lama berada di Indonesia, dengan segala keunggulannya, tetap mendominasi pasar dan sekaligus memenuhi kebutuhan angkutan yang tangguh, irit dan ekonomis.Menjawab tantangan tersebut, organisasi yang berada di balik kesuksesan sepeda motor Honda di Indonesia terus memperkuat diri.
PT Astra Honda Motor merupakan sinergi keunggulan teknologi dan jaringan pemasaran di Indonesia, sebuah pengembangan kerja sama antara Honda Motor Company Limited, Jepang, dan PT Astra International Tbk, Indonesia.
Keunggulan teknologi Honda Motor diakui di seluruh dunia dan telah dibuktikan dalam berbagai kesempatan, baik di jalan raya maupun di lintasan balap. Honda pun mengembangkan teknologi yang mampu menjawab kebutuhan pelanggan yaitu mesin "bandel" dan irit bahan bakar, sehingga menjadikannya sebagai pelopor kendaraan roda dua yang ekonomis.
Tidak heran, jika harga jual kembali sepeda motor Honda tetap tinggi.Astra International memiliki pengetahuan yang komprehensif tentang kebutuhan para pemakai sepeda motor di Indonesia, berkat jaringan pemasaran dan pengalamannya yang luas. Astra juga mampu memfasilitasi pembelian dan memberikan pelayanan purna jual sedemikian rupa sehingga brand Honda semakin unggul.
Nama : Vera Mara Prianti
NIM : C1C006150
Strategi Pengendalian PT Astra Agro Lestari Tbk
I. Pendahuluan
Dalam suatu perusahaan sangat diperlukan adanya strategi pengendalian yaitu suatu cara-cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam mengontrol seluruh kegiatan perusahaan. Hal ini dimaksudkan agar tujuan suatu perusahaan yang telah ditargetkan dapat tercapai. Menurut Merchant, seorang pakar management control system, menawarkan tiga strategi agar sistem pengendalian dapat bekerja dengan baik, yaitu pengendalian hasil (result control), pengendalian aksi (action control, dan pengendalian orang (people control).
Nama : Dian Astuti
NIM : C1C007036
Pengendalian Manajemen PT (Persero) Angkasa Pura II
Bandara Internasional Jakarta Soekarno-Hatta
Pendahuluan
Dalam suatu perusahaan, diperlukan organisasi sistem pengendalian manajemen untuk mencapai tujuan dari perusahaan tersebut. Pengendalian manajemen itu sendiri adalah proses manajemen untuk menjamin bahwa strategi yang telah dirumuskan dijalankan dengan semestinya untuk mencapai tujuan organisasi. Sistem pengendalian manajemen meliputi pula bagaimana menggunakan sumber daya yang ada – termasuk manusia, uang, mesin, dan informasi – secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan. Sistem pengendalian manajemen merupakan suatu sistem penjaminan bahwa fungsi-fungsi manajemen berjalan dengan semestinya. Tiap perusahaan memiliki strategi dan pendekatan-pendekatan yang berbeda dalam proses pengendaliannya. Begitu pula dengan PT (Persero) Angkasa Pura II yang memiliki sistem pengendalian manajemen tersendiri.
WIDYA AMALIA
C1C007041
STRATEGI PENGENDALIAN MELALUI RESPONSIBILITY CENTER PADA WINGS CORPORATION
PENDAHULUAN
Setiap perusahaan pasti ingin mengembangkan dan memperbesar usahanya dalam rangka mencari keuntungan yang sebesar-besarnya. Namun, semakin besar perusahaan maka semakin kompleks masalah yang harus dihadapi. Salah satu masalahnya adalah pengawasan yang sulit dilakukan oleh pimpinan. Apalagi jika cabang terletak jauh dari kantor pusat dan tersebar diluar kota. Pada kondisi seperti inilah sistem responsibility center (pusat pertanggungjawaban) dibutuhkan. Responsibility center sangat cocok digunakan pada kondisi dimana pimpinan sudah tidak mampu mengawasi seluruh karyawan sendirian, karena pada dasarnya pimpinan itu memiliki keterbatasan dalam jangkauan pengendalian (span of control). Karena itulah perlu menerapkan responsibility center agar kinerja seluruh karyawan dapat tetap terawasi dengan baik. Dengan menerapkan ini, pimpinan tidak perlu mengawasi kinerja karyawan secara keseluruhan. Pimpinan cukup mendelegasikan tugas dan wewenangnya kepada manajer yang selanjutnya manajer tersebut akan bertanggungjawab kepada pimpinan.
Sapti Wuri Handayani
C1C007037
Pengendalian Manajemen PT (Persero) Angkasa Pura I
BANDAR UDARA HASANUDDIN-MAKASSAR.
1.Pendahuluan
Manajemen perusahaan perlu melakukan perubahan terhadap sistem pengendalian mereka agar mampu menghasilkan produk dan jasa yang relevan dengan tuntutan kebutuhan pelanggan yang berubah dengan pesat. Proses pengendalian manajemen akan lebih komprehensif bila mengutamakan balanced scorecard, karena dapat digunakan sebagai wahana untuk merencanakan kinerja jangka panjang perusahaan, membantu manajemen mengemban dan menjalankan misinya, dan berfungsi untuk mentransformasikan strategi — strategi perusahaan ke dalam pengukuran kinerja yang sesuai dengan sistem manajemen. Dan asas BSC sejiwa dengan Corporate Governance (GCG), yaitu mekanisme bagaimana sumber daya perusahan dialokasikan menurut aturan "hak" dan "kuasa" tertentu.
Dianita Astarini
C1C006085
Responsibility Center dalam Organisasi Nirlaba : Studi Kasus pada Instalasi Rawat Inap di Rumah Sakit St. Yusup Bandung
I. PENDAHULUAN
Setiap perusahaan memiliki strategi tertentu untuk menjalankan perusahaannya baik perusahaan yang bergerak di bidang perdagangan maupun yang bergerak di bidang jasa. Begitu pula dengan rumah sakit yaitu salah satu perusahaan yang bergerak di bidang jasa.
Seiring dengan meningkatnya permintaan layanan kesehatan, maka rumah sakit dalam hal ini rumah sakit Santo Yusup harus dapat beroperasi seefektif dan seefisien mungkin agar tidak mengecewakan pasien dan dapat bersaing dengan rumah sakit lainnya. Agar rumah sakit dapat beroperasi secara efektif dan efisien dibutuhkan system pengendalian manajemen yang baik dan ditinjau melalui pengendalian responsibility center di instalasi rawat inap.
Ade Siti Harisnani
C1C007087
Action Control pada PT Wika Tbk.
Pendahuluan
Dalam sebuah perusahaan, manajemen harus memiliki strategi pengendalian yang tepat agar kita mendapatkan apa yang kita mau, dalam konteks perusahaan, sistem pengendalian dibangun untuk menjamin bahwa tujuan yang telah dicanangkan dapat dicapai.
Merchant, seorang pakar management control system, menawarkan tiga strategi agar sistem pengendalian dapat bekerja dengan baik, yaitu melalui :
● pengendalian hasil
● pengendalian aksi
● pengendalian orang
Pengendalian hasil adalah sistem pengendalian yang memusatkan perhatian pada hasil dari suatu kegiatan.
Pengendalian aksi adalah sistem pengendalian yang lebih menekankan pada cara-cara orang ataupun elemen organisasi dalam menjalankan tugas yang harus dikerjakannya.
Pengendalian orang adalah pengendalian yang menekankan pada jenis atau karakteristik orang-orang yang bekerja yang diharapkan akan mampu menjalankan tugas mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi pendekatannya adalah “choose the right people”, atau memilih orang-orang yang tepat.
People control tidak hanya terbatas pada bagaimana memilih orang dengan keahlian tertentu tetapi juga berkenaan dengan bagaiman orang yang kita pilih tersebut juga mengendalikan diri sendiri dan juga dapat saling mengendalikan antara karyawan satu dengan lainnya.
Ade Siti Harisnani
C1C007087
Sekilas PT Wika Tbk.
Didirikan pada 11 Maret 1960, PT Wijaya Karya (Persero), biasa disebut WIKA, sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah hasil nasionalisasi perusahaan Belanda, Naamloze Vennotschap Technische Handel Maatschappij en Bouwbedrijf Vis en Co disingkat NV Vis en Co.
Visi : menjadi perusahaan terkemuka dalam industri konstruksi dan enjiniring di Asia Tenggara
Misi : Mempelopori pengembangan industri konstruksi dan enjiniring yang berkualitas dan memenuhi kepuasan semua pihak yang berkepentingan.
Berawal dari perusahaan yang bergerak di bidang pekerjaan instalasi, WIKA berkembang menjadi perusahaan yang sehat dengan empat pilar bisnis utama yaitu usaha jasa Konstruksi, Industri, Perdagangan dan Realti.
Di bidang konstruksi, proyek dengan berbagai skala maupun berteknologi baru berhasil diselesaikan, yang meliputi bidang pekerjaan sipil, arsitektur, mekanikal, elektrikal, maupun tata lingkungan.
Di bidang industri, WIKA berhasil mengembangkan produk-produk yang sangat kompetitif di pasar. Produk yang berhasil menjadi unggulan WIKA diantaranya berbagai produk beton, konversi energi, komponen otomotif aluminium casting, serta konstruksi baja.
Di bidang perdagangan, sejak tahun 1987 WIKA telah mengekspor berbagai komoditi hasil industri WIKA seperti furniture, tiang beton, pemanas air tenaga surya, konektor dan aksesorisnya serta komponen aluminium casting lainnya ke pasar Malaysia, Amerika, Belanda, Perancis dan negara Eropa lainnya.
Di bidang realti, WIKA mengembangkan kawasan hunian dengan brand Tamansari yang tersebar diberbagai lokasi di wilayah Indonesia, berupa perumahan berbagai tipe dengan penataan lingkungan yang asri dan nyaman.
WIKA mendorong setiap unit usahanya yang memiliki potensi untuk berkembang lebih pesat dan memberi nilai tambah bagi menjadi unit usaha yang mandiri. Setelah pembentukan WIKA Beton yang pada awalnya adalah Divisi produk beton pada tahun 1997, WIKA melanjutkan pembentukan PT WIIKA In-trade yang awalnya adalah Divisi Industri dan Peradagangan serta PT WIKA Realty yang awalnya adalah Divisi Realti, pada awal tahun 2000.
Keempat pilar bisnis tersebut kini dikelola oleh divisi konstruksi dan 3 anak perusahaan. Dengan demikian setiap unit usaha semakin terfokus pada pengelolaan bidang usahanya, agar suatu saat unit-unit usaha tersebut dapat menunjukkan diferensiasinya dan akhirnya meningkatkan nilai tambah sesuai kondisi lingkungan.
BUILDING DIVISION PROJECT
- Gedung Bank Bukopin, Jakarta
- Menara BDN, di Jakarta
- Gedung Danareksa, Jakarta
- Gedung Da Vinci, Jakarta
- Proyek Gading Mediterania Residen Apartemen
- Proyek Apartemen Setiabudi Bandung
EPC PROJECT
- TPPI Tuban
GENERAL CIVIL PROJECT
- Yogyakarta Seksi I
- Diponegoro
- Elevated Railway Double Track
GENERAL CIVIL PROJECT
- Jalan Layang dan Jembatan Pasteur Cikapayang-Surapati (Pasupati
- Jalan layang di persimpangan Gatot Subroto, Pasar Minggu Raya-Prof. Dr. Supomo, Jakarta
- Jembatan Suramadu, Surabaya
- Jembatan Berelang di Batam
- Fly over dikawasan Sudirman, Jakarta
- Proyek Double Track Yogya
- Proyek Jembatan Cikubang
Struktur Organisasi PT Wika Tbk.
Drs.Bintang Perbowo - Dirut
Ir.Budi Harto - DirOp I
Ir.Slamet Maryono - DirOp II
Drs.Ganda - DirKU
Ir.Tonny Warsono - DirSDM & P
Ir. Agoes Widjanarko, MIP - Kom.Utama
Pontas Tambunan, SH - Komisaris
Soepomo, SH, SP.N, L.LM - Komisaris
DR. Amanah Abdulkadir, MA - Komisaris Independen
Brigjend TNI (Pur) Dadi Pratjipto - Komisaris Independen
Action Control PT Wika Tbk.
Suatu organisasi agar dapat mencapai visi dan misinya harus mengelolah pengetahuan yang dimilikinya dengan baik agar dapat bersaing dengan organisasi yang lain. Salah satu cara tersebut adalah dengan menerapkan manajemen pengetahuan atau knowledge management (KM). Tidak terkecuali PT Wijaya Karya (WIKA) sebagai organisasi, untuk menghadapi persaingan dan tuntutan yang semakin tinggi memerlukan penerapan pengetahuan manajemen agar selalu dapat menjawab setiap tuntutan tugas.
Sebagai tindak lanjut dan komitmen WIKA menerapkan KM dalam organisasi perusahaan, maka pada tanggal 18 Agustus 2005 dilaksanakan Kick off KM dan menetapkan WIKA sebagai Oranisasi Pembelajaran (Learning Organization).
Action Control yang dilakukan oleh PT Wika lebih memusatkan pada latihan-latihan atau penerapan kerja karyawannya. Sehingga banyak sekali gedung-gedung atau fasilitas kota yang tercipta dengan adanya pelatihan-pelatihan ini.
Usulan Action Control
Action control yang dilakukan PT Wika sudah mampu untuk membuat perusahaannya menjadi besar dan tangguh serta dapat dikatakan Wika adalah perusahaan developer yang sangat diperhitungkan.
Usulan saya, PT Wika tetap stabil dalam menjalankan strategi bisnisnya, karena sejauh ini mereka sangat bagus dalam bidang yang mereka jalankan. Divisi-divisi yang membawahi tiap jenis bidang usaha yang terdiri dari empat pilar juga patut di acungi jempol, karena mereka telah mampu untuk membangaun bisnis dan membuat diferensiasi antara bidang usaha yang satu dengan yang lain.
Apabila keadaan ini terus diterapkan, bukan tidak mungkin pada tahun 2010 mereka mencapai visi mereka yaitu WIKA star 2010.
Kesimpulan
Dengan adanya strategi pengendalian yang ada, sebuah perusahaan akan mampu untuk menjadi yang terbaik di bidangnya. Seperti halnya PT Wika yang menerapkan strategi pengendalian aksi, mereka mampu untuk menjadi perusahaan developer besar, bahkan tidak hanya pembangunan, mereka juga memiliki bisnis perdangangan, industri dan realti.
Dengan strategi yang baik, sebuah perusahaan akan mampu bertahan di tengah para pesaing-pesaingnya.
Daftar Referensi
www.google.com
www.wika.com
praptapa, agung,2009,the art of controlling people.Jakarta:Gramedia Pustaka Utama
NAMA : METI GPG
NIM : C1C006081
PEOPLE CONTROL PADA PT PUPUK SRIWIJAYA (PT PUSRI)
A. PENDAHULUAN
Sebuah perusahaan hendaknya menjalankan komitmennya secara konsisten agar mampu bersaing di era yang kompetitif. Serangkaian upaya peningkatan produktivitas, efisiensi usaha dan penerapan strategi yang tepat mutlak diperlukan, satu diantaranya adalah dengan pengendalian personal (people control). Didukung peningkatan sinergi dan pendayagunaan sumberdaya secara maksimal, perusahaan dapat meraih peluang untuk pertumbuhan sekaligus memaksimalkan nilai bagi seluruh stakeholder.
Nama : Cesaria Putri S.
Nim : C1C006017
Judul : Control People pada PT. PERTAMINA EP Region Jawa
Pendahuluan
Semakin berkembangnya suatu perusahaan, maka akan semakin banyak pula masalah – masalah yang harus dihadapi. Masalah – masalah tersebut tidak hanya datang dari eksternal perusahaan, melainkan juga berasal dari internal perusahaan. Salah satu masalah yang akan diangkat didalam makalah ini adalah people control (pengendalian orang).
People control didalam suatu perusahaan sangat dibutuhkan dan harus ditangani oleh orang yang mengerti tentang kultur perusahaan tersebut serta dapat bersikap konsisten dengan apa yang dikerjakan dan dikatakannya. Biasanya pada perusahaan yang besar, manager di setiap bagian memiliki cara yang berbeda – beda dalam menangani masalah People control. People control banyak digunakan oleh perusahaan – perusahaan hal ini dikarenakan tidak akan menimbulkan efek negatif yang berbahaya dan biaya yang digunakan pun relatif lebih sedikit.
Nadia Sriherdiati
C1C006015
People control pada PT Aneka Tambang Tbk
A. Pendahuluan
Sumber daya manusia merupakan salah satu komponen penting dalam suatu perusahaan. Sumber Daya Manusia dalam perusahaan itu sendiri bukanlah terdiri dari satu atau beberapa gelintir orang saja melainkan terdiri dari banyak orang, dengan pelbagai karakter, sifat dan kemampuan. Dikarenakan keanekaragaman itulah, diperlukan suatu pengendalian terhadap sumber daya manusia tersebut (people control) agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
Kebutuhan terhadap sumberdaya manusia potensial tidak akan pernah habis. Masing-masing organisasi memilih motode rekrutmen yang tidak sama, kendatipun terasa kebutuhan untuk terus meningkatkan kualitas metode rekrutmen tersebut. Pada kesempatan ini, Penulis akan membahas mengenai People Control pada PT Aneka Tambang Tbk.
Yufrianto D.
C1C007139
Pendahuluan
Sebuah perusahaan memiliki bentuk untuk mewujudkan tujuan yang akan mereka capai. Bentuk tersebut memiliki satu kesatuan yang saling melengkapi keberadaan tiap unsur-unsur yang ada di dalamnya. Sebagaimana yang telah kita semua ketahui bahwa suatu organisasi atau yang disini kita kelompokkan menjadi suatu perusahaan memiliki tujuan yang berbeda-beda, baik itu perusahaan besar maupun perusahaan menengah hingga perusahaan kecil.
Dengan adanya tujuan didalam masing-masing perusahaan, kita dapat mengetahui cara dari perusahaan tersebut dalam menjalankan prosesnya untuk mencapai tujuan yang ingin mereka capai. Dengan kata lain kita dapat mengetahui tata cara pengendalian dari perusahaan tersebut.
Suatu pengendalian tak akan lepas dari bagian-bagian yang terdapat didalamnya, khususnya struktur yang terkandung didalamnya dan bagian dari struktur tersebut dalam menjalankan peranannya.
Disini dicontohkan sebagian kecil mengenai peranan perusahaan dagang kecil dalam mengendalikan bagian-bagian yang ada didalamnya. Mengambil contoh dengan perusahaan kecil, agar dapat dengan mudah dimahami isi yang terkandung didalamnya.
Profil Perusahaan
Indrapura konveksi yang berdiri pada tahun 1980-an oleh H. Moh. Zainuddin. Indrapura konveksi ini memiliki luas bangunan 40 ubin, yang meliputi 20 ubin untuk kantor, produksi pakaian, dan 20 ubin lgi merupakan bengkel, yaitu tempat sablon, percetakan spanduk dan gelas. Indrapura konveksi terletak di Jalan Gunung Muria nomor 861, RT 1 RW 8, Desa Grendeng, Purwokerto Utara.
Saat ini Indrapura mempunyai 25 karyawan yang dikepalai 1 orang pimpinan yang bernama Tri Widiantoro, ST. Karyawannya terdiri dari karyawan produksi, desain grafis, dan administrasi.
Gambar 1. Struktur Organisasi
Proses Produksi
Pertama kali berdiri usahanya hanya meliputi penyablonan. Namun saat ini, usahanya telah berkembang menjadi usaha konveksi (t-shirt dan jaket), pembuatan souvenir (gelas), percetakan serta pembuatan spanduk. Bahan baku untuk t-shirt dan jaket yang digunakan beragam jenisnya. Bahan baku dibeli dari daerah Bandung karena harganya jauh lebih murah daripada di Purwokerto dengan kualitas bahan yang sama. Untuk kain spanduk dan gelas/ mug dibeli dari Purwokerto.
Indrapura memproduksi barang berdasarkan pesanan. Hal yang pertama kali dilakukan adalah proses pemesanan yang dilakukan oleh pelanggan. Setelah terjadi kesepakatan mengenai harga antara pemesan dan produsen (usaha mitra) maka dibuat
faktur pemesanan yang berisi jumlah barang yang akan dibuat, harga satuan, harga total beserta design/pola contoh yang diinginkan oleh pelanggan (konsumen). Kemudian bahan untuk membuat kaos/ jaket tersebut diambil dari gudang penyimpanan yang letaknya agak jauh dari tempat produksi.
Bahan kemudian dipotong sesuai dengan pola yang diinginkan oleh pelanggan/ konsumen. Kain yang telah dipotong tersebut kemudian disablon lalu dipres agar hasil sablonan menempel benar. Hal yang pertama kali dilakukan dalam proses penyablonan adalah pembuatan design kemudian difilmkan untuk pembagian warna. Lalu design tersebut dicetak. Proses penyablonan pada t-shirt dilakukan secara bertahap disesuaikan dengan warnanya. Setelah disablon, kain diobras kemudian dijahit. Pemasangan kancing dan aksesoris lainnya dilakukan jika konsumen menghendaki adanya kancing/ resleting/ aksesori lainnya.
Seperti halnya pada proses penyablonan t-shirt, hal yang pertama kali dilakukan adalah pembuatan design. Design tersebut kemudian diprint pada kertas khusus dan penyablonan dapat segera dilakukan. Penyablonan untuk warna gelap dilakukan dengan menggunakan tinta karet sedangkan untuk warna yang lebih terang dilakukan dengan menggunakan medium yang transparan.
Penyablonan dalam bentuk huruf maupun angka pada spanduk dilakukan seperti halnya penyablonan pada mug. Namun pada proses penyablonan spanduk design dicetak ke kertas chasing dengan pemberian obat khusus. Alat yang digunakan untuk menyablon juga lebih sederhana.
Penyablonan dalam bentuk gambar lebih sulit daripada penyablonan dalam bentuk huruf maupun angka. Kesulitannya dalam proses pembuatan film. Setelah difilmkan design dicetak ke kertas chasing kemudian dilakukan penyablonan.
Bidang Manajemen Produksi
Indrapura konveksi merupakan UKM bidang konveksi yang jumlah kapasitas produksinya relatif besar, hal ini bisa dilihat dari jumlah pesanan yang masuk, yang diterima oleh mitra dan kemampuan mitra untuk menyelesaikan pesanan itu oleh pegawai yang dibayar dengan sistem borongan untuk suatu besaran volume tertentu.
Dilihat dari segi kualitas produk, mitra dapat menghasilkan produk dengan kualitas yang cukup baik, karena tenaga pekerja yang sudah ahli dan terbiasa untuk menerima pesanan dalam jumlah besar, selain itu tinta yang digunakan oleh mitra mempunyai kualitas yang baik bertaraf import yang tidak dimiliki oleh konveksi lainnya, sekalipun juga tidak menutup kemungkinan adanya kesalahan produksi, yang mungkin terjadi pada
waktu pemotongan pola, maupun sablonnya. Namun besar presentase kesalahan itu tidak signifikan.
Responsibility Center
Untuk perusahaan kecil, responsibility center pun tetap ada. Namun secara tidak langsung kurang efektif. Karena dengan berdasar kepada struktur organisasi yang relatif kecil diperusahaan ini, responsibility center kurang dapat di maksimalkan.
Bagian-bagian yang merupakan responsibility sebagai berikut:
• Revenue Center = bagian pemasaran(termasuk pemilik)
• Cost Center = bagian personalia(termasuk pemilik)
• Profit Center = pemilik perusahaan
• Investment Center = pemilik perusahaan
Kesimpulan
Secara tidak langsung, responsibility center diperusahaan Indrapura dipegang alih oleh pemilik perusahaan. Karena pemilik bertindak langsung sebagai manajer. Dapat disimpulkan pula bahwa responsibility dalam perusahaan kecil tidak efektif dalam menjalankan fungsinya, karena contoh perusahaan-perusahaan kecil biasanya perusahaan yang berdasarkan pada sistem kekeluargaan, atau bisa disebut juga usaha keluarga.
Nama :TYAS EKA RAHMAWATI
NIM :C1C007121
AKUNTANSI A
SISTEM PENGENDALIAN INTERN PT. KIMIA FARMA
Pendahuluan:
Dalam era globalisasi seperti saat ini, dibutuhkan system pengendalian menajamen perusahaan yang baik dan fleksibel menurut bentuk dari perusahaan tersebut.
Kimia Farma merupakan pioner dalam industri farmasi Indonesia. Cikal bakal perusahaan dapat dirunut balik ke tahun 1917, ketika NV Chemicalien Handle Rathkamp & Co., perusahaan farmasi pertama di Hindia Timur, didirikan. Sejalan dengan kebijakan nasionalisasi eks perusahaan-perusahaan Belanda, pada tahun 1958 pemerintah melebur sejumlah perusahaan farmasi menjadi PNF Bhinneka Kimia Farma. Selanjutnya pada tanggal 16 Agustus 1971 bentuk hukumnya diubah menjadi Perseroan Terbatas, menjadi PT Kimia Farma (Persero). Sejak tanggal 4 Juli 2001 Kimia Farma tercatat sebagai perusahaan publik di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya.
Berbekal tradisi industri yang panjang selama lebih dari 187 tahun dan nama yang identik dengan mutu, hari ini Kimia Farma telah berkembang menjadi sebuah perusahaan pelayanan kesehatan utama di Indonesia yang kian memainkan peranan penting dalam pengembangan dan pembangunan bangsa dan masyarakat.
Pengertian Pengendalian intern:
Struktur Pengendalian Intern
GINANJAR ADI NUGRAHA
C1C006077
PT RAJAWALI NUSANTARA INDONESIA HOLDING COMPANY
PENDAHULUAN
PT RNI dimasa lalu khususnya dibidang perdagangan ,agro industri dan produk kesehatan telah membuahkan diversifikasi usaha dibidang lainnya seperti kelapa sawit, karet dan teh serta memacu tumbuhnya usaha dibidang properti. Pada perkembangan selanjutnya dengan melihat karakter sumber daya di negara kita, serta tanpa mengecilkan peran industri manufaktur dan properti ada perubahan paradigma yang dilakukan PT RNI dalam mengembangkan usahanya. Dengan berubah menjadi investment holding company PT RNI akan lebih fokus ke dalam 3 (tiga) bidang usaha yaitu Agro industri, Farmasi dan alat kesehatan serta Perdagangan. Dengan penegasan kembali arah perkembangan perusahaan, yaitu memprioritaskan bidang agro industri sebagai basis inti dan bidang perdagangan sebagai ujung tombak untuk menerobos pasar bagi produk-produk yang dihasilkan oleh bidang usaha lain. Selain itu PT RNI telah melakukan inovasi-inovasi dalam memanfaatkan seluruh unsur buangan (waste) yang kita istilahkan dengan "zero waste concept" serta mengubah mind-set (cara berpikir) bahwa PT RNI bukanlah industri gula melainkan bergerak dalam industri tebu. Dengan demikian akan terjadi transfer pricing (pemindahan biaya) pada produk gula sebagai produk akhir utama, sehingga dapat menekan harga pokok produksi (Hpp) gula. Perkembangan perusahaan yang semakin meningkat ini juga tidak lepas dari peran karyawan yang kualitasnya senantiasa ditingkatkan melalui program pendidikan dan pelatihan secara sistematis.
Nama : Bayu Fajar Pra Hariawan
NIM : C1C007035
RESPONSIBILITY CENTRE PADA PERUM PEGADAIAN
PENDAHULUAN
Dengan semakin berkembangnya suatu perusahaan dan saat mulai terbentuknya struktur organisasi maka diperlukan orang yang dapat mengawasi kegiatan yang ada dibawah kendalinya.
Oleh karena itu, diperlukan beberapa manager yang dapat dijadikan pusat pertanggungjawaban (RESPONSIBILITY CENTRE).
Nama : ASRI SUWARSIH
NIM : C1C006125
RESULT CONTROL DAN APLIKASINYA PADA PT SEMEN GRESIK (PERSERO)Tbk
A. PENDAHULUAN
Persaingan dunia usaha yang semakin ketat serta berkembangnya ekonomi global, mendorong setiap perusahaan untuk menjadikan sumber daya manusia sebagai aset utama dan mitra strategis dalam mencapai visi dan misi perseroan, sehingga peningkatan kompetensi dan profesionalisme sumber daya manusia menjadi tuntutan yang mutlak dipenuhi.. Pimpinan perusahaan harus mengikuti perkembangan zaman dan perubahan yang terjadi pada segala aspek di lingkungan perusahaan sehingga mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya. Di samping itu pihak manajemen perusahaan harus mampu mengindikasikan dengan akurat kompetisi yang terjadi di pasar dan bagaimana strategi yang harus diterapkan oleh perusahaan untuk memenangkan persaingan tersebut. Kesemuanya itu telah menyadarkan para pimpinan perusahaan bahwa hanya perusahaan yang dikelola dengan sangat baik yang dapat berkembang dengan baik dalam lingkungan yang stabil dan menguntungkan. Karena itu, perusahaan perlu mempertimbangkan diterapkannya result control dalam usaha bertahan di tengah ketatnya kompetisi.
ASCARYAN RAFINDA
C1C007017
PEOPLE CONTROL PADA TOYOTA
A. PENDAHULUAN
Suatu perusahaan sudah pasti membutuhkan suatu pengendalian. Pengendalian dibutuhkan untuk memastikan bahwa semua hal yang berjalan di perusahaan tersebut masih berada dalam jalur yang tepat, yaitu jalur yang selaras dengan visi dan misi perusahaan. Selama semua yang terjadi di perusahaan masih mendukung tercapainya visi dan misi perusahaan, itu merupakan suatu indikator perusahaan masih dapat mengendalikan berbagai elemen yang mendukung tercapainya visi dan misi tersebut.
Jadi suatu pengendalian merupakan hal penting untuk mendukung tercapainya visi dan misi perusahaan, adapun beberapa cara mengendalikan seperti pengendalian hasil (result control), pengendalian aktivitas (action control), pengendalian orang (People control). Dari ketiga cara mengendalikan tersebut, result control digunakan untuk memacu karyawan agar dapat bekerja lebih maksimal (mendapat reward), dan apabila kurang maksimal (mendapat punishment), sedangkan action control dilakukan untuk mengontrol apakah pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan standar operasional prosedur yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Ketika dilihat kedua pengendalian tersebut sebenarnya ingin mengendalikan orang (karyawan) namun dengan cara memancing dari faktor eksternal karyawan tersebut (reward and punishment), dan mengontrol apakah pekerjaan yang dilakukan karyawan sudah benar. Sedangkan cara ketiga dalam seni pengendalian adalah people control, control ini dilakukan langsung ke karyawan yang mana berperan langsung dalam suatu perusahaan untuk mencapai suatu visi dan misi perusahaan.
Perusahaan Toyota merupakan perusahaan yang dikenal dengan sistem Kaizen yang diimplementasikan dalam perusahaan, terutama implementasi budaya kaizen ke karyawan Toyota sendiri. Oleh karena itu penulis tertarik untuk mengetahui Bagaimana perusahaan kelas dunia seperti Toyota dapat mengendalikan begitu banyak orang yang bekerja didalamnya agar dapat terus berada di jalur yang tepat seperti yang tertampang pada visi dan misi Toyota?
NAMA: R. TRI HARDONO KURNIAWAN
NIM: C1C007055
ACTION CONTROL PADA:
PT Honda Prospect Motor (Perusahaan Pemroduksi Mobil Honda)
PENDAHULUAN
Action control merupakan strategi pengendalian yang menekankan pada aspek aksi (action), yaitu segala kegiatan yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Action control digunakan untuk mendapatkan kegiatan bahwa karyawan menjalankan pekerjaan berakibat baik bagi organisasi dan tidak menjalankan pekerjaan yang berakibat tidak baik bagi organisasi. Dengan demikian, action control lebih bersifat preventif, yaitu jangan sampai hal-hal yang tidak diinginkan terjadi.
Dalam PT. Honda Prospect Motor, dibutuhkan Action Control yang baik yaitu dengan melakukan pengawasan dari Manager terhadap karyawan-karyawan, pada bagian produksi misalnya, supaya mudah dalam melakukan pengendalian. dan action control ini mudah dilakukan dalam bagian produksi karena karyawan, melakukan pekerjaan yang rutin sehingga manager dengan mudah melakukan pengawasan
NAMA : FITRIA CANDRANINGRUM
NIM : C1C007032
ACTION CONTROL PADA “MADALA AIRLINES”
PENDAHULUAN
Diera globalisasi ini, dunia usaha semakin berkembang pesat. Banyak timbul industry baru baik sejenis maupun jenis usaha baru kian banyak bermunculan. Hal ini menyebabkan terciptanya persaingan bisnis antar perusahaan. Untuk menghadapi keadaan ini makaperusahaan harus memiliki strategi pengendalian yang baik agar perusahaan dapat tetap bertahan di era persaingan yang semakin ketat ini.
(selanjutnya saya kirim lewat E-mail)
tRimakasih. . .
NAMA : M.SYUKRON HABIBI
NIM : C1C007119
PEOPLE CONTROL PADA SAMSUNG
I. PENDAHULUAN
Keberhasilan suatu perusahaan tidak terlepas dari banyak factor yang mempengarui nya. Termasuk di dalamnya faktor yang mempengarui keberhasilan perusahaan yaitu kualitas SDM yang dimiliki dalam menjalankan proses produksi. Seperti kita ketahui bersama bahwa SDM adalah yang menjalankan langsung serta mengendalikan apa yang ada di dalam perusahaan. Mengingat pentingnya peran SDM dalam perusahaan, maka perlu adanya pengendalian SDM yang dimiliki agar tujuan perusahaan dapat tercapai sesuai dengan yang diharapkan.Oleh karena itu penulis akan menjelaskan people control pada Samsung.
People control yaitu pendekatan pengendalian yang menekankan pada jenis atau karakteristik orang-orang yang bekerja yang diharapkan akan mampu menjalankan tugas mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Pengendalian kinerja merupakan system pengendalian dengan ukuran kinerja sebagai indicator sukses atas pencapaian tujuan. Sistem pengukuran kinerja adalah suatu mekanisme untuk mengaitkan strategi dan aktivitas organisasi, sehingga terdapat suatu penjaminan bahwa tujuan organisasi dapat dicapai.
III. SEKILAS TENTANG SAMSUNG
SEJARAH SAMSUNG
Era digital telah membawa perubahan – dan kesempatan – yang revolusioner bagi bisnis secara global, dan Samsung telah menjawabnya dengan teknologi yang canggih, produk yang kompetitif, dan inovasi yang konstan.
Di Samsung, kami memandang setiap tantangan sebagai peluang dan kami yakin bahwa kami telah menempati posisi sempurna sebagai salah satu pemimpin yang diakui dunia di industri teknologi digital.
Komitmen kami untuk menjadi yang terbaik di dunia telah membuat kami sebagai pemegang pangsa pasar global terbesar untuk tiga belas item di antara produk kami, termasuk semikonduktor, TFT-LCD, monitor dan ponsel CDMA. Dengan pandangan ke depan, kami telah membuat kemajuan bersejarah di bidang riset dan pengembangan lini semikonduktor, termasuk flash memori dan non-memori, semikonduktor khusus pesanan, DRAM dan SRAM, dan juga memproduksi LCD yang terbaik di kelasnya, telepon seluler, peralatan digital, dan lebih banyak lagi
Visi Kami :Samsung dipandu oleh satu visi: memimpin pergerakan konvergensi digital. Kami meyakini bahwa melalui inovasi teknologi saat ini, kami akan menemukan solusi yang kami perlukan untuk menghadapi tantangan hari esok. Teknologi membuka kesempatan—bagi bisnis untuk tumbuh, bagi warga negara di pasar yang sedang berkembang untuk hidup sejahtera dengan memasuki tahap ekonomi digital, dan agar masyarakat dapat menemukan peluang baru.Tujuan kami adalah mengembangkan teknologi yang inovatif dan proses efisien yang menciptakan pasar baru, memperkaya hidup semua orang, dan terus menjadikan Samsung sebagai pemimpin digital yang terpercaya.
Misi Kami :Semua yang kami lakukan di Samsung dipandu oleh misi kami: menjadi “digital-εCompany” yang terbaik
IV. STRUKTUR ORGANISASI
President and CEO : Ju-Hwa Yoon
Vice Chairman and CEO : Sang-Hoon Lee
Dewan direksi
Vice Chairman dan Chief Executive Officer Samsung Electronics : Yoon-W oo Lee
Presiden Bisnis Media & Komunikasi : Gee-Sung Choi
Presiden Samsung Electronics : Ju-Hwa Yoon
Wakil Presiden Eksekutif Samsung Electronics : Sang-Hoon Lee
Anggota Dewan Direksi : Kal-Hyung Lee, Dong-Min Yoon, Chae-Woong Lee, Goran S. Malm, Oh-Soo Park.
Nama : Purna Adhi Perwira
NIM : C1C006047
ACTION CONTROL di PT. BIRO KLASIFIKASI INDONESIA (PT. BKI)
1. PENDAHULUAN
Sistem pengendalian di dalam perusahaan dibangun dengan maksud untuk menjamin bahwa tujuan yang telah dicanangkan atau ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai dengan baik. Ada tiga jenis sistem pengendalian, yaitu pengendalian hasil (result control), Pengendalian aksi (action control), dan pengendalian orang (people control). Perusahaan dapat memakai salah satu dari ketiga sistem pengendalian tersebut atau bisa saja menggunakan ketiga sistem pengendalian itu secara bersama-sama, tentu saja dengan tetap memperhatikan aspek efisien dan efektifnya bagi perusahaan.
V. PEOPLE CONTROL DI SAMSUNG
People control yang diterapkan di Samsung sendiri berasal dari filosofi bisnis yang sederhana: mencurahkan sumber daya manusia dan teknologi kami untuk menciptakan produk dan jasa yang luar biasa, sehingga dapat memberikan sumbangsih untuk masyarakat global yang lebih baik. Setiap hari, SDM yang ada dlingkungan perusahaan membawa serta filosofi ini dalam kehidupan mereka. Salah satu penerapan people control di Samsung yaitu melakukan seleksi dan penempatan karyawan yang tepat dengan cara Para pemimpin mencari orang-orang terhebat dari seluruh dunia, dan memberi mereka sumber daya yang diperlukan untuk melakukan yang terbaik di bidangnya. Hasilnya, semua produk dari chip memori yang membantu bisnis menyimpan pengetahuan penting hingga telepon seluler yang menghubungkan orang-orang antarbenua - memiliki tenaga untuk memperkaya hidup. Disamping itu, cultural yang ada di Samsung sendiri sangat kental dengan pengendalian budayanya yaitu percaya bahwa hidup dengan berpegang teguh pada nilai adalah kunci menuju bisnis yang baik. Di Samsung, kami memberi kesempatan yang sangat luas bagi orang-orang kami untuk mencapai potensi mereka sepenuhnya, rasa yang ada di Samsung didorong oleh gairah yang tak tertahankan untuk mencapai keunggulan—dan komitmen yang tak tergoyahkan untuk mengembangkan produk dan layanan terbaik di pasar. Seperti yang telah kami lakukan selama 70 tahun, mengarahkan pandangan ke masa depan, menangkap kebutuhan dan permintaan pasar agar perusahaan dapat mengarahkan perusahaan menuju kesuksesan jangka panjang, Beroperasi dengan cara yang beretika adalah pondasi bisnis kami. Semua yang SDM melakukannya dipandu oleh panduan moral yang memastikan keadilan, menghormati semua stakeholder dan transparansi sepenuhnya, Sebuah bisnis tidak bisa berhasil bila tidak dapat menciptakan kemakmuran dan kesempatan untuk orang lain. Samsung didedikasikan untuk menjadi warga korporat yang bertanggung jawab secara sosial dan lingkungan dalam setiap komunitas di mana kami beroperasi di seluruh dunia.
Salah satu aset terkuat dari Samsung adalah tim yang terdiri dari para peneliti dan teknis yang berbakat dan handal. Lebih dari seperempat dari semua karyawan Samsung – 42.000 orang – bekerja setiap hari di penelitian dan pengembangan, dan kami berharap Jumlah tersebut akan lebih dari 50.000 orang pada 2010. Di – dan diantara – 42 fasilitas penelitian di seluruh dunia, mereka bekerja sama untuk mengembangkan teknologi strategis untuk teknologi-teknologi yang original di masa yang akan datang yang dirancang untuk membentuk trend baru di pasar dan untuk menentukan strategi baru untuk mencapai pencapaian tertinggi.
VI. USULAN PEOPLE CONTROL
Untuk lebih memaksimalkan control people sebaiknya perusahaan juga mempertimbangkan penataan fisik, agar suasana yang terbangun di dalam bekerja akan lebih termotifasi untuk lebih baik lagi karena dilingkungannya terdapat orang-orang yang bekerja maximal.
VII. KESIMPULAN
Di dalam people control yang ada di Samsung secara keseluruhan sudah menunjukan penegendalian yang baik dari beberapa pengendalian yang telah diterapkan. Pengendalian yang paling melekat pada SDM nya yaitu adanya kultue yang kental yang dipegang teguh dalam kesehariannya sehingga segala kegiatannya dilandasi dengan rasa tidak terbebani.
VIII. PENUTUP
Semakin baik control people yang terdapat dalam suatu perusahaan, maka akan semakin baik pula hasil yang akan dicapai oleh suatu perusahaan.Hai itu dikarenakan SDM itu sendiri memiliki sifat yang berbeda-beda satu dengan yang lainnya, oleh karena itu perlu control yang maximal.
IX. DAFTAR REFERENSI
Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
www. Samsung.com
Nama:Bunyamin Rosyidi
NIM : C1C007113
PENGENDALIAN KARYAWAN PADA PT EXCELCOMINDO
1. Pendahuluan
Perusahaan perlu mengendalikan karyawannya agar seluruh kegiatan perusahaan berjalan lancar. Pengendalian Karyawan juga menjadi tolak ukur apakah perusahaan itu bagus atau tidak. Dengan adanya pengendalian karyawan yang baik, hal ini akan memudahkan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Pemimpin harus bisa mengendalikan karyawannya. Pengendalian karyawan menjadikan karyawan lebih berkompeten dalam melaksanakan tugasnya, sehingga meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja.
2. Pengertian
People control adalah suatu strategi pengendalikan yang memfokuskan pada tipe-tipe orang yang dipilih, yang dapat dipercaya untuk melaksanakan dan menyelesaikan tugasnya. People control biasanya dilakukan oleh manajer atau pihak-pihak yang melakukan pengendalian tidak memiliki pengetahuan dan ketrampilan yang cukup tentang bagaimana suatu pekerjaan seharusnya dilakukan. Karena itulah sangat diperlukan people control di suatu perusahaan.
3. Profil Perusahaan
PT Excelcomindo Pratama Tbk. (“XL” atau “Perseroan”) didirikan pada tanggal 6 Oktober 1989 dengan nama PT Grahametropolitan Lestari yang bergerak di bidang perdagangan dan jasa umum. Pada tahun 1995, seiring dengan kerjasama antara Rajawali Group – pemegang saham – dengan beberapa investor asing (Nynex, AIF dan Mitsui), PT Grahametropolitan Lestari mengubah nama menjadi PT Excelcomindo Pratama dengan kegiatanutama usahanya sebagai penyelenggara jasa telepon dasar.
XL mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 8 Oktober 1996 dengan menyediakan jasa teleponi dasar menggunakan teknologi GSM 900. Dalam perkembangannya, XL juga memperoleh Izin Penyelenggaraan Jaringan Bergerak Seluler untuk teknologi DCS 1800, Izin Penyelenggaraan Jaringan Tetap Tertutup, Izin Penyelenggaraan Jasa Internet (Internet Services Protocol/ISP) dan Izin Penyelenggaraan Jasa Internet Teleponi untuk Keperluan Publik (Voice over Internet Protocol/VoIP). Pada tahun 2006, XL memperoleh Izin Penyelenggaraan Seluler untuk teknologi 3G dan meluncurkannya secara komersial pada bulan September 2006.
Hingga saat ini, XL telah mendirikan lebih dari 13.000 menara Base Transceiver Station (BTS) di seluruh Indonesia untuk melayani 22 juta pelanggannya. Dan XL berkomitmen untuk terus meningkatkan kualitas dan cakupan wilayah selulernya di masa mendatang, agar kebutuhan komunikasi para pelanggan dapat senantiasa berjalan kapanpun, di manapun. Untuk memberikan pelayanan dan dukungan terbaik bagi para pelanggannya, hingga kwartal I tahun 2007 telah tersedia lebih dari 156 gerai XL Center di seluruh Indonesia, didukung oleh layanan Contact Center yang selalu siap menyediakan informasi kepada pelanggan selama 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. Pada tahun 2006, XL resmi memperoleh lisensi 3G, dan selain menggelar layanan 3G yang inovatif, pelanggan XL semakin dimanjakan dengan hadirnya dukungan Video Contact Center, layanan dukungan pelanggan berbasis teknologi 3G.
Visi :
Menjadi juara seluler Indonesia – memuaskan pelanggan, pemegang saham dan karyawan!
4. Struktur Organisasi
Presiden Komisaris : Tan Sri Dato’ Ir. Muhammad Radzi bin Haji Mansor.
Komisaris : Dato' Sri Jamaluddin bin Ibrahim, Dato' Yusof Annuar bin Yaacob,
Ahmad Abdulkarim Mohd. Zulfar, Gita Irawan Wirjawan.
Komisaris independen : Peter J. Chambers, Ir. Giri Suseno HadihardjonElisa Lumbantoruano,
Presiden Direktur : Hasnul Suhaimi
Direktur Human Capital Development : Joris de Fretes
Direktur Pemasaran : P. Nicanor V. Santiago III
Direktur Commerce : Joy Wahyudi
Direktur Keuangan : Willem Lucas Timmermans
Direktur Network : Dian Siswarini
5. Pembahasan
Selama beberapa tahun, XL mengimplementasikan manajemen sumber daya berdasarkan kompetensi (CBHRM). Sistem ini merupakan basis pengambilan keputusan dalam manajemen sumber daya, seperti rekruitmen dan seleksi, pembelajaran dan pengembangan, serta perencanaan karir.
Untuk memastikan bahwa kontribusi setiap karyawan diperhatikan dan dihargai, XL menggunakan sistem manajemen kinerja yang mewajibkan setiap karyawan untuk membuat rencana kinerja tahunan yang dievaluasi oleh rekan dan atasan mereka. Hal ini dilakukan untuk memvalidasi pencapaian masing-masing. Pada setiap akhir tahun, peringkat kinerja dievaluasi ulang dan hasilnya menjadi dasar penetapan remunerasi serta rencana pengembangan selanjutnya.
Untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan berpotensi tinggi, XL telah merancang strategi inovatif dalam mempertahankan dan meningkatkan keahlian dan kemampuan karyawan. Kami menyadari banyak cara untuk keberhasilan pengelolaan sumber daya melalui skema remunerasi yang kompetitif. Agar hal ini dapat tercapai, XL menunjuk konsultan bertaraf internasional untuk melakukan survei kompensasi secara rutin di industri TI dan telekomunikasi untuk mencapai “ekuitas eksternal” di mana paket kompensasi senantiasa disesuaikan, kompetitif dan menarik dibandingkan dengan rata-rata industri.
Pihak manajemen juga mendorong komunikasi dua arah dan pemberian ide secara luas melalui beberapa metode komunikasi seperti Skip-Level Interviews, Honest Talks dan Managers’ Forums. Kultur sikap positif dan keterbukaan komunikasi membantu Perusahaan menciptakan iklim kerja yang sehat yang mendorong produktivitas di setiap divisi.
XL mengalokasikan 5% dari overhead sumber daya untuk program pembelajaran dan pengembangan integratif berdasarkan penilaian kompetensi dan standar internasional, yang diklasifikasikan sebagai berikut :
- Management Learning
Program training dengan fokus peningkatan kemampuan dan kompetensi dari pimpinan structural.
- Technical Learning
Program training dengan fokus pada area bisnis utama seperti jaringan telekomunikasi dan teknologi informasi..
- Sales, Marketing and Customer Service Learning
Program training dengan fokus sales, marketing dan customer services..
- General Learning
Program training berhubungan dengan upaya Perusahaan dalam membentuk.
6. Usul
Saya rasa PT Excelcomindo sudah melakukan pengendalian karyawan cukup baik. Berbagai langkah dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Berbagai training dilaksanakan untuk mengembangkan potensi karyawan. Saran saya adalah sebaiknya PT excelcomindo lebih memperbaiki manajemennya saja. Walaupun saya lihat sudah bagus. Karena people control sangat dipengaruhi oleh manajemen/ pimpinan dalam membentuk kultur organisasi.
7. Kesimpulan
People control merupakan bentuk pengendalian yang bersifat natural atau alamiah. Kelebihan lain dari people control adalah dari aspek efek samping. Namun demikian, people control sangat dipengaruhi oleh keseriusan pimpinan dalam membentuk kultur organisasi. People contol akan melengkapi strategi pengendalian lain yaitu result control dan action control.
8. Penutup
pengendalian karyawan yang sangat bagus. PT excelcomindo benar-benar mengembangkan potensi karyawannya agar kinerjanya lebih baik dengan melakukan berbagai training.
9.Daftar Referensi
Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
www.xl.co.id
Nama: Alfatinu Sepfaron Jonnata
NIM: C1C007049
PENILAIAN KINERJA MELALUI ASPEK PELANGGAN DALAM BALANCE SCORE CARD PADA LION AIR
1. Pendahuluan
Setiap perusahaan pasti memiliki tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan itu diperlukan strategi tertentu yang harus dirumuskan dengan baik. Agar perusahaan dapat mengetahui apakah tujuan perusahaan tersebut sudah tercapai atau belum, maka diperlukan ukuran sukses atas pencapaian tujuan. Dengan kata lain, kinerja organisasi atau perusahaan termasuk kinerja orang-orang di dalamnya harus dirumuskan dengan baik, kemudian dievaluasi apakah kinerja yang dicapai telah sesuai dengan target kinerja atau belum.
Terdapat beberapa pendekatan untuk mengukur kinerja organisasi, salah satu diantaranya yang kini marak digunakan adalah Balance Score Card (BSC). Dalam BSC kinerja dilihat dari empat perspektif, yaitu pespektif keuangan (financial), perspektif pelanggan (customer), perspektif proses internal (internal processes), dan perspektif inovasi dan pembelajaran (innovation and learning). Keempat perspektif tersebut harus dilihat secara bersama-sama dan saling terkait, sehingga ukuran kinerja perusahaan dapat dilihat secara komprehensif. Namun dalam pembahasan ini, yang akan disoroti adalah penilaian kinerja dari perspektif pelanggan, karena kepuasan pelanggan merupakan indikator utama dalam pengukuran kinerja perusahaan atau organisasi, khususnya yang bergerak dibidang penyedia jasa.
2. Aspek Pelanggan dalam BSC
Aspek Pelanggan dalam BSC mengukur kinerja perusahaan di mata pelanggannya. Ukuran kinerja di mata pelanggan meliputi penilaian terhadap nilai yang diberikan kepada pelanggan (value proposition) seperti ketepatan waktu pengiriman, kualitas barang dan jasa yang diberikan, dan ketepatan harga yang dipandang pelanggan sesuai dengan nilai yang didapatkan. Di samping itu diukur pada akibat (outcome) dari nilai yang diberikan kepada pelanggan tadi, seperti tingkat kepuasan pelanggan dan pangsa pasar.
3. Profil Singkat Lion Air
Perjalanan panjang yang telah ditempuh Lion Air berawal dari penerbangan domestik yang kecil. Setelah 13 tahun pengalaman di bisnis wisata yang ditandai dengan kesuksesan biro perjalanan Lion Tours, kakak-beradik Kusnan dan Rusdi Kirana bertekad menjadikan impian mereka untuk memiliki usaha penerbangan menjadi kenyataan.
Dibekali ambisi yang tinggi dan modal awal 10 juta dolar Amerika Serikat, Lion Air secara hukum didirikan pada bulan Oktober tahun 1999, dan Lion Air mulai mengangkasa dari Indonesia pada tahun 2000 dengan satu buah pesawat dalam armadanya. Selama delapan tahun beroperasi, Lion Air kini terbang ke lebih dari 36 kota di Indonesia dan banyak tujuan-tujuan penerbangan lainnya, seperti Singapura, Malaysia dan Vietnam dengan armada Boeing 737-900ER yang baru.
Dalam upaya meremajakan armadanya, Lion Air telah memesan 60 Boeing 737-900ER yang akan diantar bertahap dari 2007 hingga 2010. Pada Juni 2008, Lion air akan berubah menjadi full-service. Lion air juga berencana bersaing baik dengan garuda maupun saudi arabia air untuk menerbangi rute-rute umroh bahkan haji dengan pesawat 747. 1 (satu) Pesawat B747 sudah masuk dalam armadanya.
NAMA : PUTRI PUNGKASANTI
NIM : C1C006152
PENERAPAN GENBA SHUGI
SEBAGAI PEOPLE CONTROL PADA PT AJINOMOTO
A. Pendahuluan
Di dunia yang penuh persaingan saat ini, dalam menghadapinya perusahaan dituntut untuk kompetitif dan inovatif. Perusahaan perlu menerapkan pengendalian yang kuat dan harus secara total mencurahkan tenaga dan sumber dayanya untuk dapat memenangkan persaingan. Pengendalian adalah suatu proses penjaminan dimana perusahaan dan orang-orang yang berada dalam perusahaan tersebut dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Terdapat tiga jenis pengendalian yaitu pengendalian aktivitas (action control), pengendalian orang (people control), dan pengendalian hasil (result control). Masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan yang dapat saling memenuhi. Dalam makalah ini, penulis akan mengulas tentang people control pada PT Ajinomoto Indonesia.
Nama : Setiawati Mulyani Putri
NIM : C1C006114
PEOPLE CONTROL PADA PT BAKRIE SUMATERA PLANTATION
PENDAHULUAN
Pengendalian merupakan suatu proses penjaminan dimana perusahaan dan orang-orang yang ada dalam perusahaan tersebut dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Agar semuanya dapat berjalan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan, maka kita harus memulai dengan pengendalian terhadap orangnya. Karena orang memegang peranan yang penting dalam suatu organisasi, maka keberhasilan dalam mengendalikan orang akan mempengaruhi keberhasilan dalam mengendalikan perusahaan, yang pada akhirnya akan berdampak pada tercapai tidaknya suatu tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.Pengendalian orang (people control) merupakan salah satu alternative yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam mengendalikan organisasinya. Menurut Merchant, seorang pakar management control system, menawarkan tiga strategi agar system pengendalian dapat bekerja dengan baik, yaitu melalui : Pengendalian Hasil (Result Control), Pengendalian Aksi (Action Control), dan Pengendalian Orang (People Control).
Widy Khoerul M
C1C005210
SPM Kelas A Rabu 09.45
Strategy Microsoft sukses di Indonesia
1. Pendahuluan
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya.
3. Sekilas Tentang Microsoft Corporation
Microsoft Corporation (NASDAQ: MSFT, didirikan 1975), berkantor pusat di Redmond, Washington, Amerika Serikat, adalah perusahaan perangkat lunak terbesar di dunia (dengan lebih dari 50.000 karyawan di berbagai negara, hingga Mei 2004).
Microsoft mengembangkan, membuat, melisensikan dan mendukung beragam jenis produk software untuk berbagai peralatan perkomputeran. Produknya yang paling terkenal adalah kelompok sistem operasi Microsoft Windows, yang telah ada di mana-mana dalam pasar komputer desktop.
Microsoft menjual beragam produk software. Banyak dari produk tersebut dikembangkan secara internal, misalnya Microsoft Basic. Beberapa produk dibeli dari pihak lainnya lalu dimerek ulang oleh Microsoft untuk distribusinya, seperti Microsoft Project, sebuah program manajemen proyek; Visio, sebuah program pentabelan; DoubleSpace; Virtual PC yang dibeli dari Connectix; dan bahkan MS-DOS sendiri, yang menjadi awal kesuksesan Microsoft dalam dunia pembuatan dan pemasaran perangkat lunak.
PRATIWI YUSTISIA
C1C007064
RESULT KONTROL BANK CENTRAL ASIA (BCA)INDONESIA
1. Pendahuluan
Persepsi goal setting perusahaan adalah suatu proses pemberian makna terhadap lingkungan dan penafsiran objek, yaitu goal setting perusahaan yang berfungsi sebagai pedoman dan arah perusahaan, menentukan aktivitas dan program perusahaan. Persepsi sistem pengendalian manajemen merupakan pengalaman terhadap objek manajemen, diperoleh individu dengan menyimpulkan informasi sistem pengendalian manajemen yang digunakan oleh perusahaan dalam pemeriksaan dan mengusahakan agar kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan dan tujuan yang ingin dicapai.
Fungsi controlling (pengendalian) berperan untuk mendeteksi potensi adanya deviasi atau kelemahan yang terjadi sebagai umpan balik bagi manajemen dari suatu kegiatan yang dimulai dari tahap perencanaan hingga tahap pelaksanaannya. Hal-hal yang dicakup dalam fungsi controlling ini meliputi penciptaan standar atau kriteria, pembandingan hasil monitoring dengan standar, pelaksanaan perbaikan atas deviasi atau penyimpangan, pemodifikasian dan penyesuaian metode pengendalian dari kaca mata hasil pengendalian dan perubahan kondisi, serta pengkomunikasian revisi dan penyesuaiannya ke seluruh proses manajemen dengan harapan deviasi atau kelemahan yang pernah terjadi tidak terulang kembali.
Nama : Irsyafiana Insani P
NIM : C1C007025
Stategi Pengendalian Aksi PT GAPURA ANGKASA
Pendahuluan
Beberapa perusahaan mencari keuntungan melalui berbagai aspek, salah satunya adalah dengan peningkatan kualitas manajemen yang mampu menghasilkan sebuah proses atau kegiatan berjalan sukses. Rangkaian manajemen yang baik akan memberikan kepuasan yang cukup bagi perusahaan maupun konsumen. Pengendalian merupakan bagian dalam manajemen yang begitu penting mengingat semua rangkaian kegiatan dalam sebuah perusahaan tidak hanya dilakukan oleh satu kepala saja, melainkan oleh beberapa kepala yang menghasilkan banyak cara dalam mencapai satu tujuan. Pengendalian tidak hanya dilakukan oleh satu orang terhadap orang lain, tetapi kegiatan untuk saling mengontrol satu dengan yang lainnya. Pengendalian manajemen itu sendiri merupakan proses manajemen untuk menjamin bahwa strategi yang dirumuskan dijalankan dengan semestinya. Jadi apabila suatu perusahaan ingin mendapatkan hasil maksimal maka manajemen yang ada harus menjalankan strategi yang telah dirumuskan.
SARTIKA ANGGRAENI
C1C007126
STRATEGI PENGENDALIAN PADA PT MATAHARI PUTRA PRIMA Tbk
Pendahuluan
Di Indonesia terdapat banyak perusahaan. Mereka saling bersaing untuk menjadi perusahaan yang besar dan unggul. Dalam menjalankan sebuah perusahaan dan persaingan diantara perusahaan serta perkembangan ekonomi yang berpengaruh terhadap kondisi perusahaan, perusahaan dituntut untuk mempunyai strategi pengendalian untuk mempertahankan perusahaan agar sesuai dengan tujuan perusahaan, agar perusahaan semakin berkembang dan maju.
NAMA: ROFIKA PRIHARDINI
NIM: C1C006159
People Control pada PT Pembangunan Perumahan
Pendahuluan
Pengendalian merupakan hal yang cukup penting yang perlu diterapkan dalam suatu perusahaan, salah satunya adalah pengendalian manajemen.Menurut Merchant,seorang pakar management control system,ada tiga strategi agar pengendalian dapat berjalan dengan baik yaitu melalui pengendalian hasil (result control), pengendalian aksi (action control) dan pengendalian orang (people control) (mengutip buku “The Art Of Controling People” hal 23) Yang akan saya soroti disini adalah bagaimana penerapan people control pada PT Pembangunan Perumahan.Karena PT PP bergerak di bidang jasa,Tentunya membutuhkan karyawan yang memiliki skill yang berkualitas guna menunjang kelangsungan hidup perusahaan dalam memberikan layanan kepada customernya.
Nama: Khoerul Badisya
Nim : C1C007073
Strategi Pengendalian PT Bank Kesawan Tbk
Pendahuluan
Pada prisinsipnya setiap perusahaan memerlukan strategi pengendalian yang tepat dalam menghadapi resiko_resiko yang di hadapi perusahaan tersebut. Dan sistem pengendalian pun dibentuk untuk menjamin semuanya dapat berjalan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Agar sistem pengendalian dapat berjalan dengan efektif dan bekerja dengan baik, terdapat tiga strategi menurut Merchant, seorang pakar manegement control system, yaitu melalui:Pengendalian Hasil (Result Control), Pengendalian Aksi (Action Control), dan Pengendalian Orang (People Control). Dan salah satu yang digunakan oleh PT Bank Kesawan Tbk. Adalah Pengendalian Orang (People Control), tetapi tidak menutup kemungkinan hanya menggunakan People Control saja. Melainkan dapat menggunakan ketiganya secara bersama-sama, karena sifat masing-masing strategi tersebut dapat saling melengkapi dan saling mengisi.
NAMA : ERISKA LISANDIA
NIM : C1C007050
Pengendalian Melalui Kompensasi pada PT Express Transindo Utama
1.PENDAHULUAN
Setiap perusahaan memiliki sistem pengendalian yang berbeda-beda, tentunya dalam upaya untuk mencapai tujuan dari perusahaan itu sendiri. Seluruh masyarakat perusahaan baik dari karyawan sampai tingkat manajemen harus merasa tujuan perusahaan juga merupakan tujuan mereka agar perusahaan berhasil mencapai tujuannya. Untuk itulah diperlukannya sistem pengendalian di perusahaan. Ada beberapa strategi untuk mengendalikan perusahaan seperti result control, action control, people control, pengendalian melalui kompensasi dan lain sebagainya. Pada paper ini akan di bahas tentang pengendalian melalui kompensasi pada perusahaan taxi Express.
NAMA : ARIS LESMANA
NIM : C1C007026
PEOPLE CONTROL PADA PT. BANK JABAR BANTEN
PENDAHULUAN
Persaingan bisnis sekarang ini begitu ketat dan berbagai tantangan yang harus dihadapi sehingga suatu perusahaan harus mampu menjalani persaingan yang kuat dan mengatasi bebrbagai perubahan yang mungkin dapat terjadi, untuk tetap bisa mempertahankan jalannya usaha dan menjaga kepercayaan masyarakat terhadap kualitas pelayanan yang diberikan perusahaan terhadap mayarakat. Untuk menjaga kulitas pelayanan maka perusahaan harus memiliki SDM yang handal yang memang sangat dibutuhkan oleh perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya, Tipe orang yang memang mampu menjalankan apa yang menjadi tujuan perusahaan. Para pekerja yang harus memenuhi kualifikasi tertentu yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan baik dari kepribadian tertentu, tingkat kecerdasan tertentu, pengalaman kerja tertentu, dan yang lainnya yang memang penting untujk mencapai tujuan perusahaan.
Oleh karena itu suatu strategi sistem pengendalian penting di perhatikan oleh perusahaan salah satunya pengendalian personal harus dapat diterapkan dan berjalan dengan baik. Ada beberapa cara dalam menerapkan sistem pengendalian personal yaitu dapat melalui seleksi dan penempatan kerja, pelatihan karyawan, dan perancangan kerja.
NAMA : ADHITYA RULLY NUGROHO
NIM : C1C006058
ACTION CONTROL PADA SMART TELECOM
PENDAHULUAN
Dalam suatu perusahaan unsur pengendalian sangatlah penting. Pengendalian ini sangat bergantung pada orang yang mengendalikannya. Sehebat apapun sistem pengendalian yang dijalankan, tanpa adannya manusia yang handal dan terkendali akan disangsikan kebenarannya. Merchant, seorang pakar management control system, menawarkan tiga strategi agar system pengendalian dapat bekerja dengan baik yaitu melalui pengendalian hasil (result control), pengendalian aksi (action control), pengendalian orang (people control).
Nama : Yan Indra P.
NIM : C1C007099
I. Pendahuluan
Sekarang ini kita dihadapkan pada persaingan bisnis yang begitu ketat. Berbagai upaya dilakukan agar eksistensi bisnis yang telah dibangun tetap kokoh. Selain itu untuk menghadapi dinamika perubahan-perubahan yang berkembang di masyarakat maka perusahaan memerlukan stategi. Dan salah satu strategi yang dapat dilakukan adalah dengan peningkatan kualitas SDM yang dimiliki atau dalam pemilihan SDM yang akan direkrut. Perusahaan akan merekrut orang-orang terbaik dengan tentu saja yang cocok untuk pos-pos yang dibutuhkan. Selain itu tentu saja perekrutan SDM yang bisa mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Pada paper ini akan sedikit mengulas strategi pengendalian orang di MERPATI AIRLINES.
NAMA: Afif Fatkhurroji
Nim : C1C006090
STRATEGI PEOPLE CONTROL PADA
PT INDO TAMBANGRAYA MEGAH Tbk
A.PENDAHULUAN
Pengendalian yang baik adalah pengendalian yang dirancang sedemikian rupa dan diterapkan secara tepat. Jadi, sebaik apapun system yang dirancang untuk mengendalikan suatu organisasi, apabila tidak diterapkan pada organisasi yang tepat, maka semuanya akan sia-sia. Pengendalian orang (people control) merupakan salah satu alternative yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam mengendalikan organisasinya. Menurut Merchant, seorang pakar management control system, menawarkan tiga strategi agar system penegndalian dapat bekerja dengan baik, yaitu melalui :
Pengendalian Hasil (Result Control),
Pengendalian Aksi (Action Control),
Pengendalian Orang (People Control).
NAMA:SUTAN YUDHIA. H
NIM:C1C007048
“ACTION CONTROL DENGAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT PADA PT MUSTIKA RATU”
PENDAHULUAN
Di dalam sebuah perusahaan untuk mencapai suatu tujuan dengan berhasil dan sukses,tentunya sangat penting dibutuhkan adanya suatu system pengendalian. Dimana system pengendalian di setiap perusahaan berbeda-beda. Menurut Merchant, sytem pengendalian tersebut terdiri dari pengendalian hasil ( result control ), pengendalian aksi ( action control ), dan pengendalian orang ( people control ). Di pembahasan ini salah satu cara yang digunakan oleh PT. Mustika Ratu adalah Total Quality Management yang berkaitan dengan pengendalian aksi dari tiap-tiap manajemen.
Nama : INDRIANA ARISTI W.
NIM : C1C007029
PENGENDALIAN KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD PADA PT.ZEBRA NUSANTARA
PENDAHULUAN
Bisnis jasa transportasi di Indonesia terus mengalami perkembangan dan peningkatan dari tahun ke tahun walaupun keadaan negara sedang mengalami krisis eknomi yang kompleks. Bisnis ini terus meningkat dengan meningkatnya jumlah penduduk dan mobilitasnya. Peningkatan jumlah dan mobilitas penduduk akan selalu meningkatkan kebutuhan akan alat transportasi yang melayani secara pribadi.
PT.Zebra Nusantara Tbk adalah sebuah perusahaan taksi yang beroperasi di Surabaya. Untuk mengkaji perkembangan perusahaan, perlu dilakukan analisis terhadap kinerja perusahaan sehingga para manajer dapat membuat perencanaan-perencanaan jangka panjang untuk perkembangan usahanya. Dengan analisis kinerja yang baik, perkembangan suatu unit bisnis akan dapat diketahui. Pengukuran kinerja yang berorientasi pada masa depan tersebut, tidak hanya memfokuskan pada aspek finansial suatu unit bisnis, tetapi juga aspek-aspek lain yaitu non-finansial. Perpaduan antara kedua aspek tersebut diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Untuk mengukur kinerja perusahaan, Pt.Zebra menggunakan Balanced Scorecard (Kartu Skor Berimbang).
Nama : Mita Lystiawati
NIM : C1C007088
RESPONSIBILITY C ENTRE PADA TAKAFUL INDONESIA
Pendahuluan
Suatu perusahaan dapat dikatakan berhasil apabila tujuan atau goal settingnya tercapai. Untuk mencapai tujuan ini, dibutuhkan manajemen yang baik. Salah satu bagian dari manajemen yang baik adalah adanya result control. Untuk mengetahui lebih jauh mengenai result control dalam sebuah perusahaan. Saat ini, saya mengangkat tema result control pada Takaful Indonesia.
NAMA : ALI NUROHMAN
NIM : C1C007078
PENGEMBANGAN SISTEM PENGENDALIAN KINERJA PADA BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) TBK DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
PENDAHULUAN
Sistem pengendalian adalah serangkaian tindakan yang dilakukan agar tujuan dapat tercapai. perusahaan menciptakan sebuah sistem pengendalian untuk menjamin bahwa organisasi dapat mencapaiapa yang diinginkan. strategi pengendalian dapat bermacam-macam, diantaranya melalui pengendalian orang, pengendalian aktivitas, pengendalian hasil, pengendalian melalui pusat pertanggungjawaban, pengendalian kinerja, dan lain-lain. pada dasarnya, semua pengendalian tersebut bertujuan sama, yaitu untuk membantu perusahaan mencapai tujuan.
Nama : Sri Oktaria Pradana
NIM : C1C006143
Pengendalian asset pada PT PJB Service
1. Pendahuluan
Dalam beberapa unit usaha, pusat perhatiannya adalah pada lab yang diukur dari selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Namun dalam beberapa unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan asset yang digunakan untuk meraih laba tersebut. Oleh karena itu, asset merupakan harta yang paling penting dalam unit usaha tersebut yang harus dikelola dan dikendalikan dengan baik agar dapat menjaga kesinambungan usaha tersebut.
Nama: Ranny Rakhmawaty
NIM: C1C006122
ACTION CONTROL PADA PERUSAHAAN : STUDI KASUS PADA NUCOR CORPORATION
I.Pendahuluan
Dalam pengelolaan perusahaan, perlu dirancang suatu sistem yang jelas. Agar suatu sistem dapat bekerja dengan baik, maka diperlukan strategi pengendalian. Sistem pengendalian dibangun untuk menjamin bahwa tujuan yang dicanangkan dapat dicapai. Tiga stategi pengendalian menurut Merchant, agar sistem pengendalian dapat bekerja dengan baik, adalah strategi pengendalian melalui pengendalian hasil (result control), pengendalian aksi (action control), dan pengendalian orang (people control).
Nama: Aprilia P. Diana
NIM: C1C006094
STRATEGI PENGENDALIAN PERUSAHAAN
MELALUI CORPORATE BEHAVIOR PADA
LION-GROUP JAPAN
1. Pendahuluan
Setiap perusahaan pasti memiliki tujuan yang berbeda-beda antara satu dengan yang lainnya. Tujuan tersebut tercermin dalam pernyataan visi dan misi perusahaan. Agar tujuan tersebut tercapai maka diperlukan strategi pengendalian manajemen (perusahaan) yang tepat. Sistem pengendalian manajemen (perusahaan) yang baik dapat memberikan jaminan bahwa strategi-strategi yang telah ditetapkan tersebut akan dilaksanakan dengan baik sehingga tujuan perusahaan tersebut akan tercapai. Merchant, seorang pakar management control system, menawarkan tiga strategi agar sistem pengendalian dapat bekerja dengan baik, yaitu melalui pengendalian hasil (result control), pengendalian aksi (action control) dan pengendalian orang (people control).
Pada kesempatan ini, penulis akan memaparkan tentang ketiga strategi pengendalian tersebut pada Lion-Group Japan yang diintegrasikan dalam sebuah Charter for Corporate Behavior yang dijabarkan ke dalam sepuluh prinsip.
Post a Comment