Saturday, October 9, 2010

Tugas 2: Corporate culture

Hi....
Berikan contoh corpoate culture yang mendukung kontrol.
Thanks.


AP

183 comments:

Anonymous said...

ARBI WIENANDAR
C1C008037

Hewlett Packard Company

Corporate Culture biasa dibentuk dan ditanamkan oleh leader atau bahkan founder dari tiap-tiap perusahaan dengan tujuan memberikan dampak positif bagi kinerja dan sinergi teamwork karyawan-karyawannya dengan tujuan meningkatkan moral dan lingkungan kerja yang kondusif. Dengan tujuan seperti itu, Corporate Culture pun dapat diubah atau dimodifikasi dengan tujuan memberikan suatu adjustment terhadap kondisi yang terjadi dalam perusahaan, untuk bagaimana perusahaan meng-overcome masalah-masalah yang terjadi di dalam perusahaan.

Contoh real yang akan saya berikan adalah perusahaan teknologi informasi multinasional terkemuka di dunia,Hewlett Packard (HP), yang didirikan oleh Bill Hewlett dan Dave Packard. Bill dan Dave dari semenjak berdirinya Hewlett Packard telah menanamkan Corporate Culture yang sangat menarik yang mereka sebut The HP Way. The HP Way meliputi :
1. We have trust and respect for individuals.
2. We focus on a high level of achievement and contribution.
3. We conduct our business with uncompromising integrity.
4. We achieve our common objectives through teamwork.
5. We encourage flexibility and innovation.
The HP Way ini selalu ditanamkan pada seluruh karyawan-karyawan HP di seluruh cabangnya di seluruh dunia. Namun tidak menutup kemungkinan adanya budaya-budaya penyesuai lainnya di tiap individu perusahaan, contohnya di HP yang bertempat di USA, manajernya juga menerapkan sistem yang membudaya dimana karyawannya diharuskan menentukan 3 target pribadi dan 3 target profesionalnya bekerja di HP dalam kurun waktu 1 tahun, dan kemudian sang manajemen memonitor apakah taget nya mampu terealisasi atau tidak. Hal ini tentu bertujuan untuk meningkatkan moral dan semangat kerja karyawa-karyawan Hewlett Packard (HP) itu sendiri untuk meningkatkan produktivitasnya.

Anonymous said...

Wal-Mart Stores, Inc.
Wal-Mart Stores, Inc. is an American public corporation that runs a chain of large discount department stores and a chain of warehouse stores. In 2010 it was the world's largest public corporation by revenue, according to the Forbes Global 2000 for that year. The company was founded by Sam Walton in 1962.

Learn Our Culture
Open Door
At Walmart, our management believes open communication is critical to understanding and meeting our associates’ and our customers’ needs. They’ll work with you to mutually resolve any issues or problems you may have. We’re all part of the same family —the Walmart family. And like family, we care. The open door has helped solve some of our biggest problems, and it's generated some of our greatest ideas.

3 Basic Beliefs & Values
1. Respect for the Individual
2. Service to our Customers
3. Striving for Excellence

10-Foot Rule
The 10-foot Rule is one of our secrets to customer service. During his many store visits, Sam Walton encouraged associates (employees) to take this pledge with him: "I promise that whenever I come within 10 feet of a customer, I will look him in the eye, greet him, and ask if I can help him." "I learned early on that one of the secrets to campus leadership was the simplest thing of all: Speak to people coming down the sidewalk before they speak to you,” Sam once said. “I would always look ahead and speak to the person coming toward me. If I knew them, I would call them by name, but even if I didn't, I would still speak to them. Before long, I probably knew more students than anybody in the university, and they recognized me and considered me their friend. I ran for every office that came along."

Servant Leadership
Sam Walton believed that effective leaders do not lead from behind their desks. "It's more important than ever that we develop leaders who are servants, who listen to their partners – their associates – in a way that creates wonderful morale to help the whole team accomplish an overall goal,” Sam said.

Teamwork
Mutual Support
We help each other best serve our customers
We each have an opportunity to do something great for the team
Mutual Respect
We look for and expect the best in others
We anticipate that everyone wants to be successful and we always looks for ways to improve
Our shared diversity is one of our greatest strengths

WalMart Cheer
Give me a W! Give me an A! Give me an L! Give me a squiggly!
Give me an M! Give me an A! Give me an R! Give me a T!
What's that spell? Walmart!
Whose Walmart is it? It's my Walmart!
Who's number one? The customer! Always!
Don't be surprised if you hear our associates shouting this enthusiastically at your local Walmart store. We take it seriously — it's one way we show pride in our company and how much we value our customers. And Sam believed work can be fun.

Anonymous said...

Wal-Mart Stores, Inc.
Wal-Mart Stores, Inc. is an American public corporation that runs a chain of large discount department stores and a chain of warehouse stores. In 2010 it was the world's largest public corporation by revenue, according to the Forbes Global 2000 for that year. The company was founded by Sam Walton in 1962.

Learn Our Culture
Open Door
At Walmart, our management believes open communication is critical to understanding and meeting our associates’ and our customers’ needs. They’ll work with you to mutually resolve any issues or problems you may have. We’re all part of the same family —the Walmart family. And like family, we care. The open door has helped solve some of our biggest problems, and it's generated some of our greatest ideas.

3 Basic Beliefs & Values
1. Respect for the Individual
2. Service to our Customers
3. Striving for Excellence

10-Foot Rule
The 10-foot Rule is one of our secrets to customer service. During his many store visits, Sam Walton encouraged associates (employees) to take this pledge with him: "I promise that whenever I come within 10 feet of a customer, I will look him in the eye, greet him, and ask if I can help him." "I learned early on that one of the secrets to campus leadership was the simplest thing of all: Speak to people coming down the sidewalk before they speak to you,” Sam once said. “I would always look ahead and speak to the person coming toward me. If I knew them, I would call them by name, but even if I didn't, I would still speak to them. Before long, I probably knew more students than anybody in the university, and they recognized me and considered me their friend. I ran for every office that came along."

Anonymous said...

Annisa Ilma Hartikasari
C1C008047

Wal-Mart Stores, Inc.
Wal-Mart Stores, Inc. is an American public corporation that runs a chain of large discount department stores and a chain of warehouse stores. In 2010 it was the world's largest public corporation by revenue, according to the Forbes Global 2000 for that year. The company was founded by Sam Walton in 1962.

Learn Our Culture
Open Door
At Walmart, our management believes open communication is critical to understanding and meeting our associates’ and our customers’ needs. They’ll work with you to mutually resolve any issues or problems you may have. We’re all part of the same family —the Walmart family. And like family, we care. The open door has helped solve some of our biggest problems, and it's generated some of our greatest ideas.

3 Basic Beliefs & Values
1. Respect for the Individual
2. Service to our Customers
3. Striving for Excellence

10-Foot Rule
The 10-foot Rule is one of our secrets to customer service. During his many store visits, Sam Walton encouraged associates (employees) to take this pledge with him: "I promise that whenever I come within 10 feet of a customer, I will look him in the eye, greet him, and ask if I can help him." "I learned early on that one of the secrets to campus leadership was the simplest thing of all: Speak to people coming down the sidewalk before they speak to you,” Sam once said. “I would always look ahead and speak to the person coming toward me. If I knew them, I would call them by name, but even if I didn't, I would still speak to them. Before long, I probably knew more students than anybody in the university, and they recognized me and considered me their friend. I ran for every office that came along."

Servant Leadership
Sam Walton believed that effective leaders do not lead from behind their desks. "It's more important than ever that we develop leaders who are servants, who listen to their partners – their associates – in a way that creates wonderful morale to help the whole team accomplish an overall goal,” Sam said.

Teamwork
Mutual Support
We help each other best serve our customers
We each have an opportunity to do something great for the team
Mutual Respect
We look for and expect the best in others
We anticipate that everyone wants to be successful and we always looks for ways to improve
Our shared diversity is one of our greatest strengths

WalMart Cheer
Give me a W! Give me an A! Give me an L! Give me a squiggly!
Give me an M! Give me an A! Give me an R! Give me a T!
What's that spell? Walmart!
Whose Walmart is it? It's my Walmart!
Who's number one? The customer! Always!
Don't be surprised if you hear our associates shouting this enthusiastically at your local Walmart store. We take it seriously — it's one way we show pride in our company and how much we value our customers. And Sam believed work can be fun.

Anonymous said...

NAMA : DHINA FITRIANI
NIM : C1C008061
AKUNTANSI A

CORPORATE CULTURE
Memasuki perusahaan apa saja hal pertama yang kita hadapi, adalah budaya perusahaan antara lain cara orang berpakaian, bagaimana mereka berbicara satu sama lain dan juga bagaimana kantor diatur.
Organisasi suatu perusahaan yaitu terdiri dari Struktur, Kebijakan dan Budaya Perusahaan. Pada Struktur dan kebijakan adalah bagian yang cenderung lebih mudah dirubah seiring dengan perkembangan lingkungan usaha yang cepat berubah. Berbeda dengan Budaya Perusahaan yang ternyata sangatlah sulit untuk berubah.
Menurut Robert G.owens dalam bukunya organizational behavior in education mengemukakan definisi budaya menurut Terrence Deal dan Allan Kennedy sebagai berikut “culture is a system of shared values and benefit that interact with an organization’s people, organizational structures, and control system to produce behavioral norms”. Dengan kata lain budaya adalah suatu system pembagian nilai dan kepercayaan yang berinteraksi dengan orang dalam sutu organisasi, struktur organisasi, dan system control yang menghasilkan norma perilaku.
Nilai-nilai yang saling berinteraksi dalam perusahaan akan mengakibatkan terbentuknya budaya organisasi. Menurut Miller; Robert Kreitner dan A. Kinnicki beberapa nilai yang terkandung dalam budaya organisasi adalah :
• Konsep kepercayaan (keyakinan)
• Mengenai perilaku yang dikehendaki
• Keadaan yang amat penting
• Pedoman yang menyeleksi atau mengevaluasi kejadian dan perilaku
• Urutan dari yang relative penting
Microsoft adalah sebuah contoh perusahaan yang memiliki kinerja tinggi dalam waktu yang panjang. Dengan kebanyakan karyawan yang berumur 30-an, terdapat pengaruh generasi pada budaya perusahaan. Dibawah pimpinan Bill Gates, Microsoft berjaya dengan personal komputernya (PC) dapat menguasai dunia, yang mengkombinasikan tekhnologi yang sudah popular dengan aplikasi praktis dari pemikiran bisnis yang sangat brilian. Mike Muray, direktur SDM dan ADM Microsoft, mengatakan Microsoft dibangun menyerupai kampus tempat karyawan memakai sesuka mereka, saling menyapa dengan nama panggilan, dan merasa bebas untuk mengutarakan pikiran mereka. Dampak ini terhadap karyawan Microsoft adalah tertanamnya sikap bekerja sangat giat untuk menghasilkan produk baru dan setiap karyawan di evaluasi setiap 6 bulan untuk menentukan kenaikan gaji dan bonus.Tidak ada perusahaan lain yang memiliki staf jutawan dan milyader sebanyak Microsoft.
Dengan adanya budaya perusahaan yang dimiliki oleh Microsoft, dapat mendukung adanya pengendalian perusahaan, khususnya adalah pengendalian hasil. Setiap karyawan mendapat kebebasan untuk berinovasi namun setiap 6 bulan, hasil pekerjaan mereka akan dievaluasi untuk menentukan kenaikan gaji dan bonus.

Anonymous said...

KAMILA
C1C008063
AKUNTANSI A


CORPORATE CULTURE YANG MENDUKUNG KONTROL PADA TOYOTA

Toyota telah menciptakan corporate culture berbasiskan SDM yang dikenal sebagai TOYOTA WAY. Perusahaan mempercayai bahwa Toyota terdiri dari orang (‘Hito’ – dalam bahasa Jepang), dan membangun kemampuan manusia/ SDM (‘Hito-tsukuri’) melalui pelatihan, coaching dan mentoring sebagai tanggungjawab utama di dalam perusahaan. Dalam Bahasa Jepang ‘tsukuri’ (berarti membuat atau bertumbuh) juga mendeskripsikan bagaimana Toyota mendukung karyawan untuk menjadikan ide dan mentransformasikannya di dalam perusahaan guna menghadapi perubahan di dalam lingkungan bisnis. Penekanan dalam mengubah pengetahuan senantiasa menekankan kepada hubungan antar manusia.


The Toyota Way memiliki 4 poin filosofi dimana para karyawan:
1. Didukung untuk berpikir bagaimana mereka mengalahkan kompetisi. Hal ini akan membantu mereka dalam berlatih untuk perbaikan yang berkelanjutan (‘kaizen’).
2. Didukung untuk menjadi self starter. Mereka menjadi bertanggungjawab untuk pekerjaan atau projek mereka sendiri. Toyota tidak menginginkan pegawai untuk menunggu instruksi manajemen, namun langsung melakukan tindakan
3. Bekerja dengan rekan kerja di dalam lingkungan kerja tim kolaboratif. Toyota menyediakan karyawan dengan banyak peluang untuk komunikasi informal dan berbagi pengetahuan dengan rekanan kerja mereka. Toyota mendukung pertemuan ON-THE-JOB MEETINGS sehingga karyawan dapat mengembangkan keterampilan penyelesaian masalah dan keterampilan perbaikan secara berkelanjutan.
4. Toyota mendukung karyawan untuk berpikir untuk diri mereka, dan tidak mengikuti atau meniru bisnis model atau proses yang berhasil (bahkan pada pabrik Toyota lainnya).
The Toyota Way ini selalu ditananamkan oleh karyawan-karyawannya.


14 Prinsip Manajemen dari The Toyota Way adalah sebuah filosofi manajemen yang digunakan oleh korporasi Toyota, yang meliputi Toyota Production System. Ide-ide utamanya adalah agar mendasarkan keputusan manajemen pada "pemahaman filosofis atas tujuan (perusahaan)", berpikir jangka panjang, memiliki proses untuk memecahkan masalah, penambahan nilai bagi organisasi dengan cara mengembangkan orang-orangnya, dan menyadari bahwa memecahkan masalah secara terus-menurus mendorong proses belajar organisasi.
Perbaikan dari masalah akan melibatkan semua orang yang ada di dalam organisasi.

Anonymous said...

KAMILA
C1C008063
AKUNTANSI A


CORPORATE CULTURE YANG MENDUKUNG KONTROL PADA TOYOTA

-lanjutannya-

14 Prinsip Manajemen The Toyota Way adalah :
• Prinsip 1: Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek
• Prinsip 2: Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
• Prinsip 3: Gunakan sistem "tarik" (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan.
• Prinsip 4: Ratakan beban kerja (heijunka). (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti kelinci).
• Prinsip 5: Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah, sehingga kualitas yang tepat diperoleh sejak pertama kali.
• Prinsip 6: Tugas dan proses yang terstandar merupakan dasar untuk perbaikan secara terus-menerus dan pemberdayaan karyawan.
• Prinsip 7: Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
• Prinsip 8: Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk melayani orang-orang dan proses.
• Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofinya, dan mengajarkannya kepada orang lain.
• Prinsip 10: Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia mengikuti filosofi perusahaan Anda.
• Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka dan membantu mereka memperbaiki diri.
• Prinsip 12: Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi (genchi genbutsu).
• Prinsip 13: Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama dalam mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan cepat (nemawashi).
• Prinsip 14: Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus (hansei) dan perbaikan yang berkesinambungan (kaizen).


Dengan adanya budaya perusahaan yang dimiliki Toyota di atas bertujuan agar para pekerja harus memiliki rasa akan "segera" (segera melakukan apa yang harus dilakukan), rasa akan tujuan (harus mengetahui apa tujuan yang harus dicapai), mampu mengendalikan diri sendiri agar dalam mengerjakan sesuatu dengan benar, dan karyawan dapat bekerja secara "Teamwork".

Anonymous said...

LIRA ANDRIAN TIKAWATI
C1C008002
AKUNTANSI A

Seperti yang kita ketahui bahwa corporate cultur adalah nilai-nilai yang dipegang oleh orang-orang yang berada dalam suatu perusahaan dan merupakan pembeda dari perusahaan-perusahaan lainnya. Setiap perusahaan memiliki kultur yang berbeda-beda hal tersebut dikarenakan oleh perbedaan dari gaya kepemimpinan atau bahkan nilai-nilai yang memang sudah tertanam sejak awal perusahaan berdiri. Kultur perusahaan menjadi penggerak utama dalam laju bisnis. Sehingga kultur perusahaan sangat menentukan keberhasilan dalam mencapai tujuan perusahaan.

Contoh nyata yang saya berikan yaitu PT. Excelcomindo Pratama, Tbk yang sekarang ganti nama menjadi XL Axiata. Pada perusahaan ini kultur yang terbentuk awalnya terlalu birokratis dimana tidak mudah bagi seorang direktur utama untuk memanggil setiap orang. Begitu juga dengan karyawannya walaupun bekerja di perusahaan yang sama, mereka tidak mudah untuk bertemu dengan karyawan lain akibatnya kerja sama antarbagian sulit dilakukan. Selain itu juga karyawan cenderung pasif dan jika ditanya pun mereka lebih banyak diam saja. Hal tersebut terbentuk sebagai akibat terdapat peraturan tidak tertulis yang menyebutkan bahwa hanya pimpinan yang berhak menentukan sesuatu. Bila orang-orang di luar pimpinan berbicara mereka dianggap tidak disiplin. Kultur ini pun perlahan mulai dirubah sejak bergantinya pimpinan yang digantikan oleh Hasnul Suhaimi. Kultur yang coba ditanamkan oleh Hasnul yaitu keterbukaan dengan menerapkan tiga poin sebagai pusat perubahan antara lain pertama, dari diri pribadi yakni INTEGRITY atau integritas karyawan. Kedua, perusahaan yang dibangun melalui kerja sam tim atau TEAM WORK. Ketiga, hasil bagi pelanggan dengan menyuguhkan layanan terbaik atau EXCELLENT SERVICE. Dan ketiga poin tersebut disingkat menjadi IT XL. Ternyata upaya tersebut dapat mendorong control perusahaan terbukti dengan secara perlahan kini XL menjadi lebih dinamis, proses pembuatan keputusan menjadi lebih cepat, karyawan pun lebih fleksibel serta kerja sama antarbagian juga lebih baik. Tiga poin itulah yang menjadi arahan bagi seluruh karyawan saat bekerja. Melalui tiga poin itu pula perusahaan ingin memberikan hasil yang maksimal bagi pemegang saham serta bagi konsumen. Bagaimanapun, perusahaan juga harus survive di tengah kompetisi bisnis seperti saat ini. Untuk menjaga agar perusahaan tetap bertahan, perusahaan mengandalkan nilai kerja tim untuk menghadapi persaingan bisnis.

Ketiga poin yang ditanamkan oleh perusahaan dapat mendorong control perusahaan yakni INTEGRITY dimana karyawan akan konsisten untuk menerapkan nilai-nilai dan kode etik yang berlaku di perusahaan atau dengan kata lain integritas yaitu personal control. TEAM WORK menuntut karyawan untuk selalu bekerja sama hal ini secara tidak langsung merupakan mutual monitoring atau saling memonitoring. EXCELLENT SERVICE menuntut karyawan untuk selalu memberikan pelayanan yang maksimal pada konsumen dan lebih berorientasi pada kepuasan konsumen. Ketiga poin tadi merupakan kunci keberhasilan XL hal ini dibuktikan dengan posisi XL ada diurutan ketiga dari sepuluh pemain di industry seluler.

Anonymous said...

M. Naufal Ismail
C1C008086
Akuntansi B

Contoh corporate culture yang akan saya berikan adalah dari Sony Corp, perusahaan raksasa elektronik dari Jepang.

Budaya perusahaan yang pertama kali terlihat adalah dimulai dari slogan Sony terbaru yaitu, make.believe. Make. believe dalam hal ini adalah proses perubahan ide menjadi kenyataan, yang merupakan titik fatal terhadap pembuatan produk selanjutnya, dalam hal ini budaya ini merupakan control terhadap kualitas dan inovasi produk - produk sony yang akan dikembangkan dan dikeluarkan.
karena inovasi dan teknologi adalah salah satu kunci untuk memenangkan kompetisi global.

yang kedua adalah budaya manajer yang tangguh dan kuat. seperti contoh manajer Sony selalu menekankan pada seluruh karyawannya bahwa mereka adalah komponen penting dalam organisasi, sehingga dengan itu para karyawan dapat memotivasi dirinya sendiri, agar dapat mengeluarkan kemampuan terbaiknya,dan juga tercipta kesatuan internal antar karyawan, yang nantinya akan meningkatkan produktivitas dan kolektivitas antar karyawan.

yang ketiga adalah budaya untuk memahami pelanggan. Sony berusaha untuk menekankan marketting communication yang baik, sehingga segala hal yang berhubungan dengan kepuasan konsumen dapat didata dan dibuat suatu produk yang memuaskan konsumen. Budaya ini tentunya dapat mendukung dan mengontrol jumlah penjualan kepada pelanggan.

untuk hal teknis, sony menerapkan budaya 5S, yaitu Seiri(ringkas), maksudnya untuk mengefisensikan produk, Seiso(resik), dalam hal ini adalah menjaga kebersihan di lingkungan kerja,Seiketsu(rajin), tingkat kerajinan yang tinggi akan menambah produktivitas,seiton(rapi)akan meningkatkan kecepatan kerja,dan terakhir adalah shitsuke(pembudayaan) dengan pembudayaan akan tercipta suatu kontrol yang baik terhadap aktivitas interbal yang selaras dengan budaya perusahaan.

Anonymous said...

RESI RUBIYANTI
C1C008001
AKUNTANSI A

Corporate culture pada Perusahaan Induk Cina

Dengan sistem manajemen perusahaan induk dan pembentukan bertahap pengendalian budaya menunjukkan lebih dari karakteristik kontrol tradisional formal unggul. Pentingnya kontrol budaya dari analisis kelompok perusahaan dari kedua faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kontrol budaya, dan dari manajer asing, manajemen, lokalisasi, mengembangkan standar sistem manajemen budaya, memberikan pelatihan lintas-budaya dan memperkuat antar-komunikasi budaya dan mengusulkan untuk memperkuat budaya dan tindakan pengendalian.Dengan terus menerus memperdalam restrukturisasi ekonomi Cina, sistem manajemen perusahaan induk di sejumlah perusahaan besar telah secara bertahap didirikan.. Namun, China Development Group, lebih dari intervensi administrasi oleh pemerintah, kurangnya kelompok kontrol yang efektif, untuk membawa ke grup "set bukan kelompok". Kelompok harus menggunakan baik metode pengendalian budaya, pemikiran staf terpadu, sehingga karyawan aktif untuk mencapai tujuan organisasi dan kerja keras.
Orang tua dan anak perusahaan konotasi pengendalian budaya. Dari definisi tersebut, kontrol budaya adalah penggunaan visi perusahaan, berbagi kepercayaan untuk mengelola anak perusahaan. Ini adalah oleh manajer penugasan, pelatihan ekstensif dan pertukaran, sering komunikasi pribadi, otorisasi, dan lain-lain untuk mencapai perusahaan induk, anak perusahaan dari sebuah anak perusahaan dari pengenalan budaya, sehingga karyawan anak perusahaan dari perusahaan induk memiliki nilai yang sama, keyakinan dan pola perilaku dapat pro aktif untuk mencapai tujuan organisasi dan bekerja keras untuk alat kontrol.
1. Faktor eksternal:
*rumah dan tuan rumah negara tingkat perbedaan budaya. Baliga dan Jaeger mengatakan bahwa jika anak perusahaan dari budaya perusahaan induk dan budaya yang sangat berbeda, perusahaan induk mungkin memiliki konflik budaya yang serius, anak perusahaan dari perusahaan induk mungkin sulit untuk perubahan dalam rangka mematuhi perilaku mereka, terutama saat ini macam budaya merupakan perusahaan induk menempel sangat penting dan mulai menerapkan waktu.
*karakteristik industri perusahaan induk. Induk melakukan pengendalian budaya, memerlukan anak perusahaan induk perusahaan dari nilai-nilai umum dan konsistensi, hal ini konsisten dengan karakteristik industri yang berbeda membutuhkan derajat yang berbeda, tetapi setidaknya nilai-nilai inti perusahaan induk dan budaya industri.
2. Faktor internal:
*pemimpin
*Strategi perusahaan induk
*Pentingnya anak perusahaan dari induk prusahaan

Kelompok perusahaan tersebut mengambil sejumlah cara untuk mencapai kontrol budaya, seperti manajer asing, manajemen, lokalisasi, mengembangkan sistem manajemen budaya, memberikan pelatihan lintas budaya dan penguatan komunikasi lintas budaya.

Secara keseluruhan, untuk mencapai budaya perusahaan induk secara terkontrol Umumnya, ada lebih dari lima jenis. Untuk kelompok Cina perusahaan yang, dalam rangka untuk mengendalikan budaya yang lebih baik, itu harus pertama berdasarkan situasi aktual di Cina, mulai dari kedalaman budaya Cina, untuk menemukan sesuai dengan nilai-nilai inti perusahaan mereka, dan kemudian mempelajari kontrol budaya,dan sesuai dengan karakteristik bisnis sendiri, juga memilih cara yang cocok digunakan.

Anonymous said...

FANDI PRASETYA
C1C008008
AKUNTANSI KELAS B

Contoh corporate culture yang akan saya contohkan adalah pada PT HM Sampoerna Tbk
Budaya perusahaan bukanlah sekedar peraturan tertulis, dasar operasional, atau sistematika kerja yang menjadi buku suci perusahaan. Lebih dari itu, budaya perusahaan adalah spirit d'corps jiwa perusahaan, yang menjiwai keseharian dan segala aktivitas dalam perusahaan anda. Sangat ditekankan pentingnya Budaya Perusahaan yang menjadi dasar dari kinerja perusahaan agar mampu berkembang dan bersaing dalam jangka panjang. KetikaPutera Sampoerna mengumumkan menjual hampir seluruh saham HM Sampoerna miliknya kepada Philip Morris Indonesia pada 2005 silam, banyak orang tercengang dan walaupun kepemilikan corporate culture yang ditanamkan keluarga Sampoerna di HM Sampoerna masih terus bertahan hingga kini. Setidaknya, Sampoerna menggembleng karyawannya dengan budaya adaptif, inovatif, dinamis, berani mencoba, friendly, dan pantang menyerah. Pernah, suatu kali, hampir seluruh staf andal Sampoerna dibajak oleh kompetitor. Namun, berkat sistem kerja, performa Sampoerna saat itu tidak menunjukkan penurunan yang signifikan. Sementara itu, hadirnya Philip Morris juga membuat budaya kerja Sampoerna lebih tertata, rapi, dan teratur. Mulai dari sistem pengelolaan karyawan, peraturan perusahaan, mekanisme kontrol dan produksi, pemasaran dan penjualan, sampai how to do business. Selain itu di dalam membangun Kredibilitas Perusahaan ini, ada 3 hal yang menjadi dimensi utamanya yaitu Honesty (kejujuran), Competence (kompetensi), dan Inspiration (inspirasi). Kejujuran menumbuhkan kepercayaan dari berbagai pihak terhadap perusahaan. Kompetensi yang memelihara kepercayaan yang sudah tumbuh tersebut. Perusahaan dituntut untuk memperlihatkan kompetensi tanpa cela di bidangnya agar kepercayaan yang sudah ditumbuhkan di awal tidak hilang oleh berbagai kekecewaan. Sedangkan dimensi Inspirasi yang mempertahankan kepercayaan agar tidak beralih pada perusahaan lain. Inspirasi bisa diwujudkan lewat 'leadership style' gaya kepemimpinan yang jelas, tegas, dan terarah. Pada dasarnya, pembangunan Kredibilitas Perusahaan ini dapat disingkat dalam kata - kata Communication dan Action, bagaimana mengkomunikasikan perusahaan anda dan mewujudkan komunikasi tersebut dalam tindakan - tindakan nyata.

Anonymous said...

FANDI PRASETYA
C1C008008
AKUNTANSI KELAS B

Contoh corporate culture yang akan saya contohkan adalah pada PT HM Sampoerna Tbk
Budaya perusahaan bukanlah sekedar peraturan tertulis, dasar operasional, atau sistematika kerja yang menjadi buku suci perusahaan. Lebih dari itu, budaya perusahaan adalah spirit d'corps jiwa perusahaan, yang menjiwai keseharian dan segala aktivitas dalam perusahaan anda. Sangat ditekankan pentingnya Budaya Perusahaan yang menjadi dasar dari kinerja perusahaan agar mampu berkembang dan bersaing dalam jangka panjang. KetikaPutera Sampoerna mengumumkan menjual hampir seluruh saham HM Sampoerna miliknya kepada Philip Morris Indonesia pada 2005 silam, banyak orang tercengang dan walaupun kepemilikannya berganti namun corporate culture yang ditanamkan keluarga Sampoerna di HM Sampoerna masih terus bertahan hingga kini. Setidaknya, Sampoerna menggembleng karyawannya dengan budaya adaptif, inovatif, dinamis, berani mencoba, friendly, dan pantang menyerah. Pernah, suatu kali, hampir seluruh staf andal Sampoerna dibajak oleh kompetitor. Namun, berkat sistem kerja, performa Sampoerna saat itu tidak menunjukkan penurunan yang signifikan. Sementara itu, hadirnya Philip Morris juga membuat budaya kerja Sampoerna lebih tertata, rapi, dan teratur. Mulai dari sistem pengelolaan karyawan, peraturan perusahaan, mekanisme kontrol dan produksi, pemasaran dan penjualan, sampai how to do business. Selain itu di dalam membangun Kredibilitas Perusahaan ini, ada 3 hal yang menjadi dimensi utamanya yaitu Honesty (kejujuran), Competence (kompetensi), dan Inspiration (inspirasi). Kejujuran menumbuhkan kepercayaan dari berbagai pihak terhadap perusahaan. Kompetensi yang memelihara kepercayaan yang sudah tumbuh tersebut. Perusahaan dituntut untuk memperlihatkan kompetensi tanpa cela di bidangnya agar kepercayaan yang sudah ditumbuhkan di awal tidak hilang oleh berbagai kekecewaan. Sedangkan dimensi Inspirasi yang mempertahankan kepercayaan agar tidak beralih pada perusahaan lain. Inspirasi bisa diwujudkan lewat 'leadership style' gaya kepemimpinan yang jelas, tegas, dan terarah. Pada dasarnya, pembangunan Kredibilitas Perusahaan ini dapat disingkat dalam kata - kata Communication dan Action, bagaimana mengkomunikasikan perusahaan anda dan mewujudkan komunikasi tersebut dalam tindakan - tindakan nyata.

Anonymous said...

MUGI H. SARJU H.
C1C008077
Akuntansi B

CULTURE DI GOOGLE

Menurut konsep MCS, pengendalian kultural akan meningkatkan rasa kebersamaan yang berkenaan dengan tradisi, norma, kepercayaan, ideologi, sikap, dan perilaku.

Beberapa cara mereka membangun culture control:
a.Tata laksana (Codes of conduct)
Meski Google tumbuh pesat sejak dibuka pada tahun 1998, mereka tetap menjaga kesan sebagai perusahaan kecil. Kebijakan perekrutan google agresif dan inklusif, dan mereka lebih mengutamakan kemampuan daripada pengalaman. Kantor mereka berdada di seluruh dunia dan staf Google bertutur dalam lusinan bahasa, dari bahasa Turki hingga Telugu. Hasilnya adalah tim yang mencerminkan audiens global yang dilayani Google. Saat tidak sedang bekerja, para karyawan (Googler) menggeluti minatnya, mulai dari bersepeda lintas alam hingga mencicipi anggur, dari terbang hingga main frisbee.
b.Transfer internal (Intra-organizational transfers)
Saat makan siang, hampir semua orang makan di kafe kantor, duduk di meja mana saja yang kosong dan menikmati percakapan dengan karyawan Google dari tim-tim yang berbeda. Komitmen pada inovasi bergantung pada kenyamanan setiap orang untuk berbagi ide dan opini. Setiap karyawan adalah kontributor langsung, dan setiap orang mempunyai banyak kemampuan. Mereka yakin bahwa setiap karyawan Google memiliki peran yang sama pentingnya bagi kesuksesan, maka tidak ada seorang pun yang canggung mengajukan pertanyaan langsung kepada Larry atau Sergey (Perintis google) dalam rapat mingguan semua karyawan ("TGIF") – atau men-smash bola voli melintasi jaring ke arah seorang pejabat korporat.
c.Penataan fisik dan sosial (Physical and social arrangements)
Kantor pusat korporat google, yang disebut Googleplex, terletak di Mountain View, California.Berikut hal-hal yang dapat Anda temukan di tempat kerja Google:
1)Ekspresi setempat dari setiap lokasi, mulai dari mural di Buenos Aires hingga gondola di Zurich, sebagai representasi kawasan dan kepribadian dari setiap kantor.
2)Sepeda atau skuter untuk pergerakan yang efisien dari satu rapat ke rapat lainnya; anjing; lampu lava; kursi pijat; bola besar yang dapat digembungkan.
3)Karyawan Google berbagi ruang-ruang yang berbentuk kubus, yurt dan berjubel – dan sangat sedikit kantor eksklusif.
4)Laptop di mana-mana – masalah standar untuk pengkodean seluler, email saat di perjalanan dan pencatatan.
5)Foosball, meja bilyar, lapangan bola voli, beragam permainan video, piano, meja ping pong, dan gym yang menawarkan kelas yoga dan tari.
6)Grup karyawan akar-rumput untuk segala minat, seperti meditasi, film, mencicipi anggur dan tari salsa.
7)Makan siang dan makan malam sehat untuk semua staf di berbagai kafe.
8)Ruang-ruang istirahat yang dilengkapi berbagai kudapan dan minuman agar karyawan Googler senantiasa bersemangat.

Melalui corporate control yang baik, personal control juga akan ikut terbangun.Mereka melakukan “…finding the right people, giving them a good work environment and the necessary resources”…

Anonymous said...

NUR FATAH
C1C008081
AKUNTANSI

Semarang autocomp manufacturing Indonesia

Corporate culture merupakan salah satu elemen penting dalam suatu perusahaan, oleh karena itu Penting bagi perusahaan untuk menanamkan Corporate culture kepada seluruh karyawannya.

Seperti yang akan saya contohkan, yaitu Suatu perusahaaan yang bergerak di bidang manufaktur perakitan kabel mobil di semarang yang menerapkan corporate culture secara tegas. sebagai contohnya, seluruh jajaran perusahaan harus berjalan secara secara cepat, bekerja secara cepat dan selalu menghargai waktu untuk keefisiensian kinerja serta memudahkan group leader mengatur operator, land leader mengatur group leader dan seterusnya.

disamping itu culture yang ditanamkan tersebut mempunyai efek positif yang lain, seperti: mereka lebih bisa menghargai waktu sehingga memberikan peluang terlambat kerja yang kecil.

Anonymous said...

NUR FATAH
C1C008081
AKUNTANSI B

Semarang autocomp manufacturing Indonesia

Corporate culture merupakan salah satu elemen penting dalam suatu perusahaan, oleh karena itu Penting bagi perusahaan untuk menanamkan Corporate culture kepada seluruh karyawannya.

Seperti yang akan saya contohkan, yaitu Suatu perusahaaan yang bergerak di bidang manufaktur perakitan kabel mobil di semarang yang menerapkan corporate culture secara tegas. sebagai contohnya, seluruh jajaran perusahaan harus berjalan secara secara cepat, bekerja secara cepat dan selalu menghargai waktu untuk keefisiensian kinerja serta memudahkan group leader mengatur operator, land leader mengatur group leader dan seterusnya.

disamping itu culture yang ditanamkan tersebut mempunyai efek positif yang lain, seperti: mereka lebih bisa menghargai waktu sehingga memberikan peluang terlambat kerja yang kecil.

Anonymous said...

YANAR MAYKANISA A.
C1C008094
Akuntansi B


Bank Mandiri adalah salah satu bank terkemuka di Indonesia yang memberikan pelayanan kepada nasabah yang meliputi segmen usaha Corporate, Commercial, Micro & Retail, Consumer Finance dan Treasury & International. Bank Mandiri juga menawarkan jasa dan layanan pasar modal, perbankan syariah dan asuransi melalui Mandiri Sekuritas, Bank Syariah Mandiri dan AXA Mandiri.
Dalam praktek kinerjanya, Bank Mandiri mempunyai Corporate Culture yang tertuang dalam 10 Perilaku Utama, yaitu :

1. Saling menghormati dan bekerjasama
2. Jujur, tulus dan terbuka
3. Disiplin dan konsisten
4. Berpikir, berkata dan bertindak terpuji
5. Kompeten dan bertanggungjawab
6. Memberikan solusi dan hasil terbaik
7. Inovatif, prospektif dan cepat tanggap
8. Mengutamakan pelayanan dan kepuasan pelanggan
9. Orientasi pada nilai tambah dan perbaikan terus menerus
10. Peduli lingkungan

Berkat dari Corporate Culture yang terbentuk ini, Bank Mandiri mendapatkan beberapa penghargaan atas pelayanannya terhadap nasabah. Penghargaan tertinggi dalam bidang pelayanan perbankan merupakan bukti nyata bahwa Bank Mandiri sebagai bank terbesar di tanah air tidak hanya berorientasi pada keuntungan semata tetapi juga pada customer focus.
Keberhasilan Bank Mandiri dalam service quality didukung oleh semua pihak, mulai dari Top Management hingga pegawai lini bawah. Hal ini membutuhkan komitmen dan perjuangan keras karena yang diubah adalah perilaku manusia, yang kemudian akan membentuk budaya kerja perusahaan. Bank Mandiri memiliki konsep pelayanan yang diberikan kepada nasabah sesuai dengan 10 perilaku Utama Budaya kerja perusahaan yang terangkum dalam TIPCE (Trust, Integrity, Profesionalism, Customer Focus, dan Excellence).

Untuk Point yang kesepuluh, yaitu peduli lingkungan, Bank Mandiri rutin mengadakan acara Bakti Sosial. Hal ini bertujuan untuk membantu warga tidak mampu yang ada di Indonesia. Bantuan dari Bank Mandiri bukan hanya jangka pendek, tapi juga jangka panjang.

Dengan Corporate Culture yang dimiliki Bank Mandiri, sudah terbukti bahwa Bank Mandiri mendapatkan beberapa penghargaan yang tentunya dinilai oleh pihak eksternal. Bank mandiri telah berhasil memberikan citra yang baik ke dunia luar. Hal ini membuktikan ada Control dan Manajemen yang baik di dalam internal berkat dari Corporate Culuture yang terbentuk.

Anonymous said...

AINUNNISA SEKAR MOKTASHARI
C1C008088
AKUNTANSI A

NOKIA CONNECTING PEOPLE

Sebagai pemimpin dunia dalam teknologi ponsel, Nokia dihadapkan pada suatu tugas yang sulit saat perusahaan memutuskan secara signifikan memperluas operasinya di Burlington, New England, USA. Pesatnya pertumbuhan perusahaan, dikombinasikan dengan investasi Nokia untuk memperluas penelitian dan pengembangan, membuat mereka membangun 135.000 persegi untuk kantor baru mereka, dan diberi nama Nokia House Boston.

Di tempat baru ini Nokia mengakarkan kuat-kuat Corporate Culture for existing Corporate control. House Boston menyajikan kesempatan untuk mengintegrasikan Nokia Cultural Heritage sebanyak mungkin.
Perusahaan membanggakan diri pada empat nilai inti dan prinsip-prinsip yang ada pada jantung filosofi Perusahaan:
1. CUSTOMER SATISFACTION
2. ACHIEVEMENT RESPECTING
3. RESPECT FOR INDIVIDUAL
4. CONTINUOUS LEARNING

Dari karakter bangunannya, House Boston harus mencerminkan keindahan fisik dan iklim Finlandia ( negara asal NOKIA), seperti bahan kayu alami untuk interiornya serta pencahayaan alaminya. Citra perusahaan kuat tercermin dalam rancangan bangunan yang menunjukkan prestasi sebagai pemimpin teknologi dunia.
Nokia menggabungkan elemen Skandinavia dan New England untuk memberikan ruang kerja terbuka dan lingkungan yang mempromosikan interaksi antar rekan kerja.

House Boston menciptakan peluang untuk pertukaran ide pemberdayaaan karyawan, pelanggan, pemasok dan mitra untuk keberhasilan bisnis, tetapi juga memperluas hubungan ekstern Nokia.

Corporate culture ditanamkan bahkan di cabang/daerah operasi baru sehingga karyawan dapat lebih produktif dan meningkatkan kepuasan pelanggan,terus berinovasi dan mencintai/memiliki high sense of belonging terhadap perusahaan.

Anonymous said...

TITIK KURNIAGUSTI P.
C1C008065
AKUNTANSI A

Nissan Motor Company

NISSAN WAY adalah prinsip yang memberi arahan kepada setiap elemen perusahaan dalam menjalankan bisnis perusahaan tersebut. Pesan intinya adalah "kekuatan berasal dari dalam." Dalam Nissan Motor Company, profesionalitas berasal dari kekuatan pribadi, kreativitas, dan dedikasi. NISSAN WAY merupakan metode yang telah teruji dalam menciptakan inovasi secara teratur.
NISSAN WAY terdiri dari pesan inti Kekuatan berasal dari dalam, Fokus adalah pelanggan, Kekuatan yang mendorong adalah menciptakan dan Ukuran kesuksesan adalah keuntungan.
Nissan Way terdiri dari prinsip-prinsip kebiasaan berpikir (mindset) dan bertindak (action) yang diharapkan dari seluruh karyawan Nissan dalam melakukan pekerjaan sehari-hari. Prinsip-prinsip tersebut bersifat sederhana dan fleksibel, karena tidak didasarkan pada tradisi tapi berdasarkan pada pengetahuan dan pengalaman, arus informasi yang kuat dari setiap divisi, area bisnis, dan aliansi dengan Renault. Prinsip tersebut bertujuan untuk mendorong kinerja yang efektif dari tiap karyawan.

10 Prinsip dalam NISSAN WAY :
MINDSET
1.Cross-functional, Cross-cultural: Be open and show empathy toward different views; welcome diversity.
2.Transparent: Be clear, be simple, no vagueness and no hiding.
3.Learner: Be passionate. Learn from every opportunity; create a learning company.
4.Frugal: Achieve maximum results with minimum resources.
5.Competitive: No complacency, focus on competition, and continuous benchmarking.

ACTIONS
1.Motivate: How are you energizing yourself and others?
2.Commit & Target: Are you accountable and are you stretching enough toward your potential?
3.Perform: Are you fully focused on delivering results?
4.Measure: How do you assess performance?
5.Challenge: How are you driving continuous and competitive progress across the company?

10 prinsip di atas mendukung terjadinya pengedalian yang baik dalam perusahaan. Misalnya prinsip Transparent menuntut pihak manajemen dan karyawan untuk bersikap jujur , serta melakukan komunikasi dua arah yang efketif. Hubungan intern dan ekstern didasarkan pada saling menghormati dan kepercayaan. Hal ini dipupuk dengan adanya pertukaran informasi. Jaringan komunikasi yang baru dalam Nissan sekarang memungkinkan karyawan untuk mengakses informasi perusahaan secara lebih cepat, lebih efektif, dan membagikan apa yang mereka ketahui kepada
investor, pemegang saham, pemasok, media dan pihak lain yang berkepentingan.
Karyawan dievaluasi secara adil. Perusahaan fokus pada hasil dan kinerja yang nyata sebagai ukuran keberhasilan. Nissan telah menjadi pemimpin di Jepang dengan bergerak menjauh dari senioritas tradisional berbasis kerja dan sistem kompensasi ke arah sistem penghargaan prestasi. Perusahaan bahkan selangkah lebih maju dan menghargai tindakan yang menunjukkan visi Nissan.

Contoh lain misal People Control dalam Nissan Motor (GB) Limited (NMGB is the sales and marketing company responsible for the distribution of all Nissan products in the UK) , yaitu perusahaan hanya akan merekrut calon karyawan yang memiliki kecocokan dengan kultur perusahaan. Anthony Eastwood (David Clutterbuck, 2003) manajer Personnel & General Nissan Motor (GB) Limited mengatakan, ”struktur dan orang-orang harus cocok satu sama lain, jadi kami perlu merekrut orang-orang yang kami rasakan sesuai dengan kultur dan struktur kami yang diberdayakan”.
Sebagaimana diketahui NMGB memiliki struktur yang flate, setiap pekerja memiliki satu hingga lima macam tugas yang saling berbeda, bahkan saling tumpang tindih. Tidak diberlakukannya sistem job description di NMGB membuat setiap orang memiliki kewajiban bekerja tanpa ada batasan fungsi. Sistem bekerja demikian menuntut Bagian Personalia untuk hanya merekrut karyawan yang capable dengan budaya perusahaan saja.

Anonymous said...

NOVIANA TRISMAYANTI ARGA
C1C008025
AKUNTANSI A



PT. Unilever Tbk.- To become the first choice of consumer, costumer and community. Proses Tiada Henti

Kemapanan corporate culture di PT. Unilever, tidak begitu saja terbentuk. Hal ini membutuhkan waktu dan proses yang terencana dengan matang. Keluar dari krisis tahun 1998, PT. Unilever layaknya perusahaan lain, juga mengalami penurunan penjualan. Namun memasuki tahun 1999, PT. Unilever bertekad untuk kembali mencapai pertumbuhan seperti sebelum krisis. "Kami menyimpulkan, jika mau kembali tumbuh dengan level pertumbuhan seperti sebelum krisis, Unilever harus mengubah behavior orang-orangnya. Kami harus mengubah the way we are," ujar Joseph Bataona, Direktur HR PT. Unilever Tbk. "Jadi kami harus re-direct semua yang sudah dipunyai. Karena jika tidak akan membutuhkan waktu yang lama sekali untuk mewujudkan tekad itu," tambahnya lagi.

Banyak proses yang telah dilalui oleh perusahaan ini untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam masa persiapan, dilakukan diskusi secara internal. Mulai pada level puncak dipimpin oleh chairman dan direksi, mencoba mengidentifikasi apa saja elemen yang dimiliki perusahaan untuk tetap tumbuh atau tumbuh lebih cepat lagi dan apa saja yang menghambatnya. "Itu adalah unsur awal kami mencoba bicara tentang vision. Kami sebetulnya mau kemana dalam 5-10 tahun mendatang dari titik ini.

Kemudian disadari bahwa PT. Unilever terfokus pada consumer, costumer dan community. Hingga kemudian muncul visi dari PT. Unilever yaitu To become the first choice of consumer, costumer and community. Hal ini terwujud pada komitmen PT. Unilever terhadap konsumennya yaitu menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga dan kualitas, dan yang aman bagi tujuan pemakaiannya.
Banyak juga exercising yang dilakukan secara internal. Ada team kecil yang berjumlah 5 orang, dipimpin oleh Joseph, diminta untuk menerjemahkan visi itu ke dalam real values yang harus dimiliki karyawan. "Waktu itu saya minta beberapa direksi untuk menuliskan momen dalam karier mereka dimana mereka merasa satisfied, rewarded dan juga saat mereka merasa marah besar, disappointed, dan very frustrated. Lalu mereka diminta untuk mencari value apa yang membuat mereka merasa satisfied dan value yang membuat mereka merasa frustrated. Dan mereka menulis apa saja values yang harus ada untuk memacu perkembangan di perusahaan."

Hasilnya, muncul sekitar 20 values, yang kemudian di bagikan pada level puncak untuk dibahas yang akhirnya dihasilkan the top six. Yang termasuk dalam the top six adalah Customer, consumer and community focus, Teamwork, Integrity, Making things happen, Sharing of joy, dan Excellence.

Namun tim tidak berhenti di situ saja, tim harus mengidentifikasi behavior seperti apa yang mendukung atau tidak mendukung dari ke-6 nilai-nilai itu. Ini membutuhkan waktu kurang lebih 5 bulan. Joseph menilai, behavior tersebut bukanlah sesuatu yang statis sifatnya.

Anonymous said...

NOVIANA TRISMAYANTI ARGA
C1C008025
AKUNTANSI A



PT. Unilever Tbk.- To become the first choice of consumer, costumer and community. Proses Tiada Henti

Awal tahun 1999, akhirnya terbentuk organization effectiveness committee. Komite ini bertugas untuk melihat the whole company dan memberikan advis pada perusahaan untuk mewujudkan visi focus pada consumer, costumer and community. Yang pertama dilakukan komite ini adalah business process improvement plan. Untuk membuat semua mengerti bahwa seluruh proses itu dilakukan agar costumer, consumer dan community dapat merasa puas. "Dalam hal ini pertanyaan yang selalu muncul adalah apakah proses ini add value kepada costumer, consumer dan community, jika tidak kami cut," tegas Joseph.

Kemudian ditunjuk satu group yang disebut sebagai facilitator perubahan, karena hal ini tidak bisa dikerjakan oleh board atau unit secara sendiri-sendiri. Ia harus dilakukan secara paralel di semua bagian dalam perusahaan. "Kami identifikasi dari seluruh divisi untuk menjadi facilitator, karena yang sedang kami rencanakan adalah transformasi, dan ini butuh support dari seluruh bagian. Kalau tidak akan pincang jadinya," jelasnya.

Keberagaman yang ada di perusahaan, bagi PT. Unilever Tbk. juga tidak menjadi masalah, bahkan dianggap sebagai nilai tambah bagi perusahaan. "Kami yakin bahwa diversity dalam hal apa saja di perusahaan ini perlu dipupuk. Kami tidak perlu menjadikan seseorang sama semuanya. Kami yakin meski berbeda mereka memiliki kemampuan untuk mengerjakan pekerjaan dan bahkan membawa nilai tambah," tutur Joseph. Contohnya, Unilever pernah punya accountant itu seorang flight engineer atau pejabat HR yang pendidikannya teknik arsitektur.

Setiap proses pasti memiliki tantangan, begitupun yang terjadi pada PT. Unilever. Tantangannya yang ada yaitu apakah semua pihak memiliki kesiapan yang sama dan apakah plan untuk program energizing sudah benar. "Jika kami benar mau berubah, elemen transparansi atau keterbukaan juga harus ada. Kami coba train karyawan di sini sebagai the whole being, yang punya brain juga heart," tutur Joseph.

Banyak hal telah dilakukan PT. Unilever untuk menyentuh hati para karyawannya. Joseph mencontohkan banyak perusahaan yang menyediakan fasilitas kesehatan dengan menyediakan rumah sakit gratis, tapi Unilever mau manusia yang sehat. Yaitu dengan menyediakan ruang gym di lantai atas untuk semua level. Contoh lain, di lantai bawah disediakan nursery room, untuk ibu yang menyusui.

Anonymous said...

POCOET LESTARI
C1C008011
Akuntansi A

CORPORATE CULTUR pada ASTRA CREDIT COMPANIES (ACC)

Astra Credit Companies atau biasa di singkat dengan ACC adalah salah satu perrusahaan pembiayaan mobil terbesar di Indonesia. ACC menyediakan pelayanan pembiayaan untuk pembelian mobil baru ataupun mobil bekas. Jaringan ACC tersebar di hampir seluruh kota besar di Indonesia, saat ini ACC telah mendukung pembiayaan lebih dari 16.000 dealer mobil di Indonesia.

Corporate cultur yang dilakukan pada perusahaan ini yaitu tone at the top atau contoh dari atasan. Hal ini dilakukan karena ACC mengemban visi “Total Solution” yang dalam pelaksanaannya dimulai dari pihak internal terlebih dahulu. Pimpinan tertinggi diperusahaan harus bisa melakukan service sekecil apapun ke organisasi-organisasi yang ada di bawahnya. Begitu juga dengan CEO, dia harus memberikan service ke jajaran direksi, kepala divisi, dan officer. Service secara umum memang hanya tertuju pada pelanggan, tetapi sebelumnya ada proses dimana service yang dilakukan atasan sampai kebawah hingga ada kepuasan pelanggan ACC. Dengan kata lain keinginan internal harus diperhatikan terlebih dahulu, sehingga ke tingkat cabang pun tidak ada masalah. Barulah, cabang-cabang tersebut memberikan service ke customer. Definisi service yang dimaksud pun harus jelas. Artinya, siapa saja yang memakai jasa akhir dari apa pun itu disebut customer. Misalnya, di bagian keuangan yang mengerjakan laporan keuangan, maka pelnggannya adalah pemakai laporan keuangan itu. Dalam menerapkan culture di perusahaan, ada tiga poin yang bisa menilai efektivitas service dan telah menjadi budaya di ACC tersebut. Pertama, pimpinan tertinggi harus memberikan contoh kepada bawahannya tentang service yang baik, maksudnya seorang pimpinan meskipun sibuk harus selalu menyediakan waktu untuk menghadiri rapat dan diskusi dengan para karyawan. Dari hal seperti itulah, ia jadi mengetahui apa yang diinginkan oleh bawahannya dan kehadirannya pun menjadi support tersendiri untuk para karyawan dan ini merupakan komitmen pimpinan. Kedua, memberikan penjelasan mengenai visi kepada bawahan secara jelas. Terakhir, selalu mengingatkan untuk membuat review kerja setiap hari.
Selain itu ACC juga memiliki nilai yang ditanamkan pada diri karyawan antara lain integrity, orientasi kepada customer, team work, dan quality.

Anonymous said...

ADITIA ARIF RACHMAN
C1C008036
AKUNTANSI A

PT. Dirgantara Indonesia (DI)

PT. Dirgantara Indonesia (DI) (nama bahasa Inggris: Indonesian Aerospace Inc.) adalah industri pesawat terbang yang pertama dan satu-satunya di Indonesia dan di wilayah Asia Tenggara. Perusahaan ini dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. DI didirikan pada 26 April 1976 dengan nama PT. Industri Pesawat Terbang Nurtanio dan BJ Habibie sebagai Presiden Direktur. Industri Pesawat Terbang Nurtanio kemudian berganti nama menjadi Industri Pesawat Terbang Nusantara (IPTN) pada 11 Oktober 1985. Seteleah direstrukturisasi, IPTN kemudian berubah nama menjadi Dirgantara Indonesia pada 24 Agustus 2000.

Corporate culture merupakan hal yang penting dalam menunjang kesuksesan perusahaan. Salah satu corporate culture yang ditanamkan dalam perusahaan industri pesawat terbang ini yaitu dengan menerapkan manajemen stres pada karyawannya. Manajemen stres ini pertama kali digagas oleh BJ Habibie. Manajemen stres adalah suatu tingkat kesetresan yang sengaja ditimbulkan oleh pihak manajer HRD pada level-level tertentu, tetapi tidak berlebihan dengan tujuan untuk mengontrol pekerjaan karyawannya agar menjadi lebih baik sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Aplikasi mengenai manajemen stres dalam PT Dirgantara Indonesia misalnya, ketika bagian HRD mengadakan kontrol untuk karyawannya. Dalam hal ini yaitu mengontrol teknisi perakit pesawat. Saat bagian HRD menemukan kinerja teknisinya yang terkesan lamban dalam menyelesaikan proyek produksi pesawat terbang, maka bagian HRD melakukan suatu manajemen stres berupa penimbulan rasa takut ataupun ancaman tidak diberikannya kompensasi terhadap teknisi tersebut jika pekerjaannya tidak selesai sesuai target. Dengan cara ini teknisi akan merasa terancam sehingga berusaha menyelesaikan sesegera mungkin tugasnya. Karena pada dasarnya, manusia akan muncul rasa tanggungjawabnya ketika dirinya merasa terancam.

Dengan menerapkan manajemen stres, PT. Dirgantara Indonesia tidak hanya dapat memproduksi berbagai pesawat tetapi juga helikopter dan senjata, serta menyediakan pelatihan dan jasa pemeliharaan (maintenance service) untuk mesin-mesin pesawat. PT. Dirgantara Indonesia juga menjadi sub-kontraktor untuk industri-industri pesawat terbang besar di dunia seperti Boeing, General Dynamic, Fokker dan lain sebagainya. Namun sayangnya, sepak terjang PT. Dirgantara Indonesia semakin terpuruk setelah diterjang krisis ekonomi tahun 1998 akibat terlilit hutang.

Anonymous said...

DIANA KUSUMA DEWI
C1C008018
AKUNTANSI A


Corporate culture pada Sony Ericsson Indonesia

Djunadi Satrio, Head of Marketing Sony Ericsson Indonesia menurut dia mencari budaya yang pas dan bisa langgeng dan mendukung pertumbuhan perusahaan bukanlah pekerjaan yang mudah.

“Ini pekerjaan rumah pemimpin perusahaan yang paling utama. Tanpa arahan yang jelas, dampaknya bisa berkepanjangan dan mempengaruhi masa depan perusahaan,” ujanya.
Hanya saja untuk membentuk budaya itu harus ada proses mutlak disebut keselarasan. Kepentingan individu harusnya dapat mengalah, dan kepentingan organisasi diutamakan, karena ini menyangkut kepentingan bersama dan perusahaan.

Dalam lingkungan kerja, individu diharapkan dan dituntut punya profesionalitas yang tinggi, sehingga kepentingan pribadi yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan sebenarnya bisa disingkirkan

Sony Ericsson sebagai perusahaan hasil perkawinan dua entitas dan menjangkau pemasaran global memiliki keunikan. Sony Ericsson memberikan kebebasan dalam menentukan identitas lokal yang sesuai dengan kondisi negara atau pasar.

Tetapi ada pula nilai-nilai global yang secara keseluruhan wajib dipeluk oleh semua karyawan kami. Misalnya: integritas, semangat inovasi, kepedulian terhadap konsumen.
Itu adalah beberapa contoh nilai yang menjadi komponen kultur kami, yang ditetapkan secara global dan harus diadopsi sepenuhnya. Bentuk eksekusi dan pelaksanaannya bisa variatif, tergantung negara bersangkutan.

Dia mencontohkan organisasi Sony Erricsson di Indonesia yang termasuk lebih kasual, tidak terlalu resmi. Baik dalam cara kami bergaul di lingkungan kantor, sampai dalam cara kami berpakaian.

“Yang ditekankan adalah kebebasan yang bertanggung jawab, yang punya rambu-rambu yang jelas dan tidak bisa disalahgunakan. Ini mungkin berbeda dengan kultur kantor kami di Eropa yang lebih formal,” ujarnya.
Djunadi percaya kunci dijalankannya budaya perusahaan adalah menjadikan kultur ini sebagai bagian dari gaya hidup dan gaya bekerja sehari-hari. Harus dijalankan secara konsisten.
“Tidak bisa panas dingin. Istilahnya: alah bisa karena biasa. Pemimpin juga harus memberi contoh yang benar, baik serta berpegang pada rambu-rambu yang telah ditentukan,” tegasnya.

Hambatannya biasanya lebih pada ketidak inginan orang untuk berubah, terutama orang-orang yang sudah biasa bekerja di kultur yang sangat berbeda dan merasa sudah sukses di dalamnya.
Lagi-lagi, seperti teori adaptasi yang mampu bertahan dalam persaingan yang keras adalah individu yang berani berubah. Sehingga budaya perusahaan juga dituntut untuk lentur mengadaptasi perubahan yang sedang terjadi dan akan terjadi.

Anonymous said...

DIANA KUSUMA DEWI
C1C008018
AKUNTANSI A


Corporate culture pada Sony Ericsson Indonesia

Djunadi Satrio, Head of Marketing Sony Ericsson Indonesia menurut dia mencari budaya yang pas dan bisa langgeng dan mendukung pertumbuhan perusahaan bukanlah pekerjaan yang mudah.

“Ini pekerjaan rumah pemimpin perusahaan yang paling utama. Tanpa arahan yang jelas, dampaknya bisa berkepanjangan dan mempengaruhi masa depan perusahaan,” ujanya.
Hanya saja untuk membentuk budaya itu harus ada proses mutlak disebut keselarasan. Kepentingan individu harusnya dapat mengalah, dan kepentingan organisasi diutamakan, karena ini menyangkut kepentingan bersama dan perusahaan.

Dalam lingkungan kerja, individu diharapkan dan dituntut punya profesionalitas yang tinggi, sehingga kepentingan pribadi yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan sebenarnya bisa disingkirkan

Sony Ericsson sebagai perusahaan hasil perkawinan dua entitas dan menjangkau pemasaran global memiliki keunikan. Sony Ericsson memberikan kebebasan dalam menentukan identitas lokal yang sesuai dengan kondisi negara atau pasar.

Tetapi ada pula nilai-nilai global yang secara keseluruhan wajib dipeluk oleh semua karyawan kami. Misalnya: integritas, semangat inovasi, kepedulian terhadap konsumen.
Itu adalah beberapa contoh nilai yang menjadi komponen kultur kami, yang ditetapkan secara global dan harus diadopsi sepenuhnya. Bentuk eksekusi dan pelaksanaannya bisa variatif, tergantung negara bersangkutan.

Dia mencontohkan organisasi Sony Erricsson di Indonesia yang termasuk lebih kasual, tidak terlalu resmi. Baik dalam cara kami bergaul di lingkungan kantor, sampai dalam cara kami berpakaian.

“Yang ditekankan adalah kebebasan yang bertanggung jawab, yang punya rambu-rambu yang jelas dan tidak bisa disalahgunakan. Ini mungkin berbeda dengan kultur kantor kami di Eropa yang lebih formal,” ujarnya.
Djunadi percaya kunci dijalankannya budaya perusahaan adalah menjadikan kultur ini sebagai bagian dari gaya hidup dan gaya bekerja sehari-hari. Harus dijalankan secara konsisten.
“Tidak bisa panas dingin. Istilahnya: alah bisa karena biasa. Pemimpin juga harus memberi contoh yang benar, baik serta berpegang pada rambu-rambu yang telah ditentukan,” tegasnya.

Hambatannya biasanya lebih pada ketidak inginan orang untuk berubah, terutama orang-orang yang sudah biasa bekerja di kultur yang sangat berbeda dan merasa sudah sukses di dalamnya.
Lagi-lagi, seperti teori adaptasi yang mampu bertahan dalam persaingan yang keras adalah individu yang berani berubah. Sehingga budaya perusahaan juga dituntut untuk lentur mengadaptasi perubahan yang sedang terjadi dan akan terjadi.

Anonymous said...

PUTRI HARDIYANI
C1C008042
Akuntansi A

Corporate Culture PT. Timah

Corporate Culture perusahaan adalah budaya yang memiliki pengaruh kejiwaan yang besar dalam membentuk perasaan, pikiran, pembicaraan, sikap kerja dan tindakan karyawan dalam bekerja.
Di dalam suatu perusahaan berkumpul banyak orang dengan berbagai karakter yang harus bekerja sama bahu membahu untuk mencapai tujuan perusahaan. Meskipun adanya perbedaan sikap hidup, tata nilai, atau sikap kerja masing-masing orang, sebagai satu kesatuan mereka harus selaras atau menyelaraskan diri dengan budaya kerja perusahaan demi tercapainya tujuan perusahaan.
Budaya Kerja, yang akan menyearahkan tata nilai organisasi dengan tata nilai pribadi akan menumbuhkan "MANUSIA TIMAH" YANG UNGGUL, TANGGUH & BERMARTABAT.

Corporate Culture PT. Timah yang ditanamtumbuhkan adalah budaya kerja 3K berlandaskan pada

* KEBERSAMAAN
* KETERBUKAAN
* KEBERSIHAN

Setiap karyawan Timah harus dapat menyelaraskan diri dengan budaya kerja 3K.
Mereka yang sulit menyelaraskan diri, perlu menentukan sikap yang jelas, karena perusahaan tidak akan mengubah budaya kerja hanya semata-mata untuk kepentingan satu dua orang saja.

Dengan demikian semua karyawan PT Timah (Persero) Tbk harus menempa diri untuk menyamakan dan menyatukan keyakinan dan tekad guna menerapkan sikap kerja yang berlandaskan budaya kerja 3K dan meninggalkan budaya kerja yang tidak sesuai. Bila kita semua dengan tekad bulat dan sepenuh hati menghayati dan menerapkan sikap kerja yang berlandaskan budaya kerja 3K, maka Wawasan Usaha Timah pasti akan dapat tercapai.

KEBERSAMAAN
Landasan kebersamaan harus kita tempatkan dalam jiwa masing-masing, untuk menghayati: masalahmu adalah masalahku dan kepentinganku adalah kepentinganmu. Dengan penghayatan tersebut akan terbangkitkan semangat kebersamaan untuk menggalang kekuatan mencapai tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan adalah tujuan bersama yang hanya akan dapat dicapai dengan semangat kebersamaan dalam bekerja.

Anonymous said...

KETERBUKAAN
Landasan Keterbukaan adalah kesiapan diri dalam membuka peluang berkomunikasi terhadap gagasan, saran, pembaharuan, dan teknologi yang berkembang di luar kita. Keterbukaan akan menumbuhkan sikap dan kekuatan untuk selalu melakukan pembaharuan yang berdayaguna dalam menghadapi persaingan.

Untuk memiliki budaya keterbukaan, syarat pokok yang diperlukan adalah kemampuan berkomunikasi aktif. Anggapan bahwa kita telah melakukan yang terbaik dan benar harus diuji kembali dan dirumuskan dengan membandingkan perkembangan di luar perusahaan.

KEBERSIHAN
Landasan Kebersihan memiliki arti yang luas, mencakup bersih lahir dan bersih batin. Bersih lahir diungkapkan melalui tindakan-tindakan yang tidak merusak lingkungan dan tidak mengganggu kenyamanan suasana kerja orang lain. Tidak merusak lingkungan berarti perusahaan dapat memberikan manfaat lebih bagi masyarakat sekitarnya, dan tidak mengganggu kenyamanan suasana kerja orang lain diartikan bahwa lingkungan tempat kerja harus selalu bersih, tertata harmonis dan sistematis. Bersih secara batin adalah sikap tulus dan jujur yang dapat membedakan tindakan yang baik dan yang buruk, yang benar dan yang salah, yang halal dan yang haram. Kita harus berbudaya bersih agar mampu mengendalikan diri, menolak komisi, suap, menghindari manipulasi dan korupsi, menolak pemberian dalam bentuk apapun yang dapat merusak moral dan mengganggu pekerjaan serta merugikan perusahaan.

Sikap Kerja PT Timah (Persero) Tbk
Penerapan corporate culture 3K secara menyeluruh oleh karyawan PT Timah (Persero) Tbk akan membentuk tata nilai organisasi dan tata nilai pribadi yang serasi dan yang pada gilirannya akan menimbulkan suasana kerja positif dalam menumbuhkan landasan sikap kerja karyawan PT Timah (Persero) Tbk. Landasan sikap kerja karyawan PT Timah (Persero) Tbk terdiri dari 5 unsur, yakni PTPRS:

* PERCAYA
* TERBUKA
* POSITIF
* RASIONAL
* SADAR BIAYA

Anonymous said...

NUR ARIFAH
C1C008026
Kelas A
Contoh Pengendalian Kultural pada Bagian Produksi Nucor Corporation.
Nucor Corporation adalah perusahaan Amerika yang mengarahkan usahanya dalam dua bisnis yaitu pembuatan baja dari potongan logam hasil daur ulang dan pencetakan balok baja untuk konstruksi non-residensial. Salah satu bentuk pengendalian kultural yang dilakukan Nucor Corporation pada Bagian Produksinya adalah pengendalian kultural dengan cara group based reward (penghargaan kelompok). Masing-masing kelompok kerja (terdiri dari 25 hingga 40 orang pekerja) yang terlibat langsung dalam proses manufaktur akan mendapat bonus mingguan berdasarkan ouput aktual dalam hubungannya dengan usaha untuk mengantisipasi tonasi produksi dalam proses produksi. Bonus hanya akan dibayarkan jika pekerjaan mencapai kualitas standar yang dicapai oleh kelompok kerja daripada output individual. Pemberian bonus dikaitkan dengan standar kehadiran dan keterlambatan. Jika suatu masalah kehadiran atau keterlambatan pekerja menyebabkan kelompok kerja tidak berhasil mencapai target output mingguannya, setiap anggota dari kelompok ditiadakan bonusnya untuk minggu tersebut. Jumlah output dan bonus mingguan yang harus dicapai dan telah dicapai masing-masing kelompok kerja ditampilkan di depan pintu masuk ke pabrik. Semua ini dilakukan Nucor Corporation untuk mengendalikan masing-masing kelompok kerja di Bagian Produksi agar saling bersaing secara sehat dan dapat mendorong pekerja untuk berprestasi bersama sehingga target output yang harus dicapai dapat terpenuhi dengan baik serta mendorong kelompok kerja yang sudah berprestasi dan mendapat bonus untuk lebih berprestasi lagi dan mendorong semangat untuk bekerja keras bagi kelompok kerja yang belum berprestasi agar nantinya berhasil mendapatkan bonus mingguan tersebut.

Anonymous said...

FRISTIA RIZQIAMALIA S.CH
C1C008021
AKUNTANSI A


Budaya Kerja BNI ”PRINSIP 46” merupakan Tuntunan Perilaku Insan BNI

Berdiri sejak 1946, BNI yang dahulu dikenal sebagai Bank Negara Indonesia, merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia.
Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus.
Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-masa yang sulit. Sebutan 'Bank BNI' dipersingkat menjadi 'BNI', sedangkan tahun pendirian - '46' - digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa menjadi kebanggaan negara.

4 (Empat) Nilai Budaya Kerja
 PROFESIONALISME
 INTEGRITAS
 ORIENTASI PELANGGAN
 PERBAIKAN TIADA HENTI

6 (Enam) Nilai Perilaku Utama Insan BNI
 Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik
 Jujur, Tulus dan Ikhlas
 Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab
 Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis
 Senantiasa Melakukan Penyempurnaan
 Kreatif dan Inovatif
Setiap Nilai Budaya Kerja BNI memiliki Perilaku Utama yang merupakan acuan
bertindak bagi seluruh Insan BNI.

Anonymous said...

Sri Ninduhita Harmei Anisa
C1C008062

Contoh pengendalian Kultural khususnya Codes of Conduct pada PT. Krakatau Steel

Seiring dengan semangat menuju perubahan yang nyata untuk meningkatkan kinerja perusahaan, serta menumbuhkan profesionalisme seluruh jajaran PT Krakatau Steel, kami sangat berkomitmen kepada pembangunan Budaya Perusahaan.

Budaya Perusahaan yang berisi kepercayaan, prinsip-prinsip, nilai-nilai yang menjadi dasar dan referensi sistem manajemen perusahaan serta perilaku karyawan dalam bekerja, diyakini mampu untuk mendorong percepatan kearah perubahan yang lebih baik.

Guna mendukung Visi sebagai Perusahaan baja terpadu dengan keunggulan kompetitif untuk tumbuh dan berkembang secara berkesinambungan menjadi perusahaan terkemuka di dunia, kami melakukan reformulasi nilai budaya perusahaan yang baru. Nilai Budaya Perusahaan kami adalah:

* Competence
Mencerminkan kepercayaan akan kemampuan diri serta semangat untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian, dan sikap mental demi peningkatan kinerja yang berkesinambungan
* Integrity
Mencerminkan komitmen yang tinggi terhadap setiap kesepakatan, aturan dan ketentuan serta undang-undang yang berlaku, melalui loyalitas profesi dalam memperjuangkan kepentingan perusahaan
* Reliable
Mencerminkan kesiapan, kecepatan dan tanggap dalam merespon komitmen dan janji, dengan mensinergikan berbagai kemampuan untuk meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan
* Innovative
Mencerminkan kemauan dan kemampuan untuk menciptakan gagasan baru dan implementasi yang lebih baik dalam memperbaiki kualitas proses dan hasil kerja diatas standar

Nilai-nilai budaya inilah yang senantiasa menjadi pedoman bertindak dan berperilaku seluruh jajaran manajamen dan karyawan, dalam rangka membangun kohesivitas di perusahaan.

Anonymous said...

Sri Ninduhita Harmei Anisa
C1C008062

C I R I: Sebuah Rangkaian Nilai-Nilai
Competence, Integrity, Reliable, Innovative merupakan kesatuan nilai yang utuh dan saling berhubungan satu dengan lainnya. Competence dan Integrity menjadi modal dasar setiap insan Krakatau untuk dapat berkarya dan berprestasi dalam mewujudkan perusahaan yang profitable, growth dan sustainable.

Competence menunjukkan bahwa perusahaan didukung oleh Sumber Daya Manusia yang unggul dan ditunjang sistem management dan teknologi yang handal, menjadi ciri keunggulan kompetitif untuk bersaing di arena global. Karyawan dituntut melakukan sejumlah peningkatan dan pengembangan kemampuan terbaiknya dalam upaya memaksimalkan kontribusi positif kepada perusahaan. Kemampuan yang senantiasa dikembangkan diperlukan untuk menjalankan dan menyelesaikan tugas yang diberikan, yang pada gilirannya mampu menjadikan diri setiap karyawan sebagai insan baja yang competent, siap menghadapi tantangan dan peluang kedepan.
Integrity, berupa komitmen terhadap kesepakatan, peraturan, serta undang-undang yang berlaku. Karyawan yang memiliki integritas akan selalu mewujudkan seluruh komitmen ini melalui perilaku yang konsisten dengan ucapan serta janji. Hal ini hanya dapat dicapai melalui keikhlasan yang tulus dari dalam diri setiap karyawan untuk benar-benar mewujudkannya
Ketika bekal competence dan integrity yang dimiliki setiap individu diimplementasikan secara efektif dalam organisasi maka akan memunculkan kapabilitas organisasi yang mampu meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan. Perusahaan yang ditunjang oleh sumber daya handal mampu untuk merespon setiap permintaan pasar dan konsumen secara meyakinkan. Produk berkualitas, pelayanan yang cepat dan tepat, serta harga yang cukup bersaing merupakan perwujudan akan janji perusahaan. Hal ini merupakan cerminan perusahaan yang Reliable.
Prestasi demi prestasi yang telah diraih akan senantiasa mampu ditingkatkan jika karyawan selalu berfikir dan berinovasi untuk memperbaiki cara-cara kerja yang ada. Karyawan dalam bekerja dituntut untuk selalu memperhatikan sekecil apapun peluang suatu perubahan. Innovative menjadi sifat yang harus dimiliki setiap karyawan dan menjadi modal untuk terus memberikan kontribusi dalam meningkatkan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu.
Dengan adanya nilai-nilai budaya tersebut,telah membantu perusahaan untuk menanamkan asosiasi yang kuat bahwa PT Krakatau Steel sebagai perusahaan baja terkemuka

Anonymous said...

MAKRUMAH
C1C008005

Culture dalam PT Coca Cola

Culture organisasi di dalam PT Coca Cola yang mendukung pengendalian dapat dicontohkan sbb:

Manajemen menentukan suasana yang terkesan informal untuk terciptanya sebuah lingkungan yang saling menghormati sehingga tidak terjadi konflik meskipun untuk peningkatan kualitas pekerjaan karyawan harus saling berdebat sengit tetapi budaya yang diterapkan dalam pergaulan benar-benar masih terjaga dengan mengedepankan sosok pribadi karyawan yang mengesankan. Hal ini meberikan tanda bahwa budaya pandai menempatkan diri (menempatkan diri dalam lingkungan bekerja dan menempatkan diri dalam pergaulan diluar kantor) telah tercipta dengan baik sehingga tidak terjadi overlapping atau tumpang tindih.

Karyawan sungguh-sungguh melaksanakan tugas dan tanggung jawab secara mandiri dan tidak ada keraguan. Hal ini menunjukkan bahwa budaya percaya diri akan kemampuan yang dimiliki karyawan membuat budaya kerja mengembangkan diri dan tidak ada alasan untuk menolak target pekerjaan karena telah yakin dan sesuai dengan apa yang diharapkan perusahaan.

Tiap karyawan atau manajer tahu benar akan tugasnya sehingga pemahaman yang telah dimiliki benar benar memenuhi standar yang diinginkan perusahaan yang berakibat daya saing menjadi meningkat dan membentuk pola budaya yang kuat.

Para manajer bertugas menangani target yang luas sedang bawahan diharapkan mampu berinisiatip dalam memikirkan cara terbaik untuk mencapai sukses.

Pengaturan tata ruang yang beragam sehingga dapat menyesuaikan dengan kondisi ruang dengan tipikal jenis pekerjaan sehingga terkesan tidak membosankan, dinamis sesuai dengan lingkungan yang dinamis terkesan bebas, artinya memberikan peluang kebebasan sebagai langkah yang inovatif dan tiap karyawan merasa dapat melakukan pengembangan ide-ide untuk membuat kinerja organisasi semakin meningkat.

Pakaian Informal rapi dan sopan menunjukkan indentitas yang mengesankan sehingga mudah diterima oleh seluruh karyawan, satu kesatuan yang menumbuhkan jiwa korsa yang tinggi.

Tamu harus mengisi buku tamu artinya semua pihak luar tetap menjunjung tinggi etika dalam menjalin kerjasama, memberikan rasa aman kepada karyawan terhadap pihak-pihak yang tidak bertanggungjawab, sehingga dilakukan control terhadap tamu-tamu perusahaan yang ingin berkunjung.

Ruang rapat yang terkesan informal, hal ini agar menumbuhkan sikap karyawan harus dapat membuka wawasan dan memberikan masukan-masukan terhadap perusahaan dengan tidak dibatasi oleh formalitas atau tidak ada hambatan secara formalitas sehingga mampu mengekspresikan ide dengan seluas-luasnya untuk meningkatkan kompetensi organisasi.

Anonymous said...

MARYANI
C1C008007
AKUNTANSI A


Budaya Organisasi Bank Muamalat Indonesia (BMI) : ZIKR, PIKR, MIKR

Setiap aturan ketenagakerjaan yang berlaku di Indonesia, Bank Muamalat berusaha mengimplementasikan ketentuan ketenagakerjaan ke dalam aturan perusahaan yang diimplementasikan kepada para kru, julukan karyawan Bank Muamalat. Semua kru mendapat hak dan kewajiban yang sama sesuai dengan peraturan yang berlaku di perusahaan. Setiap perusahaan harus membuat tatanan bagaimana hubungan industrial bisa berlangsung dalam suatu perusahaan. Di Muamalat namanya Istifaq Muamalat. Setiap bulan, kondisi laporan keuangan dimunculkan dan diberitahukan pada semua karyawan. Data perusahaan selalu ditempel setiap bulan sehingga unit kerja yang tidak performance pun akan terlihat dan ini akan mendorong setiap kru Muamalat untuk bekerja sebaik mungkin sehingga unitnya tidak berada dalam rangking terbawah. Sistem Hubungan Industrial didesain sesuai dengan aturan sehingga jika ada kru bermasalah, maka manajemen bisa melakukan tindakan-tindakan sesuai hukum. Masalah kebijakan ini diatur oleh Komite Sumber Daya Insani (SDI). Di komite ini, semua kebijakan yang menyangkut manusia "digodok" bersama-sama.
Konsep yang mendasari BMI adalah yang berlandaskan konsep manajemen ilahiyah yaitu dengan tiga pilar inti sebagai berikut:
- Workship yang diimplementasikan melalui ZIKR (Zero base, Iman, Konsisten, Result Oriented) ini mengacu pada keimanan kepada Illahi sehingga tiap upaya dilandaskan pada niat ibadah dan melakukan yang terbaik. ZIKR itu adalah untuk membentuk individu yang unggul. Zero base, orang yang beriman, konsisten, dan oriented. Artinya, bekerja karena semata-mata keridhaan Alloh SWT.
- Wealth yang diimplementasikan melalui PIKR (Power, Information, Knowledge & Rewards). Ini adalah prinsip mendapatkan dan berbagi kemakmuran dan kesejahteraan. Dari knowledge tersebut, setiap kru Muamalat harus mendapat sertifikasi "7 Kefasihan". Ini adalah standar kru Muamalat untuk meningkatkan kompetensinya. Tujuh kefasihan tersebut adalah: perbankan syariah, data strategis Muamalat, mampu berbahasa Inggris, mampu menggunakan komputer, kepastian prosedur, kepastian Muamalat spirit, kepastian kemampuan presentasi dan komunikasi.
- Warefare, yang implementasikan melalui MIKR (Militan, Intelek, Kompetitif, dan Regeneratif). Ini yang melandasi tekad untuk mempertahankan kemakmuran, kesejahteraan, dan keadilan secara terus menerus dari generasi ke generasi. Dari individu unggul, terbentuk tim unggul, sehingga nanti akan terbentuk komunitas yang unggul. Karena itu, setiap kru harus militan, intelek, dan punya daya saing. Kru juga harus mengetahui kapan dia naik posisinya, kapan dia harus turun.
Konsep dan prinsip yang diterapkan kepada kru Muamalat ini boleh diacungkan jempol mengingat sejak berdiri hingga kini, tidak pernah terjadi benturan-benturan terhadap aturan ketenagakerjaan antara kru Muamalat dan perusahaan. Budaya organisasi BMI yang dirangkum dalam akronim ZIKR, PIKR, dan MIKR ini sesungguhnya adalah kekuatan yang sangat dahsyat, bahkan diakui sebagai budaya kerja perusahaan yang paling berpengaruh di Indonesia. Konsep budaya kerja organisasi BMI jika diaplikasikan oleh seluruh kru BMI dengan baik akan memberikan hasil yang maksimal dari segala yang diupayakan. BMI sendiri terus berkomitmen untuk meningkatkan loyalitas nasabahnya melalui penerapan service excellence dengan slogan FAST Service yang merupakan akronim dari friendly, accessible, secure and to you need.

Anonymous said...

ANGGA GUIDANTO H.
C1C008059
KELAS A

Dalam hal corporate culture yang mampu menghasilkan sebuah kontrol people.Saya mencotohkan budaya kerja yang mengakar pada Jasa Marga,raksasa dalam hal transportasi dan memegang peranan dalam kelancaran jalan tol di Indonesia.Jasa Marga menciptakan subkultur yang dominan agar tercipta atmosfer yang khas karyawan Jasa Marga baik dalam hubungan formal maupun informal.Pencitraan sebagai perusahaan yang keras dan kasar mencoba dihapus dengan kaidah SMILE yang mereka angkat.


Pengertian dari membangun Budaya Jasa Marga adalah upaya menggabungkan nilai-nilai kehidupan bersama antara seluruh karyawan Jasa Marga kemudian disemaikan ke dalam setiap sel organisasi Jasa Marga yang harus muncul dalam bentuk perilaku formal dan informal setiap karyawannya.

Budaya Jasa Marga hendaknya secara konsisten mendorong seluruh karyawan Jasa Marga mengimplementasikan nilai-nilai :

1. Profesionalisme
2. Spirit
3. Proaktif
4. Team Work

1. Profesionalisme
Profesionalisme adalah suatu kegiatan yang dilaksanakan oleh karyawan yang memenuhi syarat sebagai berikut :

Science Competence : mengharuskan karyawan untuk menguasai ilmu yang akan menjadi titik berpijak kegiatannya.

Technical Competence : menuntut karyawan untuk mampu melaksanakan ilmu yang dikuasai.

Experience Competence : menuntut karyawan untuk memecahkan problema yang dihadapi karena pengalamannya yang luas.

Dedicatif dan Consistent : Kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sampai dengan berhasil secara tekun, konsisten dan ikhlas. Independence : suatu sikap untuk bertindak secara obyektif disertai Integritas yang tinggi.

2. Spirit
Spirit atau semangat adalah perilaku yang melekat pada setiap tindakan yang akan diambil setiap karyawan Jasa Marga. Tanpa adanya semangat setiap upaya untuk membangun Budaya Jasa Marga tak akan berhasil.

3. Proaktif
Bersikap proaktif adalah lebih dari sekedar mengambil inisiatif. Bersikap proaktif artinya bertanggung jawab atas perilaku kita sendiri (di masa lalu, di masa sekarang, maupun di masa yang akan datang), dan membuat pilihan-pilihan berdasarkan prinsip-prinsip serta nilai-nilai ketimbang pada suasana hati atau keadaan. (Stephen Covey)

Karyawan Jasa Marga yang proaktif adalah pelaku-pelaku perubahan dan memilih untuk tidak menjadi korban, untuk tidak bersikap reaktif, untuk tidak menyalahkan karyawan lain. Karyawan Jasa Marga melakukan ini dengan mengembangkan serta menggunakan keempat karunia manusia yang unik – kesadaran diri, hati nurani, daya imajinasi, dan kehendak bebas - dan menggunakan pendekatan dari dalam ke luar untuk menciptakan perubahan. Karyawan Jasa Marga bertekad menjadi daya pendorong kreatif dalam hidup mereka sendiri, yang adalah keputusan yang paling mendasar yang bisa diambil setiap karyawan.

Alangkah baiknya Jasa Marga mengembangkan budaya proaktif kepada karyawannya secara konsisten dengan menggunakan kaidah-kaidah yang berakronim SMILE.



Adapun Moto Perusahaan dengan akronim SMILE yang mempunyai makna sebagai berikut : Satisfaction, Moral, Integrity, Leadership, Entrepreneurship,

Satisfaction merupakan kredo simbol pelayanan yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan jalan tol dengan memberikan keamanan (safety), kenyamanan (comfortability) dan kelancaran,

Moral merupakan komitmen perusahaan untuk membangun karakter Jasa Marga yang menjunjung tinggi aspek kejujuran, kebenaran.dalam menjalankan bisnisnya

Integrity merupakan aspek kepribadian Jasa Marga yang utama, yang mengutamakan kemuliaan di dalam segala aspek pencapaian tujuannya.

Leadership adalah kredo bahwa Jasa Marga adalah pemimpin dalam industrinya

Entrepreneurship adalah kredo bahwa bisnis harus dilakukan berdasarkan semangat wirausaha yang mandiri, tangguh dan tanggap terhadap tuntutan perubahan.

Sehingga motto perusahaan berbunyi sebagai berikut;

READY TO SERVE WITH SMILE

Anonymous said...

ANGGA GUIDANTO H.
C1C008059
KELAS A

Dalam hal corporate culture yang mampu menghasilkan sebuah kontrol people.Saya mencotohkan budaya kerja yang mengakar pada Jasa Marga,raksasa dalam hal transportasi dan memegang peranan dalam kelancaran jalan tol di Indonesia.Jasa Marga menciptakan subkultur yang dominan agar tercipta atmosfer yang khas karyawan Jasa Marga baik dalam hubungan formal maupun informal.Pencitraan sebagai perusahaan yang keras dan kasar mencoba dihapus dengan kaidah SMILE yang mereka angkat.


Pengertian dari membangun Budaya Jasa Marga adalah upaya menggabungkan nilai-nilai kehidupan bersama antara seluruh karyawan Jasa Marga kemudian disemaikan ke dalam setiap sel organisasi Jasa Marga yang harus muncul dalam bentuk perilaku formal dan informal setiap karyawannya.

Budaya Jasa Marga hendaknya secara konsisten mendorong seluruh karyawan Jasa Marga mengimplementasikan nilai-nilai :

1. Profesionalisme
2. Spirit
3. Proaktif
4. Team Work

1. Profesionalisme
Profesionalisme adalah suatu kegiatan yang dilaksanakan oleh karyawan yang memenuhi syarat sebagai berikut :

Science Competence : mengharuskan karyawan untuk menguasai ilmu yang akan menjadi titik berpijak kegiatannya.

Technical Competence : menuntut karyawan untuk mampu melaksanakan ilmu yang dikuasai.

Experience Competence : menuntut karyawan untuk memecahkan problema yang dihadapi karena pengalamannya yang luas.

Dedicatif dan Consistent : Kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sampai dengan berhasil secara tekun, konsisten dan ikhlas. Independence : suatu sikap untuk bertindak secara obyektif disertai Integritas yang tinggi.

2. Spirit
Spirit atau semangat adalah perilaku yang melekat pada setiap tindakan yang akan diambil setiap karyawan Jasa Marga. Tanpa adanya semangat setiap upaya untuk membangun Budaya Jasa Marga tak akan berhasil.

Anonymous said...

3. Proaktif
Bersikap proaktif adalah lebih dari sekedar mengambil inisiatif. Bersikap proaktif artinya bertanggung jawab atas perilaku kita sendiri (di masa lalu, di masa sekarang, maupun di masa yang akan datang), dan membuat pilihan-pilihan berdasarkan prinsip-prinsip serta nilai-nilai ketimbang pada suasana hati atau keadaan. (Stephen Covey)

Karyawan Jasa Marga yang proaktif adalah pelaku-pelaku perubahan dan memilih untuk tidak menjadi korban, untuk tidak bersikap reaktif, untuk tidak menyalahkan karyawan lain. Karyawan Jasa Marga melakukan ini dengan mengembangkan serta menggunakan keempat karunia manusia yang unik – kesadaran diri, hati nurani, daya imajinasi, dan kehendak bebas - dan menggunakan pendekatan dari dalam ke luar untuk menciptakan perubahan. Karyawan Jasa Marga bertekad menjadi daya pendorong kreatif dalam hidup mereka sendiri, yang adalah keputusan yang paling mendasar yang bisa diambil setiap karyawan.

Alangkah baiknya Jasa Marga mengembangkan budaya proaktif kepada karyawannya secara konsisten dengan menggunakan kaidah-kaidah yang berakronim SMILE.



Adapun Moto Perusahaan dengan akronim SMILE yang mempunyai makna sebagai berikut : Satisfaction, Moral, Integrity, Leadership, Entrepreneurship,

Satisfaction merupakan kredo simbol pelayanan yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan jalan tol dengan memberikan keamanan (safety), kenyamanan (comfortability) dan kelancaran,

Moral merupakan komitmen perusahaan untuk membangun karakter Jasa Marga yang menjunjung tinggi aspek kejujuran, kebenaran.dalam menjalankan bisnisnya

Integrity merupakan aspek kepribadian Jasa Marga yang utama, yang mengutamakan kemuliaan di dalam segala aspek pencapaian tujuannya.

Leadership adalah kredo bahwa Jasa Marga adalah pemimpin dalam industrinya

Entrepreneurship adalah kredo bahwa bisnis harus dilakukan berdasarkan semangat wirausaha yang mandiri, tangguh dan tanggap terhadap tuntutan perubahan.

Sehingga motto perusahaan berbunyi sebagai berikut;

READY TO SERVE WITH SMILE

Anonymous said...

YULINDA A. PRASELIA
C1C008056
AKUNTANSI A

BUKOPIN CORPORATE CULTURE

Bank Bukopin yang sejak berdirinya tanggal 10 Juli 1970 menfokuskan diri pada segmen UMKMK, saat ini telah tumbuh dan berkembang menjadi bank yang masuk ke kelompok bank menengah di Indonesia dari sisi aset. Seiring dengan terbukanya kesempatan dan peningkatan kemampuan melayani kebutuhan masyarakat yang lebih luas, Bank Bukopin telah mengembangkan usahanya ke segmen komersial dan konsumer.

Budaya Perusahaan merupakan suatu cerminan aturan perilaku yang umum disebut dengan Kode Etik. Dalam menjalankan kegiatan usahanya serta menimbang nature bisnis yang dijalankan Bank Bukopin erat dengan unsur “Trust”(Kepercayaan), maka sebagai suatu organisasi, Bank Bukopin dituntut untuk memiliki suatu aturan yang mengikat seluruh jajarannya dalam bertindak sesuai dengan standar tertinggi dalam integritas profesional dan personal di seluruh aspek kegiatan perusahaan, serta mematuhi seluruh undang-undang, tata tertib, peraturan dan kebijakan Perusahaan.
Berkenaan dengan hal tersebut, Bank Bukopin telah mengembangkan nilai-nilai dasar yang menjadi inti dari pengembangan budaya perusahaan Bank Bukopin yang mencakup 5 budaya perusahaan :

1.Fokus pada Nasabah Memahami, mengembangkan, melayani dan memenuhi kebutuhan serta keinginan bagi pihak yang membutuhkan, baik internal maupun eksternal

2.Kerjasama
Saling membantu, melakukan koordinasi dan bekerjasama sehingga menghasilkan sinergi positif

3.Disiplin
Mematuhi setiap peraturan, ketentuan dan memenuhi komitmen baik internal maupun eksternal

4.Kompetensi
Memiliki pengetahuan, ketrampilan, wawasan dan pengalaman dalam bidang tugasnya serta senantiasa meningkatkannya

5.Integritas
Memiliki, menjunjung tinggi dan menjalankan nilai-nilai kejujuran, ketulusan, menghindari benturan kepentingan dan pengalahgunaan kewenangan.

Anonymous said...

SUHARNI
C1C008009
AKUNTANSI A

Corporate Culture PT. Indosat Tbk

Corporate Culture biasanya dimulai dari tindakan-tindakan dan nilai-nilai dari sang pemimpin perusahaan, yang biasanya juga adalah pemilik dan pendiri perusahaan. Seiring dengan waktu, tanpa disadari oleh sang pemimpin tersebut, nilai-nilai dan tindakan itu membudaya dengan sendirinya (menjadi nilai-nilai dan kebiasaan yang dianut oleh semua karyawan). Awalnya PT. Indosat Tbk didirikan sebagai Operator Stasiun Bumi Intelsat oleh International Telephone &
Telegraph Corporation (ITT) pada tahun 1967. Kemudian mengalamai transformasi dari tahun ke tahun.
VISI : Menjadi Penyelenggara Jasa dan Jaringan Telekomunikasi Terpadu Berfokus Seluler/Nirkabel, yang Terkemuka di Indonesia.
Landasan Pengelolaan Sumber Daya Manajemen melalui visi dan misi perusahaan yang diterapkan ke dalam strategi pengembangan bidang Sumber Daya Manusia, yaitu : pengembangan SDM, pendayagunaan SDM, transformasi budaya, standarisasistem, organisasi yang adaptif. Tujuan perusahaan tersebut diterapkan melaui SDM yang berkualitas, kreatif, kompeten, kapasitas, multi skill.
Nilai-nilai dalam membentuk Sumber Daya Manusia perusahaan dikenal dengan semboyan “Insan Gemilang” yang mencakup lima komponen, yaitu :
1. Integritas : kejujuran, dedikasi, kepatuhan.
2. Kerjasama : mendahulukan kepentingan/tujuan perusahaan, keterbukaan, komitmen, kepercayaan, partisipasi aktif.
3. Keunggulan : semangat menjadi yang terbaik, pengembangan kemampuan, Techology leadership, Guaranted reliability;
4. Kemitraan : kesadaran akan adanya saling membutuhkan, kesadaran akan perlunya rasa saling percaya.
5. Fokus pada pelanggan : mengutamakan pelanggan, berjiwa melayani, personal attention, exceptional value.
Dengan nilai-nilai tersebut diharapkan tujuan PT. Indosat Tbk dapat tercapai melalui sumber daya manusia yang memiliki nilai-nilai Insan Gemilang.

Anonymous said...

DEVITA TRI HUTAMI
C1C008034

PT ADARO ENERGI Tbk

Adaro Energy sebagai penghasil batubara termal terbesar kedua di Indonesia, menjalankan penambangan batubara tunggal terbesar di Indonesia, dan merupakan salah satu pemasok utama dunia untuk pasar batubara termal yang pengantarannya melalui laut. Dengan kapasitas saat ini yang mencapai sekitar 45 juta ton per tahun, Perusahaan saat ini memiliki rencana untuk meningkatkan kapasitas produksinya hingga 80 juta ton per tahun. Perusahaan saat ini memiliki sekitar 3,5 miliar ton cadangan dan sumber daya batubara dan terintegrasi sejak eksplorasi hingga pemasaran.
perusahaan percaya bahwa sumber daya manusia merupakan modal yang terpenting dalam usahanya. Seperti halnya jenis modal yang lain, sumber daya manusia terlebih dahulu harus diperoleh, dipertahankan, dan kemudian dikembangkan untuk dapat bekerja secara produktif. Strategi utama perusahaan dalam pengembangan sumber daya manusia adalah dengan menyelaraskannya dengan keseluruhan strategi dan pertumbuhan usaha Adaro baik pada saat ini maupun di masa depan. Untuk mencapai hal ini, aktivitas pengelolaan sumber daya manusia dipusatkan pada perekrutan tenaga kerja terbaik dari pasar tenaga kerja, penyediaan jenjang karir yang jelas, peningkatan produktivitas dan kualitas melalui penilaian kinerja yang obyektif dan perencanaan pengembangan pribadi, dan pada akhirnya menanamkan budaya Adaro pada setiap individu supaya mereka dapat berprestasi secara maksimal, baik secara individu maupun tim.
seluruh karyawan Adaro diwajibkan untuk memiliki nilai-nilai yang meliputi sikap yang baik, berketetapan untuk mencapai tujuan, tanggap, peduli, kreatif, dan bermartabat. Manajemen kami juga harus bisa menciptakan lingkungan yang menumbuhkan kerjasama.

Adaro juga percaya bahwa hubungan antara manajemen dengan karyawan serupa dengan hubungan dalam suatu keluarga yang harmonis. Bukan hanya itu, dengan menerapkan filosofi bahwa setiap manajer merupakan Manajer SDM, perusahaan dapat mengembangkan potensi karyawan.

Program Pelatihan
Misi dari Divisi Sumber Daya Manusia adalah mendukung manajemen dalam mempersiapkan para pemimpin masa depan. Hal ini dicapai melalui program pelatihan yang baik dan kemudian akan meningkatkan produktivitas. Adaro Energy memberikan berbagai program pelatihan untuk meningkatkan keahlian teknis dan personal. Beberapa program pelatihan yang dilaksanakan di tahun 2008 meliputi: pelatihan untuk menggunakan peralatan penambangan dan transportasi di lapangan, pelatihan menggunakan bahan peledak secara aman, pelatihan kepemimpinan yang berkelanjutan, pelatihan bahasa Inggris dan Jepang, peningkatan keahlian menggunakan Bloomberg dan pelatihan psikologi seperti Myers-Briggs Type Indicator yang membantu setiap orang memahami karakteristik personal dan bagaimana membangun tim yang produktif.

Kebijakan Rekrutmen
Dalam melaksanakan rekrutmen, adaro selalu mencari tenaga berbakat yang terbaik di pasar tenaga kerja. mereka percaya perusahaan dapat melakukan hal ini bukan hanya karena adaro merupakan salah satu perusahaan penambangan batubara yang terbesar di Indonesia, tetapi juga karena adaro menciptakan lingkungan yang menghargai pencapaian individu. Kebijakan rekrutmen adaro juga menekankan pada faktor-faktor non keuangan.

Karyawan dan Hubungan Industrial
Manajemen Adaro berusaha menciptakan lingkungan kerja yang menyebabkan manajemen dan karyawanya berlaku dan bertindak sebagai suatu keluarga, dan memfasilitasi kegiatan-kegiataan sosial bagi para kayawan dan manajemen. Di tahun 2008 Adaro mengadakan kegiatan family gathering, berbagai kegiatan keagamaan, olahraga dan kesenian. Buletin HRD dikirimkan secara teratur kepada setiap karyawan agar mereka mengetahui hak dan kewajibannya serta sebagai sarana komunikasi dengan manajemen.

Hubungan industrial dikelola melalui Perjanjian Kerja Bersama, dan karyawan berhak untuk berserikat dan berkumpul. Serikat pekerja telah terbentuk di anak-anak perusahaan Adaro dan manajemen berupaya untuk menjaga hubungan yang harmonis dengan organisasi-organisasi tersebut.

Anonymous said...

IMNANURROFIQ
C1C008064
AKUNTANSI A


Corporate Culture Honda

Perusahaan Honda didirikan pada tahun 1946, dan dalam waktu yang singkat dari beberapa dekade, dari sebuah bengkel reparasi kecil menjadi perusahaan sepeda motor terbesar di dunia, multinasional dan produsen mobil besar. Salah satu kunci kesuksesan Honda adalah menyuntikkan rasa krisis dan rasa inovasi di antara perusahaan-perusahaan dari mekanisme persaingan.

Dua konsep dasar

1. "Menghormati manusia"
Merupakan salah satu ciri utama rakyat Jepang yang diterapkan oleh Honda. Honda "menghargai manusia", gagasan untuk menghormati semua orang. Inti dari budaya Honda adalah untuk menghormati orang, untuk secara aktif mempromosikan filosofi bisnis berorientasi orang, dan dengan demikian merangsang karyawan untuk bekerja dengan penuh semangat. Staf Honda mempunyai tugas sesuai dengan "proporsionalitas”, karyawan perusahaan memiliki komitmen, sehingga staf di lingkungan kerja santai dan harmonis. Soichiro Honda sangat menhghargai tingkat tinggi untuk menghormati wujud nyata semangat individu. Honda menggunakan "self-sistem aplikasi" untuk mengatur, memobilisasi personalia, sehingga setiap orang memiliki kebebasan untuk memilih arah yang benar.

2. Konsep

Konsep yang diterapkan adalah pembelian sukacita dan penjualan sukacita "hi
Ó "(kebahagiaan, sukacita). Terkandung dalam tiga konsep adalah untuk membuat pelanggan puas dan bahagia. Pada saat yang sama juga memungkinkan karyawan untuk bekerja sebagai hal yang menyenangkan untuk dilakukan, sehingga setiap karyawan mampu untuk memaksimalkan kemampuan untuk benar-benar memanfaatkan sebaik-baiknya.
Dalam periode singkat Honda menjadi pemimpin pasar otomotif dunia, sebuah merek yang kuat, justru karena pembelian sukacita tersebut dan penjualan sukacita, sehingga Honda telah memenangkan pelanggan dan memenangkan pasar serta memenangkan hati setiap karyawan Honda.

Anonymous said...

Lanjutan,...

Rasa krisis dan meningkatkan vitalitas perusahaan Honda

Untuk bisnis, risiko terbesar adalah bahwa tidak ada rasa krisis dan rasa urgensi. pemimpin senior Honda jelas mengakui bahwa sejumlah karyawan akan memiliki inersia, kurangnya profesionalisme tertentu, efektivitas tempur dan daya saing. Jika Anda mempertahankan keadaan pasif, akan mempengaruhi perkembangan perusahaan secara keseluruhan. Bahkan, karyawan tidak biasa-biasa saja, tetapi dalam jangka waktu tertentu dalam vitalitas kelelahan. Oleh karena itu, Honda menjanjikan beberapa bakat muda, sehingga muncul orang-orang yang memberikan bakat dan pengetahuan yang luar biasa, untuk memobilisasi karya antusiasme staf umum dan inisiatif. Karena hanya tekanan eksternal, dalam rangka untuk merasakan suasana kompetitif staf, bisa ada rasa urgensi dan rasa krisis, dapat membuat karyawan menyadari kesulitan yang dihadapi dalam mobilisasi aktif mereka dalam berbagai keterampilan, inisiatif, sehingga karyawan dapat belajar, mampu berinovasi dan rasa yang kuat dari suasana kerja.


Honda Motor Co dalam rangka menumbuhkan kepedulian inovasi dan kemampuan untuk berinovasi, pembentukan berbagai mekanisme insentif yang efektif.
(1) pembentukan rasionalisasi dari sistem yang diusulkan
Operator bergantung pada orang untuk melakukan, sehingga operator harus percaya karyawan, praktek "kemanusiaan baru." Honda sejak 1953 pada perumusan rasionalisasi sistem yang diusulkan, dimana proposal rasionalisasi yang baik, bukan hanya dalam rohani, tetapi juga memberikan perjalanan gratis ke luar negeri untuk imbalan materi.
(2) Pembentukan Staf dipertimbangkan Studio
Honda mendorong karyawan untuk menjadi "aneh," sambil memberikan karyawan tingkat tertentu kebebasan untuk menciptakan suatu lingkungan di mana karyawan ke studio ide staf umum memberikan visi ke dalam platform beton. Karyawan tanpa melanggar prinsip-prinsip dasar perusahaan, dapat mengembangkan sesuai dengan ide mereka sendiri, inovasi, dan staf dalam jarak tertentu mungkin bersalah.
(3) menumbuhkan rasa kemampuan inovasi dan inovasi dari tim yang sangat baik.
Masyarakat modern yang paling membutuhkan bakat adalah kemampuan untuk kedua rasa bakat inovasi dan inovasi. Dalam rangka untuk memenuhi kapasitas maksimum staf, perusahaan tidak hanya inovasi dalam penyediaan sumber daya dan staf dukungan teknis, tetapi juga untuk inovasi dan staf untuk menyediakan tenaga kerja yang diperlukan. Konsep kegiatan sosial, sehingga karyawan merasa ada tantangan ideologis dan spiritual tertinggi dunia mimpi.


Dengan corporate culture yang diterapkan Honda, control people akan sangat mudah dilakukan karena penghargaan pada setiap karyawan yang tinggi oleh Honda.

Anonymous said...

Lanjutan,,,


Honda Motor Co dalam rangka menumbuhkan kepedulian inovasi dan kemampuan untuk berinovasi, pembentukan berbagai mekanisme insentif yang efektif.
(1) pembentukan rasionalisasi dari sistem yang diusulkan
Operator bergantung pada orang untuk melakukan, sehingga operator harus percaya karyawan, praktek "kemanusiaan baru." Honda sejak 1953 pada perumusan rasionalisasi sistem yang diusulkan, dimana proposal rasionalisasi yang baik, bukan hanya dalam rohani, tetapi juga memberikan perjalanan gratis ke luar negeri untuk imbalan materi.
(2) Pembentukan Staf dipertimbangkan Studio
Honda mendorong karyawan untuk menjadi "aneh," sambil memberikan karyawan tingkat tertentu kebebasan untuk menciptakan suatu lingkungan di mana karyawan ke studio ide staf umum memberikan visi ke dalam platform beton. Karyawan tanpa melanggar prinsip-prinsip dasar perusahaan, dapat mengembangkan sesuai dengan ide mereka sendiri, inovasi, dan staf dalam jarak tertentu mungkin bersalah.
(3) menumbuhkan rasa kemampuan inovasi dan inovasi dari tim yang sangat baik.
Masyarakat modern yang paling membutuhkan bakat adalah kemampuan untuk kedua rasa bakat inovasi dan inovasi. Dalam rangka untuk memenuhi kapasitas maksimum staf, perusahaan tidak hanya inovasi dalam penyediaan sumber daya dan staf dukungan teknis, tetapi juga untuk inovasi dan staf untuk menyediakan tenaga kerja yang diperlukan. Konsep kegiatan sosial, sehingga karyawan merasa ada tantangan ideologis dan spiritual tertinggi dunia mimpi.


Dengan corporate culture yang diterapkan Honda, control people akan mudah dilakukan oleh manajemen karena Honda sangat menghargai karyawannya.

Anonymous said...

TRI SUWISTI
C1C008085
AKT B

Contoh Penerapan Corporate Culture di PT Pertamina EP (Exploration and Production)
Corporate culture merupakan bagian dari people control yang merupakan salah satu dari tiga sistem pengendalian manajemen. Perusahaan yang ingin berkembang dan maju perlu menerapkan corporate culture, sebagai nilai atau value yang akan dibawa ke public. Saya akan mencontohkan corporate culture yang ada di PT Pertamina EP. Perusahaan ini adalah salah satu anak perusahaan PT Pertamina, yang didirikan pada 13 September 2005. Melihat dari tahun pendirianya, perusahaan ini masih tergolong baru. Sehinga ingin membangun budaya baru dengan tujuan menciptakan lingkungan kerja yang beretika.
Corporate culture yang diterapkan di PT Pertamina EP, terbagi 3 budaya yang menjadi dasar going concernya perusahaan. Yaitu :
ARTIFACTS
Artifacts yang dapat diperoleh dari PT Pertamina EP adalah sebagai berikut:
1. Seragam pekerja yang spesifik untuk tenaga lapangan dan kantor unit
2. Teknologi eksplorasi GGR (Geology, Geophysical and Reservoir)
3. Background pekerja pendidikan teknikal sementara outsourcing untuk pekerjaan administratif.
4. Struktur organisasi yang kompleks .
5. Program culture change.
ESPOUSES BELIEF and VALUES
Penerapan Lima Perintah Harian
BASIC UNDERLYING ASSUMPTIONS
- Nilai unggulan Five M (focus, integrity, visionary, excellence dan mutual respect )
- Tata nilai 3S (Sincere, Strong, dan Sensible)

Ketiga budaya tersebut menitikberatkan pada peningkatan personal quality dan empowerment, dengan standar World Class People pada sumber daya yang ada. Jadi terlihat jelas, corporate culture yang diterapkan PT Pertamina EP akan mengendalikan people yang ada di dalamnya untuk mampu meningkatkan kinerja mereka. Bagusnya corporate culture yang diterapkan akan mengintegrasi 2 sistem pengendalian yang lain yaitu result control dan action control-nya, karena mampu menjalankan corporate culture memberikan action yang baik dan menghasilkan result yang baik pula.

Anonymous said...

THE KAO WAY
Kao Group


The "Kao Way" adalah suatu pedoman/landasan dari Kao Group dalam menjalankan aktivitas bisnis sehari-hari, melalui "Yoki-Monozukuri" kami berkomitmen untuk menyediakan produk bernilai tinggi demi memuaskan konsumen/pelanggan.
NILAI
Yoki-Monozukuri
Kami mendefinisikan "Yoki-Monozukuri" sebagai "komitmen yang kuat dari semua anggota untuk menyediakan produk-produk dan merek-merek bernilai tinggi demi kepuasan konsumen". Terdiri dari konsep inti sebagai berikut, yang membedakan kami dari yang lain."Yoki" secara harfiah berarti "baik/terbaik", "Monozukuri" berarti "pengembangan/pembuatan produk-produk."
Kami berusaha keras untuk mengembangkan produk-produk dan merek-merek yang inovatif untuk kepuasan konsumen sepenuhnya, dengan menentukan kebutuhan konsumen dan menyatukannya dengan ide-ide dari R & D ( Penelitian dan Pengembangan ).
Menyatukan Kebutuhan dan Ide-ide
Kami menciptakan sinergi yang dinamis dengan menyatukan kreativitas dan energi semua orang dan tim untuk meraih Yoki-Monozukuri. Daya pendorong mendorong Yoki-Monozukuri adalah semangat dari masing-masing anggota yang merupakan sumber kekuatan perusahaan kami.
Menyatukan Kemampuan
Kami menginvestasikan kembali keuntungan yang didapat melalui Yoki-Monozukuri untuk menciptakan produk-produk dan merek-merek bernilai tinggi secara berkesinambungan. Siklus Yoki-Monozukuri ini membuat kami memperoleh penghargaan dan kepercayaan dari seluruh pihak terkait termasuk konsumen, karyawan, rekan bisnis, masyarakat setempat dan pemegang saham, sehingga mencapai pertumbuhan yang menguntungkan.
Siklus Yoki-Monozukuri

Anonymous said...

THIA CHRISTIANTI Y
C1C008015
AKUNTANSI A

THE KAO WAY
Kao Group


The "Kao Way" adalah suatu pedoman/landasan dari Kao Group dalam menjalankan aktivitas bisnis sehari-hari, melalui "Yoki-Monozukuri" kami berkomitmen untuk menyediakan produk bernilai tinggi demi memuaskan konsumen/pelanggan.
NILAI
Yoki-Monozukuri
Kami mendefinisikan "Yoki-Monozukuri" sebagai "komitmen yang kuat dari semua anggota untuk menyediakan produk-produk dan merek-merek bernilai tinggi demi kepuasan konsumen". Terdiri dari konsep inti sebagai berikut, yang membedakan kami dari yang lain."Yoki" secara harfiah berarti "baik/terbaik", "Monozukuri" berarti "pengembangan/pembuatan produk-produk."
Kami berusaha keras untuk mengembangkan produk-produk dan merek-merek yang inovatif untuk kepuasan konsumen sepenuhnya, dengan menentukan kebutuhan konsumen dan menyatukannya dengan ide-ide dari R & D ( Penelitian dan Pengembangan ).
Menyatukan Kebutuhan dan Ide-ide
Kami menciptakan sinergi yang dinamis dengan menyatukan kreativitas dan energi semua orang dan tim untuk meraih Yoki-Monozukuri. Daya pendorong mendorong Yoki-Monozukuri adalah semangat dari masing-masing anggota yang merupakan sumber kekuatan perusahaan kami.
Menyatukan Kemampuan
Kami menginvestasikan kembali keuntungan yang didapat melalui Yoki-Monozukuri untuk menciptakan produk-produk dan merek-merek bernilai tinggi secara berkesinambungan. Siklus Yoki-Monozukuri ini membuat kami memperoleh penghargaan dan kepercayaan dari seluruh pihak terkait termasuk konsumen, karyawan, rekan bisnis, masyarakat setempat dan pemegang saham, sehingga mencapai pertumbuhan yang menguntungkan.
Siklus Yoki-Monozukuri

Anonymous said...

LANJUTAN....

THIA CHRISTIANTI Y
C1C008015
AKUNTANSI A

Inovasi
Kami secara terus-menerus memperbaiki dan memperbaharui produk-produk, merek-merek dan proses bisnis kami, agar selalu berada selangkah lebih maju dalam perubahan gaya hidup konsumen dan lingkungan bisnis.
Perbaikan dan Inovasi tanpa henti
Kami bersikap proaktif mencari peluang-peluang baru dan tantangannya, dan tidak pernah berpuas diri dengan yang sudah ada.
Tidak akan pernah berpuas diri dengan Status Quo
Kami menganggap kesulitan sebagai kesempatan untuk memperbaiki diri dan terus tumbuh baik secara individu maupun sebagai korporasi dengan mengatasi kesulitan-kusulitan tersebut.
Kesulitan adalah Kesempatan
Integritas
Kami memperlakukan yang lain dengan respek dan adil, dan kami bekerja dengan ikhlas dan tekun dalam usaha mengoptimalkan kinerja individu dan perusahaan secara keseluruhan.
Respek, Keadilan, Keikhlasan dan Ketekunan
Kami berperilaku sesuai hukum dan etika, dan mendapatkan penghargaan dan kepercayaan dari semua pihak terkait melalui kegiatan usaha yang wajar dan jujur.
Berperilaku sesuai norma-norma Hukum dan Etika
Kami, sebagai warga perusahaan yang bertanggung-jawab, berusaha menjamin keamanan produk-produk dan kegiatan operasi kami, dan berusaha keras pula untuk mengatasi permasalahan sosial serta masalah lingkungan hidup.
Warga perusahaan yang Bertanggung-jawab.

Anonymous said...

SISKA SEFTIANI
C1C008029

Corporate Control di Berkshire Hathaway

Berkshire Hathaway (BRK) adalah sebuah perusahaan yang diambil alih oleh Warren Buffett tahun 1965,
corporate culture di perusahaan ini berasal dari prinsip-prinsip Warrent Buffet, contohnya :
1. Berani melakukan sesuatu yang berbeda dari orang kebanyakan
2. Menyukai kesederhanaan tapi gampang dipahami dan keterbuakaan informasi
3. Melakukan capital allocation dengan efektif
4. Tidak kompromi terhadap hal-hal prinsipil bahkan dalam situasi sulit sekalipun
5. Kualitas perusahaan mencerminkan kualitas pemimpinnya.
6. Selalu membuat hal-hal menjadi sederhana bukan kompleks
7. Mengintegrasikan skil kuantitatif dan kualitatif
8. Memiliki kematangan emosi
9. Berorientasi jangka panjang
10. Berpedoman pada nilai intrinsik bukan nilai yang dibentuk oleh pasar
11. Selalu bekerja dalam perspektif pengusaha
12. Selalu berpikir rasional
13. Menjunjung tinggi kejujuran dan keterbukaan
14. Harus memiliki pemahaman yang memadai sebelum mulai investasi
15. Memperlakukan karyawannya sebagai individu yang bebas dan kreatif dalam bekerja

Pandangan-pandangan Buffett terbukti dalam banyak hal antara lain: corporate governance, stock options, perlunya accounting reform, pergeseran corporate ethics dan tentu saja stock market. Gaya manajemennya membuatnya memiliki karyawan yang setia, terbukti selama 38 tahun tidak ada satu orang pun eksekutif yang ia pilih dan percaya menjadi CEO pada grup Berkshire meninggalkan perusahaan itu untuk bekerja pada perusahaan lain.


Prinsip-prinsip corporate culture uni menyebabkan Berkshire Hathaway yang ketika diambil alih oleh Warren Buffett tahun 1965 diperdagangkan pada harga $18 per lembar sahamnya, ke level harga perdagangan yang mencengangkan yaitu sebesar $74,000 per lembar saham, dengan annual return 28 percent. Mencengangkan bukan! Tidak sampai di situ, hingga saat ini telah mempekerjakan 145,000 orang karyawan yang tersebar di seluruh Amerika.

Kinerjanya yang selalu mengalahkan pasar dalam hal ini indeks S&P 500 dan Nasdaq sampai-sampai membuat para pengikut Teori Pasar Efisien selalu gigit jari. Berikut faktanya: Pengukuran yang disukai Buffet adalah dengan membandingkan perubahan dalam Book Value Per Share (BVPS) per tahun dengan total return S&P 500. Tahun 1999 BVPS BRK terdorong naik 0.5% di mana S&P 500 melonjak 21% sehingga terjadi underperformance 20.5%. Sejak itu Berkshire berbalik menjadi selalu overperforming terhadap S&P 500. Hanya pada tahun 2001 BVPS-nya turun 6.20% karena kegiatan operasi asuransinya rugi lebih dari $2 miliar karena serangan 11 September terhadap gedung WTC di New York. Itu adalah berita buruknya, namun berita baiknya sejak 11 September itu, aktifitas asuransi melonjak karena cost of coverage yang naik dan berpengaruh positif terhadap bottom line-nya BRK. Saat S&P 500 turun kira-kira 20% year to date, sampai dengan 30 Juni BVPS BRK naik 7,6%. Pada Mar 2000, saat Nasdaq mencapai puncaknya (interday) pada level 5.132, pada saat yg sama saham BRK menembus angka $40.800. Baru-baru ini Nasdaq diperdagangkan pada level 1.270 (turun 75%), sedang BRK diperdagangkan pada $74,000 (naik 81%). Suatu prestasi yang luar biasa.

Anonymous said...

SISKA SEFTIANI
C1C008029

Corporate Control di Berkshire Hathaway

Berkshire Hathaway (BRK) adalah sebuah perusahaan yang diambil alih oleh Warren Buffett tahun 1965,
corporate culture di perusahaan ini berasal dari prinsip-prinsip Warrent Buffet, contohnya :
1. Berani melakukan sesuatu yang berbeda dari orang kebanyakan
2. Menyukai kesederhanaan tapi gampang dipahami dan keterbuakaan informasi
3. Melakukan capital allocation dengan efektif
4. Tidak kompromi terhadap hal-hal prinsipil bahkan dalam situasi sulit sekalipun
5. Kualitas perusahaan mencerminkan kualitas pemimpinnya.
6. Selalu membuat hal-hal menjadi sederhana bukan kompleks
7. Mengintegrasikan skil kuantitatif dan kualitatif
8. Memiliki kematangan emosi
9. Berorientasi jangka panjang
10. Berpedoman pada nilai intrinsik bukan nilai yang dibentuk oleh pasar
11. Selalu bekerja dalam perspektif pengusaha
12. Selalu berpikir rasional
13. Menjunjung tinggi kejujuran dan keterbukaan
14. Harus memiliki pemahaman yang memadai sebelum mulai investasi
15. Memperlakukan karyawannya sebagai individu yang bebas dan kreatif dalam bekerja

Pandangan-pandangan Buffett terbukti dalam banyak hal antara lain: corporate governance, stock options, perlunya accounting reform, pergeseran corporate ethics dan tentu saja stock market. Gaya manajemennya membuatnya memiliki karyawan yang setia, terbukti selama 38 tahun tidak ada satu orang pun eksekutif yang ia pilih dan percaya menjadi CEO pada grup Berkshire meninggalkan perusahaan itu untuk bekerja pada perusahaan lain.


Prinsip-prinsip corporate culture uni menyebabkan Berkshire Hathaway yang ketika diambil alih oleh Warren Buffett tahun 1965 diperdagangkan pada harga $18 per lembar sahamnya, ke level harga perdagangan yang mencengangkan yaitu sebesar $74,000 per lembar saham, dengan annual return 28 percent. Mencengangkan bukan! Tidak sampai di situ, hingga saat ini telah mempekerjakan 145,000 orang karyawan yang tersebar di seluruh Amerika.

Kinerjanya yang selalu mengalahkan pasar dalam hal ini indeks S&P 500 dan Nasdaq sampai-sampai membuat para pengikut Teori Pasar Efisien selalu gigit jari. Berikut faktanya: Pengukuran yang disukai Buffet adalah dengan membandingkan perubahan dalam Book Value Per Share (BVPS) per tahun dengan total return S&P 500. Tahun 1999 BVPS BRK terdorong naik 0.5% di mana S&P 500 melonjak 21% sehingga terjadi underperformance 20.5%. Sejak itu Berkshire berbalik menjadi selalu overperforming terhadap S&P 500. Hanya pada tahun 2001 BVPS-nya turun 6.20% karena kegiatan operasi asuransinya rugi lebih dari $2 miliar karena serangan 11 September terhadap gedung WTC di New York. Itu adalah berita buruknya, namun berita baiknya sejak 11 September itu, aktifitas asuransi melonjak karena cost of coverage yang naik dan berpengaruh positif terhadap bottom line-nya BRK. Saat S&P 500 turun kira-kira 20% year to date, sampai dengan 30 Juni BVPS BRK naik 7,6%. Pada Mar 2000, saat Nasdaq mencapai puncaknya (interday) pada level 5.132, pada saat yg sama saham BRK menembus angka $40.800. Baru-baru ini Nasdaq diperdagangkan pada level 1.270 (turun 75%), sedang BRK diperdagangkan pada $74,000 (naik 81%). Suatu prestasi yang luar biasa.

Anonymous said...

HARIZ BURHANUDDIN
C1C008044
AKUNTANSI A

Cara IBM Mengelola Orang-orang Kreatif

Orang-orang kreatif adalah asset dalam perusahaan. Namun, untuk mengelola orang-orang kreatif membutuhkan keterampilan tersendiri. John Kelly adalah salah satu orang yang dapat melakukannya. Charles Warner, seorang konsultan yang juga menulis buku “How to Manage Creative People” mengungkapkan bahwa untuk melibatkan orang dalam sebuah peran kreatif, dan memberlakukan agenda inovasi baru, maka pastikan untuk menerima input-input yang berasal dari mereka. John Kelly, director of research IBM, mempunyai tim global yang terdiri dari 3,200 orang ilmuwan dan peneliti. Bagaimana caranya untuk menggiring mereka ke arah yang sama dengannya? Warner mengungkapkan beberapa cara sebagai berikut:
Pertama, Kelly tidak mengambil keputusan secara terburu-buru. Beberapa bulan dihabiskan Kelly untuk mengunjungi delapan laboraturium IBM di seluruh penjuru dunia dan memperoleh input-input dari orang-orang yang memang diandalkannya dalam hal inovasi.

Kedua, John Kelly memahami proses kreatif ini. Dengan pengalamannya berkecimpung selama 27 tahun di IBM, tentunya ia memahami budaya organisasi dengan baik. Dengan pengalamannya baik dalam hal manajemen maupun teknikal, tentunya ia paham bahwa orang yang kreatif memiliki perbedaan tersendiri.

Menurut Warner, orang tipe kreatif lebih tertarik dengan kepuasan intrinsic dalam pekerjaan mereka. Mereka mencintai pekerjaannya dan berusaha untuk mencari pekerjaan yang menarik, menstimulasi serta menantang bagi mereka
Hal itulah yang berusaha diaplikasikan oleh Google. Google menerapkan bottom up innovation dimana karyawan bisa menciptakan inovasi karya mereka sendiri. Karyawan Google menghabiskan sekitar 20% waktu mereka untuk melakukan proyek yang inovatif sesuai dengan pilihan mereka. Orang-orang kreatif ini umumnya adalah self-motivator. Sehingga hal ini menjadi tantangan bagi pemimpin untuk menyediakan lingkungan yang bisa membuat karyawan tipe ini berkembang. Sehingga mereka bisa termotivasi untuk bekerja dengan baik. John Kelly, yang memahami sejarah dan budaya IBM dengan baik, mengetahui bahwa pujian berfungsi lebih baik dibandingkan dengan kritik. Ia menyelenggarakan rapat dan menganggap bahwa semua input adalah penting. Ia mengedepankan open communication.

Kesimpulan
Perlu keterampilan tersendiri untuk mengelola orang-orang kreatif. IBM melakukannya dengan baik dengan menyediakan lingkungan yang memungkinkan mereka untuk berkembang. Input yang dihargai, proyek yang menarik dan menantang, serta terbukanya komunikasi menjanjikan karyawan untuk tetap termotivasi dan berinovasi dengan baik.

Seperti apakah orang yang kreatif itu ? Sifat-sifat apa yang dimiliki oleh orang kreatif ? Apakah menjadi kreatif itu sulit ? Apakah kreatif itu merupakan sifat keturunan ? Apakah sifat kreatif bisa ditumbuhkan ? Pertanyaan-pertanyaan seperti ini sering didengar. Karena itu kita coba mencari jawabannya. Menurut beberapa pendapat dari yang lebih ahli, sifat kreatif bisa jadi adalah sifat keturunan, namun sifat kreatif juga bisa ditumbuhkan dengan cara dilatih. Jika sifat kreatif bisa ditumbuhkan dan dilatih, bagaimana cara untuk menumbuhkan dan melatihnya ? Sebelum kita mencari cara untuk menjadi kreatif, akan lebih baik jika kita lebih dulu mengenal seperti apa sifat orang kreatif itu. Sebab dengan mengenal sifat orang kreatif, kita bisa mencari cara untuk melakukannya.

Anonymous said...

TOMAS MORDEKHAI
C1C008057
AKUNTANSI A

Pengaruh implementasi program 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke) budaya Jepang terhadap efektifitas organisasi pada PT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing

Perusahaan layaknya seperti makhluk hidup. Mereka berubah dan berkembang. Mereka merespon lingkungan sekitarnya. Spesifikasi klien selalu berubah, teknologi berkembang semakin canggih secara berkelanjutan, dan karyawan datang dan pergi silih berganti. Bisnis menjadi semakin kompetitif setiap tahunnya, dan biaya-biaya yang harus dikeluarkan perusahaan semakin meningkat. Tantangan-tantangan dari kondisi-kondisi seperti tersebut di atas mengharuskan setiap perusahaan untuk menemukan berbagai cara untuk tetap hidup dan berkembang. Sebagai makhluk hidup, jika perusahan-perusahaan tersebut tidak peka untuk melakukan perubahan dalam merespon lingkungannya, maka perusahan tersebut akan jatuh atau bangkrut. Terlebih lagi, perubahan harus dilakukan pada setiap level/tingkatan dalam suatu organisasi. Semakin cepat organisasi tersebut dapat melakukan perubahan terhadap semua level/tingkat karyawannya, maka akan semakin banyak dana yang akan dihasilkan oleh perusahaan, serta semakin cepat pula perusahaan tersebut mampu merespon keinginan para pelanggannya (customers).
5S adalah singkatan dari Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke yang dapat diterjemahkan menjadi Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin atau dalam bahasa Inggris adalah singkatan dari Sort, Straighten, Shine, Standardize dan Sustain. 5S merupakan metode yang terdiri dari beberapa tahap untuk mengatur kondisi tempat kerja yang berdampak langsung terhadap peningkatan kualitas, efisiensi, mempercepat penyelesaian tugas sebelum jatuh tempo, mengurangi pemborosan, efektifitas, produktivitas, dan keselamatan kerja dengan menciptakan lingkungan kerja yang lebih aman dan menyenangkan. 5S ini bisa dan telah berhasil diaplikasikan pada berbagai ukuran perusahaan, tipe produk dan aliran proses yang berbeda. 5S tidak hanya diaplikasikan pada perusahaan manufaktur saja, tapi telah berhasil diterapkan pada berbagai jenis usaha seperti berbagai service industry operations di antaranya seperti bidang keuangan, pemasaran, perhotelan dan jasa pelayanan makanan. Akhir-akhir ini sepeda motor menjadi sangat penting dalam aktivitas hidup manusia khususnya Indonesia. Pangsa pasar sepeda motor meningkat di Indonesia saat ini terutama dikarenakan meningkatnya harga BBM memberi kesempatan PT. Yamaha Indonesia Motor Mfg untuk meningkatkan penjualan produk terhandalnya yaitu sepeda motor (motor cycle) dengan merek YAMAHA sehingga menjadikannya masuk dalam lima besar perusahaan manufaktur otomotif sepeda motor di Indonesia. PT. Yamaha Indonesia Motor Mfg telah menerapkan Program Kerja 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) budaya Jepang sebagai penerapan dari falsafah Kaizen (Perbaikan berkelanjutan) dalam kehidupan bisnisnya. Dengan penerapan 5S ini diharapkan organisasi dapat meningkatkan efektifitas perusahaan, efisiensi, produktivitas, kualitas/mutu dan keselamatan kerja. Keberhasilan penerapan 5S dapat meningkatkan efisiensi perusahaan dan pada akhirnya mempengaruhi keuntungan perusahaan secara keseluruhan.

Anonymous said...

Krisnhu fajar p
C1C008027
AKUNTANSI A


Starbucks Experience

Ini persoalan yang teramat sepele. Soal menjual secangkir kopi kepada pelanggan. Karena teramat sepele, ia dikemas menjadi tidak sepele. Maka ia menjadi sesuatu yang membawa banyak karyawan, pembuat kopi, petani kopi dan orang, lembaga, yang terkait dengan kopi menjadi amat berharga.

Ya, inilah fenomena Starbucks, yang mengubah secangkir kopi menjadi fenomena bisnis yang mendunia. Memiliki lima prinsip kepemimpinan di Starbucks yang mengubah gagasan biasa menjadi sebuah pengalaman yang amat luar biasa. Prinsip tersebut adalah, lakukan dengan cara anda, semua penting, surprise and delight, terbuka terhadap kritik dan leave your mark.

Prinsip ini memang dinamis. Dimana pemimpin menginginkan karyawan terlibat penuh dalam tugas-tugas yang mereka kerjakan,tidak sekedar mengerjakannya dengan baik dan benar.Prinsip Lakukan dengan Cara Anda, membuat Starbucks telah berhasil menciptakan sebuah model unik yang mendorong mitra pada semua tingkatan untuk menuangkan energi kreatif dan dedikasi mereka ke dalam semua yang mereka lakukan.

Tidak ada manajer yang bisa memberi tahu karyawannya cara untuk mengeluarkan individualitas mereka sembari berfungsi secara efektif terkait dengan prioritas bisnis; tidak ada pendekatan layanan pelanggan tertulis yang bisa mewujudkannya. Ada lima kiat sukses di sini, ramah, tulus, perhatian, berwawasan dan peduli.

Sementara, prinsip semuanya penting, berangkat dari seringnya kita meremehkan kekuatan sentuhan, senyuman, kata-kata manis, telinga yang bersedia mendengar, pujian tulus, atau perhatian yang paling kecil, semuanya punya potensi untuk mengubah kehidupan. Semua penting tersebut adalah, perhatian detail dalam perencanaan.

Tidak tergesa atau muncul begitu saja. Menciptakan lingkungan untuk Starbuck Experience.

Menurut Senior Vice Presiden of Coffee and Global Procurement, Kualitas kopi saja tidak cukup. Kami ingin tahu kualitas orang yang berbisnis dengan kami. Kami ingin tahu integritas dan komitmen mereka terhadap kesempurnaan di masa yang akan datang. Kami juga memperhatikan kesehatan petani dan kebun kopi. Kami amat peduli dengan hal-hal ini.

Anonymous said...

RINI DWI LESTARI
C1C008087
AKUNTANSI B
Corporate Culture PT Telkom
THE TELKOM WAY 135 sebagai budaya yang dikembangkan TELKOM, merupakan bagian terpenting dari upaya perusahaan untuk meneguhkan hati, merajut pikiran dan menyerasikan langkah semua insan TELKOM dalam menghadapi persaingan bisnis InfoCom.
1 (satu) asumsi dasar yaitu “meneguhkan hati, merajut pikiran dan menyerasikan langkah semua insan TELKOM”
3 (tiga) nilai inti, mencakup :
Customer Value
Excellent Service
Component People
5 (lima) langkah perilaku untuk memenangkan persaingan, yang terdiri dari :
Stretch The Goal
Simplity
Inovolve Everyone
Quality is My Job
Revard the Winners
THE TELKOM WAY 135 adalah hasil penggalian PT TELKOM dalam menghadapi lingkungan yang terus berubah, dan diskristalisasi serta dirumuskan dengan inspirasi dari perusahaan lain dan berbagai tantangan dari luar.
Dengan akar yang kuat pada kesadaran kolektif oganisasi, THE TELKOM WAY 135 dapat cepat tertanam dalam jiwa insan TELKOM. Dengan tersosialisasinya THE TELKOM WAY 135, maka akan tercipta pengendalian cultural yang efektif terhadap cara memandang, cara berpikir dan cara berperilaku semua insan TELKOM.

Anonymous said...

KRISTA REGINA PUTRI
C1C008020
AKUNTANSI A

Untuk menjawab tantangan masa depan di tengah dunia. Telkom melakukan transformasi besar-besaran. Namun bagi Telkom, transformasi yang dilakukan tidak sekadar mengikuti irama perubahan, lebih dari itu Telkom Ingin menjadi trensetter dari perubahan itu sendiri.Terkait dengan transformasi tersebut Telkom Juga melakukan perubahan mendasar dari sisi brand untuk meningkatkan citra perusahaan di mata seluruh stakeholder-nya serta menetapkan perubahan portofolio. Dengan corporate identity baru tersebut Telkom menerapkan culture baru yakni komitmen, spirit, promise, product and service quality serta service culture yang sama sekali baru. Untuk mendukung transformasi Telkom telah menetapkan 10 Strategic Initiative, yang esensinya adalah dengan menumbuhkan bisnis new wave di satu sisi, sambil tetap mengoptimalkan dan mempertahankan bisnis tradisional yang berbasis legacy di sisi lain (defending traditional business and grow new wave revenue generators). Untuk diketahui, saat ini Telkom memiliki customer base lebih dari 100 juta pelanggan, terdiri dari 80 juta pelanggan seluler, 13.8 juta fbced wireless access. 8,7 Juta telepon kabel, 900 ribu pelanggan broadband internet dan sekitar 400 ribu pelanggan tv berbayar.

Anonymous said...

INTAN ELITA IMANIAR
C1C008123
AKUNTANSI A

PT UNILEVER INDONESIA

Unilever, sebagai sebuah perusahaan multinasional yang sudah mengembangkan usahanya ke banyak negara, tentunya sudah sangat berpengalaman dengan perbedaan budaya dan bahasa di negara-negara yang menjadi sasaran pengembangan usahanya.
Unilever juga sangat memperhatikan budaya yang ada di negara-negara yang ditujunya, apakah budaya konteks rendah atau konteks tinggi dan hal itu sangat mempengaruhi bentuk iklan dari produk-produk Unilever yang dipasarkan di sana.
Analisa BUDAYA ORGANISASI dari PT Unilever Indonesia:
- Memiliki hirarkhi organisasi yang jelas dan tanggungjawab masing-masing tugas dipegang oleh tenaga ahli dan pakar diberbagai daerah karena area geogerafik.
- Suasana kantor terkesan antic dan anggun, serius dan seragam yang rapi, suasana hening dengan irama klasik
- Para manajer bekerja dengan tekun, budaya memperbaiki diri untuk meningkatkan kompetensi menjadikan budaya organisasi unilever menjadi kuat
- Ruang rapat tersusun formal, rapi, bersih dan anggun. Penciptaan suasana kerja akan mendorong kinerja karyawan lebih baik.
- Suasana rapat jarang terjadi konfrontasi langsung namun digunakan sebagai sarana pemberitahuan keputusan perusahaan dan informasi-informasi
- Budaya menciptakan produk yang bermutu/berkualitas adalah hal yang utama agar suatu organisasi dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global, Total Quality Control (TQC) merupakan suatu pendekatan baru bagaimana menghadapi masalah kualitas, bagaimana mengendalikan kualitas dan bagaimana memperbaiki kualitas secara terus-menerus. Konsep TQC mengisyaratkan bahwa perbaikan kualitas bukan dominasi kewajiban pekerja, akan tetapi juga menjadi tanggung jawab top management. Pengembangan budaya kerja ”Pengendalian Mutu Terpadu” dimaksudkan guna menambah wawasan akan pentingnya kualitas dalam pelaksanaan setiap pekerjaan.

Anonymous said...

LANJUTAN :
- Pengetahuan merupakan salah satu aset utama dalam suatu organisasi, tanpa pengetahuan maka suatu organisasi akan kehilangan kemampuan untuk berkompetisi. Agar suatu organisasi siap dalam mengantisipasi dan beradaptasi dengan setiap perubahan yang selalu terjadi, maka diperlukan kemampuan organisasi untuk selalu dapat memelihara, memanfaatkan dan mengembangkan pengetahuan yang dimilikinya. Pengembangan budaya kerja ”Organisasi Berbasis Pengetahuan” dimaksudkan untuk menambah wawasan mengenai konsep Organisasi Berbasis Pengetahuan menjadi lebih peduli dengan pengembangan budaya belajar di dalam organisasi dalam rangka mewujudkan organisasi yang berbasis pengetahuan.
- Integritas merupakan nilai yang sangat fundametal bagi setiap individu dalam organisasi, tanpa adanya integritas pada diri seseorang maka sulit bagi seseorang untuk berdisplin, bertanggungjawab atas tugas/amanah yang diberikan kepadanya, yang pada akhirnya berakibat kepada tidak terwujudnya profesionalisme dan tidak tercapainya produktivitas serta tidak tercapainya tujuan organisasi. Pengembangan budaya kerja ”Membangun Integritas” adalah sebagai salah satu alasan dalam rangka mengembangkan nilai integritas sehingga dapat menggabungkan perusahaan dengan lokasi yang berbeda. Nilai integritas yang ditanamkan menjadikan komitmen bersama untuk berkembang lebih baik sehingga menjadi perusahaan yang besar dan selalu berkembang.

Anonymous said...

VIA NOVITA BERLIANA
C1C008095
Akuntansi B
Corporate Culture PT Kereta Api Indonesia
Untuk mewujudkan budaya bersih lingkungan kerja, kreasi penataan lingkungan kerja tidak bisa dipercayakan sepenuhnya kepada pihak outsourcing. Semua pegawai yang harus unjuk kinerja dalam mewujudkan budaya bersih. Bila perlu didukung dengan kreasi-kreasi yang bernuansa melunakkan hati. Membuat aksesoris lingkungan kerja yang dekat dengan alam. Membuat pot bunga hidup, memasang lukisan di dinding kamar kecil, atau kreasi apapun yang bisa membangkitkan kedekatan diri kita dengan alam. “Cara seperti ini akan membuat hati kita terasa selalu nyaman, tenang, sehingga ide-ide brilliant bisa muncul setiap kali kita dihadapkan pada permasalahan yang perlu pemecahan dengan segera,
Problem kekurangan SDM di beberapa tempat, khususnya di bidang operasi. Diatasi dengan ditumbuhkan budaya “paperless,” yaitu membiasakan koresponden antar bagian dengan surat elektronik atau e-mail. Surat menyurat cukup diselesaikan melalui jaringan elektronik, intranet dan internet. BUMN lain sudah lama sekali menerapkan budaya paperless ini. Jadi, walaupun terlambat harus segera memulai sekarang juga. Dengan merubah mainset merupakan salah satu kekuatan untuk mengurangi jumlah SDM di kantor pusat dan membantu kekurangan SDM di bidang operasional di lintas. Soal penataan parkir,tempat parkir bebas untuk keperluan memarkir kendaraan siapa saja. Mungkin hal ini untuk menimbulkan kesan ramah kepada masyarakat, atau klien perusahaan yang bertamu ke kantor pusat PT KA. “Siapa yang datang lebih dulu boleh menggunakan lahan parkir yang ada.

Anonymous said...

KRISTA REGINA PUTRI
C1C008020
AKUNTANSI A

CORPORATE CULTUR PADA PT GARUDA INDONESIA

PT Garuda Indonesia adalah salah satu BUMN yang telah mampu merumuskan budaya perusahaan yang bersumber pada keyakinan dan pengabdian kepada Tuhan Yang Maha Esa sebagai sumber dari segala sumber budaya, dengan memadukan tiga unsur budaya yaitu industri, birokrasi dan asli dalam rumusan budaya perusahaan. Dalam usaha memberikan citra yang lebih baik perusahaan yang semula bernama “Garuda Indonesia Airways”. Sasaran yang ingin dicapai dengan budaya perusahaan dengan budaya perusahaan dalam praktek bekerja kehidupan sehari-hari, dirumuskan oleh direktur utamanya dalam sebuah filosofi “Hari ini haruslah diupayakan lebih baik dari hari kemarin, dan hari esok diupayakan lebih baik dari hari ini”. Ini berarti volume niaga harus bertumbuh, mutu kerja dan kehidupan mesti meningkat.
Adapun rincian rumusan corporate cultur PT Garuda Indonesia adalah sebagai berikut :
1. Memproduksi jasa yang bermutu tinggi dan bersaing.
2. Menciptakan kegiatan ekonomi nasional dan menciptakan kesempatan kerja.
3. Menjadikan SDM perusahaan lebih efektif, efisien, produktif, bermotivasi tinggi. Manusi Garuda Indonesia yang dihormati dan disegani pada tingkat kehidupan sehari-hari.r
4. Mengusahakan keuntungan yang bermanfaat bagi pemegang saham yaitu pemerintah dan bangsa Indonesia.
5. Mengamankan serta mengoptimalkan semua sumber daya yang dimiliki perusahaan baik berupa peralatan, permodalan, harta perusahaan untuk kesejahteraan karyawan, keluarga dan banga Indonesia.
Rumusan tersebut di atas kemudian diringkas menjadi semboyan yang diharapkan membangkitkan semangat yaitu Dedicated to excellence dan Corporate solidarity .

Anonymous said...

MUHAMAD ADE RONI RAMDANI
C1C008028
AKUNTANSI A

CORPORATE CULTURE PT RAJAWALI NUSANTARA INDONESIA

PT RNI memiliki budaya perusahaan (Corporate Culture) yang sangat kuat untuk menyatukan visi dan misi seluruh insan perusahaan. Budaya perusahaan itu disebut dengan In-protect-Excellence kepanjangan dari : Integrity. Professional, Teamwork Respect and Excellent..

1. INTERGRITAS Satunya PEMIKIRAN, PERKATAAN, dan TINDAKAN secara konsisten yang didasari oleh sekumpulan nilai yang sama adalah landasan insan RNI.

2. PROFESSIONAL Insan RNI berkomitmen menerapkan standar profesionalisme tertinggi melalui upaya mengejar inovasi, menata imajinasi, terbuka terhadap gagasan –gagasan baru, bertindak dengan perhitungan matang dan konsisten.

3. TEAMWORK yaitu Insan RNI memlihara semangat partisipatif, kolaboratif, yang seimbang dan proporsional dalam bekerja untuk mewujudkan tujuan perusahaan.

4. RESPECT Insan RNI memiliki komitmen untuk memperlakukan orang lain dengan penuh rasa hormat dan saling menghargai yang diwarnai oleh komunikasi yang tulus serta menciptakan rasa saling ketergantungan yang sehat dan proporsional.

5. EXCELLENCE The Spirit of excellence, atau semangat untuk memberikan yang terbaik serta peningkatan yang terus menerus adalah jiwa seluruh insane RNI dalam menjalankan tugas dan kewajibannya.

Selain itu, budaya tersebut juga dilandasi oleh adanya rasa ikut memiliki. Manajemenpun dijalankan berdasarkan kemitraan dan perlakuan dan perlakuan yang adil dalam hal pemberian kesempatan bagi karyawan untuk mengambangkan karir dan diimbangi dengan imbal jasa yang layak.
PT RNI sendiri merupakan kelompok usaha dengan banyak anak perusahaan yang bergerak di 3 (tiga) bidang usaha pokok. Kegiatannya juga tersebar di berbagai daerah. Kuatya ikatan budaya perusahaan yang meresap di setiap karyawan tetap dapat menghasilkan kinerja yang cukup baik bagi perusahaan. Dengan budaya perusahaan yang kuat tersebut, maka PT RNI akan lebih memberikan arti, baik itu bagi masyarakat, karyawan maupun pemerintah.

Anonymous said...

RISKA KHASANOVA
C1C008066
AKUNTANSI B

PT PELNI
Corporate cultur sengaja dibentuk oleh perusahaan agar para karyawannya dapat meningkatkan kinerja mereka dimana mereka bekerja. disini saya mengambil contoh pada PT.PELNI.
PT.PELNI adalah salah satu perusahaan yang bergerak dibidang pelayaran Indonesia.perusahaan ini memiliki niali perusahaan yang disebut "TIGA PRIMA". nilai tersebut menjadi nilai bagi perusahaan tersebut bila dibandingkan dengan perusahaan lainnya.

1. prima dalam layanan
insan PELNI wajib memberikan pelayanan prima kepada para pelanggannya karena mereka bergerak dibidang jasa. dalam bentuk pelayanan kepada masyarakat sehingga mereka dapat bersaing dengan perusahaan jasa lainnya.

2.Prima Dalam Sikap
insan PELNI menjunjung tinggi keunggulan(excellence) dalam segala hal yang diperbuat atau dikerjakan.oleh karaena itu sikap yang mencerminkan kepribadian perusahaan akan dibina oleh perusahaan tersebut.sehingga masyarakat akan dapat ,menilai kinerja perusahaan dari sikap perkataan serta kesopanan

3.Prima Dalam Kreativitas
insan PELNI menghargai kreativitas dan inovasi dalam bekerja dan mengmbangkan usaha. sewhingga perusahaan ini dituntut untuk dapat berinovasi dan berkreasi untuk menciptakan pelayanan yang terbaik bagi para masyarakat.
ketiga pedoman tersebut dijadikan pegangan dan dapat memotivasi para karyawan dalam bekerja dengan cara :
a. dengan adanya pedoman tersebut, para karyawan akan berusaha memberikan pelayanan yang terbaik yang bisa diberikan sehingga dapat membawa nama baik perusahaan.

b. kepribadian tenaga kerja sangat penting bagi kelangsungan perusahaan,sebab semua yang dilakukan oleh para tenaga kerja akan menjadi sorotan dari berbagai pihak.sehingga sikap yang bai dalam perusahan juga akan dilihat oleh atasan dan rekan kerja yang akan berdampak pada dirinya yang akan menjadi pedoman bagi orang lain dalam bersikap.

c. perusahan akan sangat menghargai kreativitas ataupun inovasi yang dimilki oleh tenaga kerja, biasanya perusahaan yang beasr kana memberikan insentif atau bonus bagi tenaga kerja yang memberikan ide-ide ataupun inovasi bagi kemajuan perusahaan tersebut.

Anonymous said...

NURUL FATMAWATI
C1C008110
AKUNTANSI B

PT Perkebunan Nusantara XI

PT Perkebunan Nusantara XI (Persero) atau PTPN XI adalah badan usaha milik negara (BUMN) agribisnis perkebunan dengan core business gula. Perusahaan ini bahkan satu-satunya BUMN yang mengusahakan komoditas tunggal, yakni gula, dengan kontribusi sekitar16-18% terhadap produksi nasional. Sebagian besar bahan baku berasal dari tebu rakyat yang diusahakan para petani sekitar melalui kemitraan dengan pabrik gula (PG). Secara umum sebagian besar unit usaha di lingkungan PTPN XI telah beroperasi sejak masa kolonial berkuasa di Hindia Belanda. Kantor Pusat PTPN XI sendiri merupakan peninggalan HVA yang dibangun pada tahun 1924 dan merupakan lambang konglomerasi industri gula saat itu. Bentuk perusahaan berulang kali mengalami perubahan dan restrukturisasi terakhir terjadi pada tahun 1996 bersamaan dengan pengabungan 14 PTP menjadi 14 PTPN.
BUDAYA yang ada pada PTPN XI
• Sukses merupakan hasil kerjasama yang didukung prakarsa perseorangan.
• Senantiasa berorentasi pada pertumbuhan dengan menciptakan dan memanfaatkan peluang.
• Mutu melandasi setiap perilaku
PTPN XI pun mempunyai Visi dan misi Perusahaan sebagai berikut=
visi perusahaan =
• Menjadi Perusahaan yang mampu meningkatkan kesejahteraan stakeholders secara berkesinambungan.
Misi Perusahaan
• Menyelenggarakan Usaha agribisnis, utamanya yang bebrbasis tebu melalui pemanfaatan sumberdaya secara optimal dengan memperhatikan kelestarian lingkungan.

Anonymous said...

Ratih Satria Dewi
C1C008003
Akuntansi A

Nilai Budaya Kerja Menentukan Keberhasilan Pizza Hut

Siapa yang tak kenal Pizza Hut, restoran pizza hadir pertama kali hadir di Indonesia pada tahun 1984. Sebelum restoran pizza lainnya hadir, Pizza Hut telah memiliki penggemar setia. Tak heran, restoran yang merupakan bagian dari perusahaan restoran besar dunia, Yum Restaurant International, ini begitu cepat berkembang. Dalam waktu 21 tahun, Pizza Hut telah membuka gerainya yang ke-100 di La Piazza, Kelapa Gading, Jakarta, sejak akhir tahun lalu.
Pencapaian restoran yang ke-100 ini menandakan bahwa Pizza Hut diterima masyarakat Indonesia, meskipun saat ini banyak restoran pizza yang juga mulai berkembang. Keberhasilannya tak lepas dari kerja keras yang didasari empat nilai budaya kerja yang dikembangkan. Hal tersebut dijelaskan oleh Stephen McCarthy, Presiden Direktur Pizza Hut Indonesia, pada perayaan pembukaan restoran ke-100 pada akhir Februari lalu. “Keberhasilan Pizza Hut Indonesia merupakan hasil kerja keras kami yang didasari empat nilai budaya kerja. Pertama, integritas, kami memberi komitmen dalam memberikan pelayanan, berlaku jujur, disiplin, serta kebersamaan dalam suatu teamwork yang harmonis. Kedua, keunggulan dalam pelayanan, hidangan, dan kenyamanan tempat, yang didukung oleh pelatihan terus-menerus. Ketiga, pengembangan usaha, secara berkala dan berkala dilakukan pengembangan produk, pengembangan restoran yang disertai dengan pengembangan SDM menuju kualitas berstandar internasional. Keempat, keuntungan yang menjadi tujuan setiap usaha digunakan untuk mengembangkan usaha dan meningkatkan kesejahteraan karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas.”
Keberhasilan tersebut juga didukung oleh perhatian mereka terhadap pasar. Mereka menyesuaikan produk makanan Pizza Hut dengan keadaan masyarakat Indonesia. Misalnya, makanan yang mereka sediakan dijamin halal mengingat sebagian besar masyrakat Indonesia beragama Islam. Masyarakat Indonesia terbiasa dengan makanan dengan bumbu yang terasa, tidak hambar seperti masakan Barat. Karena itulah mereka juga menyediakan menu yang merupakan kombinasi masakan Indonesia dengan Barat.
Saat ini, Pizza Hut tengah menaruh perhatian lebih di bidang pengembangan SDM dengan mengadakan berbagai pelatihan secara berkala untuk meningkatkan pengetahun tentang segala sesuatu yang berkaitan dengan pizza, mulai dari proses pengolahan bahan mentah hingga penyajian terakhir, serta pelatihan mengenai cara berkomunikasi dan berinteraksi dalam memberikan pelayanan prima kepada pengunjung.

Anonymous said...

CATUR HARYATI
C1C008119
AKUNTANSI B

GENERAL ELECTRIC

Budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berprilaku. Seorang karyawan bisa saja sangat mampu dan efisien dalam bekerja tanpa tergantung pada orang lain, tetapi jika perilakunya tidak sesuai dengan budaya organisasi maka ia tidak akan berhasil di dalam organisasi. Organisasi yang menuntut tingkat kepatuhan tinggi terhadap budayanya dapat mengakibatkan karyawan menjadi tidak ingin mempertanyakan pandangan “resmi”, meskipun mereka merasakan hal itu salah.

Sebagai salah satu bentuk organisasi, perusahaan memiliki sistem nilai sendiri yang membangun budaya organisasi yang khas. Begitu pentingya peranan budaya organisasi dalam keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan, maka pertanyaan yang muncul adalah sistem nilai apa yang paling sesuai ? Dalam konteks ini tidak ada jawaban absolut, tapi sebagai sebuah perbandingan tidak ada salahnya kita mencoba menengok sistem nilai yang berlaku dalam General Electric (GE) , sebuah kelompok usaha yang paling dikagumi, menguntungkan dan kompetitif di muka bumi (survey majalah Fortune).

Kebesaran GE tidak bisa dilepaskan dari sosok yang hampir menjadi sebuah legenda, John F. Welch (Jack Welch). Di awal tahun 2000, Jack Welch, yang pada waktu itu merupakan Chairman dan CEO GE, memperkenalkan kumpulan nilai-nilai GE yang baru yaitu "Values 2000," yang intinya adalah "komitmen pada pelanggan" (total customer commitment/focus), serta menekankan pentingnya tiga komponen dalam "cara kerja GE" yaitu "kegairahan, informalitas, dan merayakan keberhasilan.". Berikut kami kutipkan GE Values 2000 dari situs resmi GE.

Para pemimpin GE
Senantiasa teguh memegang integritas
Dengan penuh gairah memacu sukses pelanggan
Menghayati dan menjalankan pedoman ‘6 Sigma Quality' jadikan pelanggan sebagai orang pertama yang menikmati hasilnya dan juga untuk memacu pertumbuhan

Mengejar keunggulan dan tidak mentolerir birokrasi

Bekerja ‘tanpa batas’ (‘boundaryless’) selalu mencari dan menerapkan gagasan terbaik dari manapun sumbernya

Menghargai modal intelektual dari seluruh dunia dan orang-orang yang ada di belakangnya, membangun tim yang majemuk untuk memaksimalkan kinerja

Melihat perubahan sebagai peluang untuk tumbuh. misalnya ‘e-business’

Menetapkan visi yang jelas, sederhana, dan berfokus pada pelanggan dan terus menerus memperbaharui pelaksanaannya

Menciptakan lingkungan yang mendorong rentangan jangkauan/sasaran atau ‘stretch’ (tidak ada yang tidak mungkin), penuh semangat, suasana informal, dan rasa saling percaya. menghargai usaha untuk menjadi lebih baik dan merayakan keberhasilan

Menunjukkan senantiasa dengan semangat ‘demi pelanggan’

Integritas
Semua karyawan GE harus dapat berpegang teguh pada integritas individual dan profesional, dan harus mematuhi semua hukum yang berlaku dimanapun GE beroperasi.

Kesederhanaan
Penyederhanaan semua proses kerja serta produk sampai ke bagian yang mendasar akan memberikan kualitas yang tertinggi dengan harga serendah mungkin bagi semua pelanggan. Kesederhanaan juga meningkatkan kecepatan kerja, mutu servis yang lebih baik, dan waktu kerja yang lebih pendek. Dengan lapisan manajemen sesedikit mungkin, dengan membuka jalur komunikasi yang jernih serta dengan menyederhanakan aspek lain-lain, keuntungan sekaligus efisiensi dapat ditingkatkan.

Anonymous said...

LANJUTAN..
CATUR HARYATI
C1C008119
AKUNTANSI B

Boundaryless
Prilaku yang tidak terbatas (boundaryless behavior) memungkinkan karyawan bebas bergerak untuk mendapatkan saran terbaik. sehingga tujuan dapat dicapai dengan lebih cepat dan lebih tuntas . Konsep Boundaryless terbukti mampu melibas "penyakit" Not-Invented-Here (anggapan "bukan cara kita, jadi tak mungkin berhasil"). Jack Welch pernah berucap : “Kami bangga dengan kenyataan bahwa kami tahu banyak tentang Kualitas 6 Sigma dari Motorola dan kemudian mengembangkannya. Kami belajar manajemen aset dari Toyota. Organisasi yang sangat ingin mengetahui sesuatu selalu aktif bergerak dan mencoba mencari kiat yang lebih baik”

Rentang Jangkauan (Stretch)
"Stretch" berarti: "tak ada yang tak mungkin." Dengan menstimulasi karyawan serta tim kerja untuk menggariskan tujuan yang kelihatannya sangat tinggi, mereka merentang imajinasi, dan seringkali mencapai apa yang dianggap tak mungkin oleh mereka di perusahaan lain.

Dalam hal kepemimpinan, GE menerapkan model kepemimpinan yang dikenal dengan sebutan 4E, yaitu:

Energy : (semangat) pribadi untuk menyambut dan menangani perubahan yang terjadi dengan sangat cepat

· Energize: kemampuan untuk menciptakan lingkungan yang memberi semangat bagi lainnya

· Edge: kemampuan untuk mengambil keputusan dan memutuskan pilihan sulit ; dan

· Execute: kemampuan menjalankan keputusan tersebut dengan konsisten

Anonymous said...

Ancha Nike Agustina
C1C008067
Akuntansi B

Alfamart”
Hari demi hari, gerai Alfamart kian menggurita. Beberapa kalangan khawatir, jaringan minimarket ini akan menggeser keberadaan kios atau warung tradisional. Pada saat yang sama, Alfamart berupaya menempatkan diri pada posisi yang strategis di tengah konsumennya. Dengan cara ini, Alfamart berharap dapat mempertahankan eksistensinya sekaligus memenangi persaingan dengan minimarket sejenis, baik lokal maupun asing
Alfamart menerapkan strategi khusus dalam merebut pangsa pasar
Sejak awal berdiri, alfamart mendidik karyawan tidak seperti kuli, justru ingin mendidik mereka seakan-akan menjadi pemilik Alfamart serta mengajarkan mereka banyak hal, mulai dari mengatur keuangan, mengelola keluar masuk barang, hingga menata barang di toko.Selain itu, dalam menumbuhkan rasa kekeluargaan atau kebersamaan antara Alfamart dan konsumen. dan keunggulan di pasar tradisional, yaitu eratnya hubungan antara penjual dan pembeli, bisa dihadirkan di Alfamart. Jadi, lebih mengenal setiap konsumen yang mengunjungi Alfamart. Itu nilai plus atau keunggulan yang terus diterapkan.
Adapun langkah-langkah tertentu yang dilakukan Alfamart dalam membina hubungan dengan konsumen?
pertama membuat beberapa program CSR (Corporate Social Responsibility) yang ditujukan untuk masyarakat luas, terutama yang berlokasi di sekitar Alfamart. Sejumlah program itu antara lain adalah program Alfamart Smash, Alfamart Vaganza, Alfamart Sport, Alfamart Smart, Alfamart Care, Alfamart Clean and Green, dan lain-lain.
Alfamart Smash adalah program yang membina pedagang kecil untuk menjadi wiraswasta. Dengan mengajari mereka tata cara menjadi wiraswasta yang baik dan benar. Tidak hanya untuk pedagang kecil, para karyawan kita yang masih anak-anak SMU juga kita ajarkan menjadi wirausahawan yang andal.
Alfamart Sport. Tentu saja, ini adalah program olahraga, ingin memberikan kontribusi kepada negara dalam hal olahraga dengan cara membina bakat masyarakat di sekitar lingkup Alfamart.
Kemudian, ada Alfamart Vaganza, yaitu sebuah program yang bersifat kebudayaan.
Selanjutnya, ada Alfamart Care, Alfamart Taspos yang memberikan bantuan kepada korban bencana alam. Alfamart Clean and Green, hingga Alfamart Taman Bacaan yang akan kita bangun.
Dalam merekrut karyawan, Alfamart tentu punya kriteria tersendiri. Berbicara bisnis, seperti Alfamart, tentu kita ingin memberikan pelayanan semaksimal mungkin dan efisiensi. Itu adalah bisnis utama dalam bekerja. Untuk itu, kita mencari karyawan yang bisa mempertahankan itu.
dengan mengedepankan kerja sama tim, integritas, inovasi, disiplin tinggi, dan internal kontrol lainnya. dan tidak mencari karyawan yang pintar, tapi lebih kepada karyawan yang bisa melayani konsumen dengan baik dan benar. Dengan kualitas yang diberikan oleh alfamart kepada karyawannya menjadikan karyawanya memiliki dedikasi yang tinggi dan mampu memiliki control terhadap setiap pelayanan yang diberikan.

Anonymous said...

SUSANTI INDAH SARI
C1C008102
KELAS A

CORPORATE CULTURE PT MUSTIKA RATU
Sebagai salah satu produsen jamu dan kosmetik besar di Indonesia, PT MUSTIKA RATU tidak hanya senantiasa berusaha meningkatkan kualitas pelayanan terhadap konsumen, tetapi juga berusaha untuk meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Nampaknya PT MUSTIKA RATU menganut prinsip karyawan sebagai “ aktiva “, bukan sebagai “ beban “ bagi perusahaan. Untuk mengendalikan karyawannya, PT MUSTIKSA RATU menerapkan sejumlah budaya kerja perusahaan, yaitu sebagai berikut :
1) Mengutamakan peningkatan kepuasan pelanggan
2) Bekerja dengan budaya kekeluargaan dan keakraban
3) Menghargai integritas dan profesionalisme yang tinggi
4) Menunjang kerjasama dan gotong royong dalam mencapai tujuan bersama.

Upaya mensejahterakan dan mengendalikan karyawan yang dilakukan PT MUSTIKA RATU tidak hanya dilakukan melalui pemberian gaji yang memadai, tetapi juga melalui pengelolaan SDM yang mengacu pada ketantuan yang tercantum pada ISO 9001 versi 2000 dan ISO 14001 versi 2004. Upaya yang dilakukan di antaranya yaitu melalui management trainee. PT MUSTIKA RATU berusaha mengembangkan kompeten karyawan melalui berbagai pelatihan, seminar dan in house training, serta memberlakukan masa percobaan kepada karyawan dalam menduduki sebuah posisis. Training dimaksudkan untuk memperbaiki karakter karyawan sehingga dapat berpengaruh positif terhadap produktivitas kerja.
Sedangkan upaya yang dilakukan untuk menciptakan budaya kekeluargaan dan keakraban yang dilakukan manajemen yaitu dengan mengembangkan iklim yang kondusif dengan mengadakan forum pertemuan manajemen dan karyawan melalui acara gathering, ulang tahun perusahaan, dan halal bi halal. Upaya-upaya tersebut dilakukan untuk mengendalikan karyawannya agar tercipta komitmen dan dedikasi yang tinggi dari karyawan terhadap perusahaan. Terutama dalam hal ini PT MUSTIKA RATU melakukan pengendalian cultural, melalui beberapa kegiatan yang menjadi suatu kebiasaan di perusahaan tersebut, diantaranya melalui training, forum pertemuan dan transfer internal. People control yang dilalukan oleh manajemen PT MUSTIKA RATU (melalui pengendalian cultural ) menunjukan bahwa pihak manajemen mengerti betul bahwa segalanya START FROM THE PEOPLE.

Anonymous said...

NANDA APRILIANI P
C1C008074
AKT B


Menyoroti Sukses Singapore Airlines

RIUH rendahnya persaingan antar-maskapai penerbangan di Asia Tenggara menjadi perhatian Singapore Airlines (SIA). Sekitar 40 juta penumpang dari Indonesia yang menjadi pasar maskapai-maskapai regional: Garuda, Lion Air, dan AirAsia, kini mulai dilirik Singapore Airlines.

Sudah tak terhitung warga Indonesia menggunakan pesawat Singapore Airlines (SIA) dalam perjalanan ke luar negeri. Umumnya, mereka menangkap kesan yang sama soal SIA: pelayanannya sangat memuaskan. Sungguh, kita ingin Garuda Indonesia dan Merpati serta maskapai nasional lainnya tak tertinggal jauh dari SIA. Mungkinkah?

Sengaja kita singgung SIA di sini untuk menarik pelajaran yang berharga darinya. Sejauh ini, SIA tak pelak lagi merupakan one of the greatest brands dalam blantika bisnis global. Perusahaan asal Negeri Singa ini dikenal sebagai salah satu maskapai penerbangan terbaik di dunia, baik dalam kinerja keuangan ataupun peringkat kepuasan pelanggannya. Ia mengalahkan sejumlah airliner top lainnya, seperti British Airways, Fly Emirates, dan Qantas. Kisah kecemerlangan Singapore Airlines boleh jadi sebuah narasi tentang kejeniusan strategi bisnis dan juga praktik manajemen kelas dunia. Lalu, pelajaran manajemen apa yang bisa kita petik darinya?

Dalam risetnya di Texas A&M University, AS, Yodhia Antariksa dari Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta mengungkapkan, jika dieksplorasi secara mendalam, setidaknya terdapat tiga poin pembelajaran yang mungkin bisa dipetik dari kisah kegemilangan bisnis Singapore Airlines. Pertama, sentuhan pelayanan yang sungguh ekselen. Kedua, inovasi yang tiada henti. Dan ketiga, keunggulan teknologi.

Studi Yodhia menyungkapkan bahwa cara mempertahankan excellent service dalam jangka yang panjang setidaknya amat bergantung pada dua elemen. Proses edukasi dan pelatihan yang berkelanjutan bagi segenap SDM perusahaan tersebut dilakukan untuk terus memertajam skills pelayananan mereka, dan juga untuk menginstal sejenisservice culture dalam benak dan hati mereka (semua karyawan dari CEO hingga office boy).

Selain itu upaya penyempurnaan sistem dan sarana dukungan layanan pelanggan, termasuk di sini sarana teknologi informasi, yang terus menerus. Kegagalan pelayanan pelanggan acap disebabkan karena kacaunya layanan di back-office.
Dalam pandangan seorang pakar manajemen, jika front liner sudah habis-habisan bersikap ramah, tapi kalau di back-office kacau, maka sama juga pada akhirnya. SIA tak mau ada hal semacam itu. Disiplin, keramahan, dan akurasi dalam melayani adalah kunci SIA.
Karena itu, maskapai nasional kita tidak perlu malu untuk belajar dari SIA. Bukan saja kualitas pesawat dan pelayanannya, namun juga sang pelayannya memang ramah dan cekatan. Maskapai kita perlahan-lahan pasti bisa mengikuti jejak SIA. Kita butuh waktu, sumberdaya, dan proses untuk itu. Kita harus bisa!

Anonymous said...

NANDA APRILIANI P
C1C008074
AKT B


Menyoroti Sukses Singapore Airlines

RIUH rendahnya persaingan antar-maskapai penerbangan di Asia Tenggara menjadi perhatian Singapore Airlines (SIA). Sekitar 40 juta penumpang dari Indonesia yang menjadi pasar maskapai-maskapai regional: Garuda, Lion Air, dan AirAsia, kini mulai dilirik Singapore Airlines.

Sudah tak terhitung warga Indonesia menggunakan pesawat Singapore Airlines (SIA) dalam perjalanan ke luar negeri. Umumnya, mereka menangkap kesan yang sama soal SIA: pelayanannya sangat memuaskan. Sungguh, kita ingin Garuda Indonesia dan Merpati serta maskapai nasional lainnya tak tertinggal jauh dari SIA. Mungkinkah?

Sengaja kita singgung SIA di sini untuk menarik pelajaran yang berharga darinya. Sejauh ini, SIA tak pelak lagi merupakan one of the greatest brands dalam blantika bisnis global. Perusahaan asal Negeri Singa ini dikenal sebagai salah satu maskapai penerbangan terbaik di dunia, baik dalam kinerja keuangan ataupun peringkat kepuasan pelanggannya. Ia mengalahkan sejumlah airliner top lainnya, seperti British Airways, Fly Emirates, dan Qantas. Kisah kecemerlangan Singapore Airlines boleh jadi sebuah narasi tentang kejeniusan strategi bisnis dan juga praktik manajemen kelas dunia. Lalu, pelajaran manajemen apa yang bisa kita petik darinya?

Dalam risetnya di Texas A&M University, AS, Yodhia Antariksa dari Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta mengungkapkan, jika dieksplorasi secara mendalam, setidaknya terdapat tiga poin pembelajaran yang mungkin bisa dipetik dari kisah kegemilangan bisnis Singapore Airlines. Pertama, sentuhan pelayanan yang sungguh ekselen. Kedua, inovasi yang tiada henti. Dan ketiga, keunggulan teknologi.

Studi Yodhia menyungkapkan bahwa cara mempertahankan excellent service dalam jangka yang panjang setidaknya amat bergantung pada dua elemen. Proses edukasi dan pelatihan yang berkelanjutan bagi segenap SDM perusahaan tersebut dilakukan untuk terus memertajam skills pelayananan mereka, dan juga untuk menginstal sejenisservice culture dalam benak dan hati mereka (semua karyawan dari CEO hingga office boy).

Selain itu upaya penyempurnaan sistem dan sarana dukungan layanan pelanggan, termasuk di sini sarana teknologi informasi, yang terus menerus. Kegagalan pelayanan pelanggan acap disebabkan karena kacaunya layanan di back-office.
Dalam pandangan seorang pakar manajemen, jika front liner sudah habis-habisan bersikap ramah, tapi kalau di back-office kacau, maka sama juga pada akhirnya. SIA tak mau ada hal semacam itu. Disiplin, keramahan, dan akurasi dalam melayani adalah kunci SIA.
Karena itu, maskapai nasional kita tidak perlu malu untuk belajar dari SIA. Bukan saja kualitas pesawat dan pelayanannya, namun juga sang pelayannya memang ramah dan cekatan. Maskapai kita perlahan-lahan pasti bisa mengikuti jejak SIA. Kita butuh waktu, sumberdaya, dan proses untuk itu. Kita harus bisa!

Anonymous said...

LISTIANTI
C1C008128
KELAS A

Fly HI With Garuda
Dalam penataan SDM, Garuda telah melaksanakan berbagai program. Salah satunya adalah, pada awal 2008 Garuda mencanangkan corporate culture yang berlaku bagi seluruh karyawan BUMN ini. Budaya kerja tersebut dituangkan dalan slogan “Fly HI”, singkatan dari eFficient & effective, Loyalty, Consumer CentrictY, Honnesty & oppenes, dan Integrity. Budaya baru ini diharapkan bisa menjadi spirit bagi seluruh karyawan perusahaan pelat merah ini dalam bekerja.
Manajemen Garuda menyusun program internalisasi budaya FLY-HI, diantaranya dengan mengadakan pelatihan agent of change, pemilihan best employee setiap tahun, mengadakan forum bulanan dengan menghadirkan pembicara ahli dan enterpreuner yang bisa memvotivasi karyawan. Selain itu, tahun ini Garuda juga melakukan pemetaan karyawan, berdasarkan kebutuhan pengembangan setiap karyawan. Untuk menunjang tujuan pemetaan tersebut, saat ini Garuda sedang melakukan pengukuran kompetensi yang dilakukan secara online dan teknik wawancara bekerjasama dengan LPT-UI.
Garuda juga mulai menerapkan key target performance, yakni, karyawan memperoleh insentif berdasarkan kinerjanya. Selain itu Garuda juga bekerjasama dengan Universitas Indonesia untuk mengembangkan Program Magister Manajemen bidang transortasi udara yang terbuka bagi karyawan Garuda, dan memberikan fasilitas beasiswa untuk karyawan.
Disamping itu, Garuda juga melaksanakan program pengembangan dan peningkatan kompetensi karyawan sejak awal mereka bergabung dengan Garuda. Diantaranya berupa program orientasi yang komprehensif dan program peningkatan kompetensi pegawai secara berjenjang melalui dua jalur: jalur manajerial, brupa pelatihan Manajemen Development Program (MDP) untuk kandidat potensional yang terdiri dari empat jenjang, dan jalur profesi specialist secara berjenjang untuk setiap job. (http://kilo11.wordpress.com/category/management/)
Artikel diatas menunjukkan bahwa PT GARUDA INDONESIA melakukan controlling people melalui berbagai cara, salah satunya dengan program FLY-HI, pelatihan agent of change, pemilihan best employe, penerapan key target performance. Hal itu menunjukkan bahwa GARUDA INDONESIA telah memahami pentingnya pengelolaan SDM untuk mengendalikan mereka yang diharapkan nantinya akan memberikan kontribusi lebih terhadap kemajuan dan perkembangan PT GARUDA INDONESIA.

Anonymous said...

NANDA APRILIANI P
C1C008074
AKT B


Menyoroti Sukses Singapore Airlines

RIUH rendahnya persaingan antar-maskapai penerbangan di Asia Tenggara menjadi perhatian Singapore Airlines (SIA). Sekitar 40 juta penumpang dari Indonesia yang menjadi pasar maskapai-maskapai regional: Garuda, Lion Air, dan AirAsia, kini mulai dilirik Singapore Airlines.

Sudah tak terhitung warga Indonesia menggunakan pesawat Singapore Airlines (SIA) dalam perjalanan ke luar negeri. Umumnya, mereka menangkap kesan yang sama soal SIA: pelayanannya sangat memuaskan. Sungguh, kita ingin Garuda Indonesia dan Merpati serta maskapai nasional lainnya tak tertinggal jauh dari SIA. Mungkinkah?

Sengaja kita singgung SIA di sini untuk menarik pelajaran yang berharga darinya. Sejauh ini, SIA tak pelak lagi merupakan one of the greatest brands dalam blantika bisnis global. Perusahaan asal Negeri Singa ini dikenal sebagai salah satu maskapai penerbangan terbaik di dunia, baik dalam kinerja keuangan ataupun peringkat kepuasan pelanggannya. Ia mengalahkan sejumlah airliner top lainnya, seperti British Airways, Fly Emirates, dan Qantas. Kisah kecemerlangan Singapore Airlines boleh jadi sebuah narasi tentang kejeniusan strategi bisnis dan juga praktik manajemen kelas dunia. Lalu, pelajaran manajemen apa yang bisa kita petik darinya?

Dalam risetnya di Texas A&M University, AS, Yodhia Antariksa dari Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta mengungkapkan, jika dieksplorasi secara mendalam, setidaknya terdapat tiga poin pembelajaran yang mungkin bisa dipetik dari kisah kegemilangan bisnis Singapore Airlines. Pertama, sentuhan pelayanan yang sungguh ekselen. Kedua, inovasi yang tiada henti. Dan ketiga, keunggulan teknologi.

Studi Yodhia menyungkapkan bahwa cara mempertahankan excellent service dalam jangka yang panjang setidaknya amat bergantung pada dua elemen. Proses edukasi dan pelatihan yang berkelanjutan bagi segenap SDM perusahaan tersebut dilakukan untuk terus memertajam skills pelayananan mereka, dan juga untuk menginstal sejenisservice culture dalam benak dan hati mereka (semua karyawan dari CEO hingga office boy).

Selain itu upaya penyempurnaan sistem dan sarana dukungan layanan pelanggan, termasuk di sini sarana teknologi informasi, yang terus menerus. Kegagalan pelayanan pelanggan acap disebabkan karena kacaunya layanan di back-office.
Dalam pandangan seorang pakar manajemen, jika front liner sudah habis-habisan bersikap ramah, tapi kalau di back-office kacau, maka sama juga pada akhirnya. SIA tak mau ada hal semacam itu. Disiplin, keramahan, dan akurasi dalam melayani adalah kunci SIA.

Anonymous said...

Memandang dan merenungkan apa yang telah dicapai dimasa lampau bukanlah budaya MICROSOFT, melainkan sikap memandang kedepan dan jiwa wirausaha. Tampaknya merupakan hal yang ironis bahwa tidak ada usaha sadar untuk membentuk budaya ini. Dengan kebanyakan karyawan yang berumur 30-an, terdapat pengaruh generasi pada budaya perusahaan. Oleh sebab itu Microsof menyerupai kampus tempat karyawan berpakaian sesuka mereka, saling menyapa dengan nama panggilan, dan merasa bebas untuk mengutarakan pikiran mereka. Setiap orang bekerja sangat giat untuk menghasilkan produk baru dan setiap karyawan dievaluasi setiap enam bulan untuk menentukan kenaikan gaji dan bonus. Tidak ada perusahaan lain yang memiliki staf jutawan dan miliader sebanyak MICROSOFT.

Anonymous said...

SOFYANA NURRANTI
C1C008090
AKUNTANSI A

CITY BANK

Citi memiliki suatu tujuan utama yakni menjadi perusahaan jasa keuangan global yang terkemuka di dunia. Untuk meraih tujuan itu, Citi telah menetapkan standar yang tinggi bagi kita semua baik dalam pengelolaan bisnis maupun dalam perilaku masing-masing.
Versi terbaru dari Kode Etik Citi ini mengemukakan nilai-nilai yang mewakili standar tersebut. Masing-masing harus membaca dan memahami Kode Etik ini, dan menerapkannya dalam perilaku sehari-hari.
Sebagai sebuah perusahaan publik, Citi berdedikasi dalam melayani nasabah dengan sempurna, dan dalam saat yang sama menghantarkan nilai-nilai kepada pemegang saham. Komitmen terpenting Citi adalah bertindak dengan integritas dalam segala hal yang kita lakukan.
Semua pihak bekerja keras untuk memperoleh kepercayaan dari setiap orang yang menjadi elemen penting, termasuk lebih dari 200 juta rekening nasabah di lebih dari 100 negara. Citi melakukan hal ini setiap hari dengan menghidupkan nilai-nilai inti perusahaan – Tanggung Jawab Bersama kepada nasabah, kepada satu sama lain dan kepada para Pewaralaba. Nilai-nilai tersebut melambangkan keinginan yang nyata atas perilaku yang kita harapkan dari setiap karyawan Citi; dan kegagalan dalam memenuhi standar tersebut tentunya tidak dikehendaki.
Demi nasabah, karyawan dan seluruh pemegang saham, nama “Citi” haruslah mengilhami kepercayaan dan keyakinan yang menyuarakan – dimanapun kita bekerja dan apapun situasinya – Citi akan melakukan hal yang benar. Dan bila kesalahan terjadi, maka kesalahan tersebut yang akan menjadi pengecualian, bukan normanya.

Anonymous said...

lanjutan....

Dengan integritas yang tinggi, Citi berkomitmen pada standar tertinggi tata kelola perusahaan dan perilaku perorangan. Komitmen dalam menegakkan standar ini menjadikan Citi sebuah institusi jasa keuangan terbaik:
1. Komitmen terhadap Nasabah
Citi harus memprioritaskan nasabah, memberikan saran, produk dan layanan terbaik serta selalu bertindak dengan integritas tertinggi.
2. Komitmen terhadap Satu Sama Lain
Citi ingin menjadi meritokrat. Karena itu, harus memberikan peluang terbaik bagi orang-orang terunggul untuk merealisasikan potensi mereka, memperlakukan rekan tim dengan sikap hormat, memperjuangkan keragaman terbaik yang kita miliki, berbagi tanggung jawab demi keberhasilan, dan menerima akuntabilitas atas kesalahan yang dilakukan.
3. Komitmen terhadap Pewaralaba
Citi harus menempatkan kepentingan jangka panjang Citi di atas jangka pendek masing-masing unit dan memberikan hasil terbaik bagi para pemegang saham. Citi harus menghargai budaya setempat dan mengambil peran aktif dalam masyarakat di mana kita hidup dan bekerja, menghormati mereka yang bergabung sebelumnya dan menegakkan warisan nilai Citi yang telah diberikan.

Kode Etik Citi dirancang untuk memungkinkan karyawan mengenali situasi yang mengharuskan mempertimbangkan pendekatan karyawan, meminta bimbingan dan membuat keputusan yang tepat, baik bagi Citi, para pemegang saham maupun karyawan sendiri.
Kode Etik ini menyajikan ikhtisar tentang kebijakan-kebijakan penting Citi. Unit usaha tertentu mungkin memiliki kebijakan sendiri yang harus karyawan patuhi, asalkan kebijakan tersebut tidak bertentangan dengan kebijakan Citi yang mengulas topik yang sama. Di dalamnya diatur perilaku dan etika bisnis yang berlaku di seluruh bagian Citi. Kode Etik ini berlaku bagi setiap pimpinan, staf dan karyawan Citigroup Inc. (“Citi” atau “Perusahaan”) serta masing-masing anak perusahaannya. Seluruh karyawan, pimpinan dan staf diwajibkan untuk membaca dan mematuhi Kode Etik ini. Selain itu, pihak lain yang menjalankan jasa bagi Perusahaan harus tunduk pada Kode Etik ini berdasarkan kontrak atau perjanjian lainnya.
Suatu integritas yang tinggi dan diatur dalam “Kode Etik Citi” sangatlah dibutuhkan dalam pencapaian sistem yang mampu mengendalikan seluruh sisi dalam perusahaan tersebut. Citi memilikinya dan dengan komitmen yang sangat luar biasa tersebut, maka Citi mampu membuat suatu pola people control yang sangat hebat, baik dari karyawan maupun dari para nasabah dan pemegang sahamnya.

Anonymous said...

SOFYANA NURRANTI
C1C008090
AKUNTANSI A

CITI BANK

Citi memiliki suatu tujuan utama yakni menjadi perusahaan jasa keuangan global yang terkemuka di dunia. Untuk meraih tujuan itu, Citi telah menetapkan standar yang tinggi bagi kita semua baik dalam pengelolaan bisnis maupun dalam perilaku masing-masing.

Versi terbaru dari Kode Etik Citi ini mengemukakan nilai-nilai yang mewakili standar tersebut. Masing-masing harus membaca dan memahami Kode Etik ini, dan menerapkannya dalam perilaku sehari-hari.

Sebagai sebuah perusahaan publik, Citi berdedikasi dalam melayani nasabah dengan sempurna, dan dalam saat yang sama menghantarkan nilai-nilai kepada pemegang saham. Komitmen terpenting Citi adalah bertindak dengan integritas dalam segala hal yang kita lakukan.

Semua pihak bekerja keras untuk memperoleh kepercayaan dari setiap orang yang menjadi elemen penting, termasuk lebih dari 200 juta rekening nasabah di lebih dari 100 negara. Citi melakukan hal ini setiap hari dengan menghidupkan nilai-nilai inti perusahaan – Tanggung Jawab Bersama kepada nasabah, kepada satu sama lain dan kepada para Pewaralaba. Nilai-nilai tersebut melambangkan keinginan yang nyata atas perilaku yang kita harapkan dari setiap karyawan Citi; dan kegagalan dalam memenuhi standar tersebut tentunya tidak dikehendaki.

Demi nasabah, karyawan dan seluruh pemegang saham, nama “Citi” haruslah mengilhami kepercayaan dan keyakinan yang menyuarakan – dimanapun kita bekerja dan apapun situasinya – Citi akan melakukan hal yang benar. Dan bila kesalahan terjadi, maka kesalahan tersebut yang akan menjadi pengecualian, bukan normanya.

Anonymous said...

lanjutan....

CITI BANK

Dengan integritas yang tinggi, Citi berkomitmen pada standar tertinggi tata kelola perusahaan dan perilaku perorangan. Komitmen dalam menegakkan standar ini menjadikan Citi sebuah institusi jasa keuangan terbaik:
1. Komitmen terhadap Nasabah
Citi harus memprioritaskan nasabah, memberikan saran, produk dan layanan terbaik serta selalu bertindak dengan integritas tertinggi.
2. Komitmen terhadap Satu Sama Lain
Citi ingin menjadi meritokrat. Karena itu, harus memberikan peluang terbaik bagi orang-orang terunggul untuk merealisasikan potensi mereka, memperlakukan rekan tim dengan sikap hormat, memperjuangkan keragaman terbaik yang kita miliki, berbagi tanggung jawab demi keberhasilan, dan menerima akuntabilitas atas kesalahan yang dilakukan.
3. Komitmen terhadap Pewaralaba
Citi harus menempatkan kepentingan jangka panjang Citi di atas jangka pendek masing-masing unit dan memberikan hasil terbaik bagi para pemegang saham. Citi harus menghargai budaya setempat dan mengambil peran aktif dalam masyarakat di mana kita hidup dan bekerja, menghormati mereka yang bergabung sebelumnya dan menegakkan warisan nilai Citi yang telah diberikan.

Kode Etik Citi dirancang untuk memungkinkan karyawan mengenali situasi yang mengharuskan mempertimbangkan pendekatan karyawan, meminta bimbingan dan membuat keputusan yang tepat, baik bagi Citi, para pemegang saham maupun karyawan sendiri.

Kode Etik ini menyajikan ikhtisar tentang kebijakan-kebijakan penting Citi. Unit usaha tertentu mungkin memiliki kebijakan sendiri yang harus karyawan patuhi, asalkan kebijakan tersebut tidak bertentangan dengan kebijakan Citi yang mengulas topik yang sama. Di dalamnya diatur perilaku dan etika bisnis yang berlaku di seluruh bagian Citi. Kode Etik ini berlaku bagi setiap pimpinan, staf dan karyawan Citigroup Inc. (“Citi” atau “Perusahaan”) serta masing-masing anak perusahaannya. Seluruh karyawan, pimpinan dan staf diwajibkan untuk membaca dan mematuhi Kode Etik ini. Selain itu, pihak lain yang menjalankan jasa bagi Perusahaan harus tunduk pada Kode Etik ini berdasarkan kontrak atau perjanjian lainnya.

Suatu integritas yang tinggi dan diatur dalam “Kode Etik Citi” sangatlah dibutuhkan dalam pencapaian sistem yang mampu mengendalikan seluruh sisi dalam perusahaan tersebut. Citi memilikinya dan dengan komitmen yang sangat luar biasa tersebut, maka Citi mampu membuat suatu pola people control yang sangat hebat, baik dari karyawan maupun dari para nasabah dan pemegang sahamnya.

Anonymous said...

Sangga Kartiti
C1C008082
Akuntansi A

Corporate Culture Microsoft

Strategi penyaringan dan seleksi merupakan ilustrasi yang baik tentang bagaimana menerapkan prinsip mengenali orang untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Karena persaingan antara perusahaan semakin ketat, banyak CEO induk perusahaan multinasional (MNCs) menyadari bahwa agar perusahaan berkembang menjadi penentu pasar, maka sangat penting untuk bisa merekrut orang-orang yang pintar. Itulah sebabnya perusahaan-perusahaan multinasional bersedia berkorban supaya orang-orang pintar mau bergabung. Merancang paket gaji yang menarik tidak cukup untuk memikat mereka yang sangat berbakat.
Biasanya perusahaan-perusahaan besar akan menggunakan rekrutor perusahaan sendiri yang profesional, badan pencari tenaga kerja dari luar, dan sumber-sumber lai untuk menyaring calon yang potensial. beberapa perusahaan bahkan menjalankan proses yang berlebihan dengan mendekati calon jauh sebelum ia memikirkan meninggalkan pekerjaannya. Adakalanya, untuk calon-calon posisi kunci, CEO dan anggota staff senirnya terlibat langsung dalam proses rekrutmen.
Di perusahaan “Microsoft”, menarik perhatian orang-orang yang memiliki bakat-bakat terbaik hampir merupakan budaya perusahaan. Di mulai dari Bill Gates, dan kemudian melibatkan seluruh manajer senior. Prosesnya sangat teliti, ekstensif dan mahal, tetapi sangat berarti. Perusahaan bisa mencari bibit terbaik di pasar softwere setiap tahunnya. Misalnya, di akhir tahun 1990-an, setiap tahunnya ada sekitar 25.000 lulusan ilmu komputer di Amerika dan Microsoft akan menyaring 8.000 diantaranya. dari jumlah 8.000 ini, 2.600 akan diwawancarai di kampus. Dari jumlah tersebut, 800 orang akan diundang untuk berkunjung ke kampus Microsoft di Redmon, di dekat Seattle untuk wawancara lanjutan.
Di kampus Redmon, masing-masing calon yang potensial akan diwawancarai oleh 3 sampai 10 pewawancara, biasanya secara bertahap. Masing-masing pewawancara akan memberikan komentar dan hasil pengamatannya kepada pewawancara berikutnya melalui email sehingga ia bisa meneliti si calon lebih jauh dan terinci. Dari sekitar 800 calon, tawaran akan diberikan kepada 500 diantaranya, dimana 400 calon biasanya akan menerima tawaran itu dan bergabung dengan “Microsoft”.

Anonymous said...

LANJUTAN
Microsoft tidak hanya merekrut bibit berbakat dari mahasiswa yang baru lulus saja. Karena sejak akhir tahun 1990-an Microsoft memperkerjakan 2.000 karyawan baru setiap tahunnya, ia harus melihat kemungkinan merekrut orang-orang terbaik dan terpintar dikalangan industri softwere. Untuk mencari para profesional berbakat ini, Microsoft menggunakan apa yang diistilahkan perusahaan sebagai “strike force” dari 200 karyawan penuh yang tugas utamanya adalah mengintai, mencari tahu, dan menarik orang-orang berbakat yang ada.
Seringkali, anggota “strike force” dengan aktif menghubungi calon potensial, walaupun orang tersebut sudah benar-benar puas dengan pekerjaan yang dimilikinya atau mungkin ia malah memiliki kesan negatif terhadap Microsoft. Jika orang yang dituju benar-benar di inginkan oleh Microsoft, “strike force” akan berusaha mati-matian untuk memperolehnya. Misalnya, anggota tim rekrut akan menghubungi calon potensial tersebut secara tetap, dan mengundangnya untuk makan malam atau kegiatan lain agar bisa tetap membuka jalur komunikasi dan dialog dengan calon. Tujuannya adalah untuk menanamkan ide kepada calon bahwa kapan saja ia berniat meninggalkan pekerjaannya, dengan alasan apapun, Microsoft akan selalu menerimanya dan memberikan imbalan kerja yang terbaik.
Setiap musim panas, Bill gates mengundang orang-orang baru diperusahaannya (biasanya berkisar 500 – 1.000) datang ke rumahnya yang bernilai US$60 juta. Dia akan berbaur dengan tamu-tamu muda, menjawab pertanyaan mereka, memberi nasihat dan menguatkan keinginan mereka untuk berkarir dalam perusahaannya.
Semakin hebatnya persaingan perusahaan dan banyaknya perusahaan yang berambisi menjadi pemain dunia mengakibatkan diperlukannya bakat-bakat taraf dunia. Dengan semakin banyaknya negara maju yang bergerak menuju perekonomian berdasarkan ilmu pengetahuan, perusahaan antar perusahaan akan ditentukan oleh kualitas daripada kuantitas tenaga kerja.
Karena itu, petualangan memenangkan bakat-bakat teratas akan dilakukan lebih gigih daripada sebelumnya. Gejala ini sudah muncul di Amerika dan Eropa dimana perusahaan-perusahaan multinasional mati-matian mencari dan menarik hati bakat-bakat terbaik dari universitas-universitas dan industri-industri. Bagi perusahaan multi nasional seperti Microsoft, kemampuan mengenal dan menilai orang (yaitu karyawan yang akan mereka perkerjakan) akan menentukan seberapa besar sukses perusahaan dalam persaingan dimasa depan.

Anonymous said...

Sangga Kartiti
C1C008082
Akuntansi A

Corporate Culture Microsoft

Strategi penyaringan dan seleksi merupakan ilustrasi yang baik tentang bagaimana menerapkan prinsip mengenali orang untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Karena persaingan antara perusahaan semakin ketat, banyak CEO induk perusahaan multinasional (MNCs) menyadari bahwa agar perusahaan berkembang menjadi penentu pasar, maka sangat penting untuk bisa merekrut orang-orang yang pintar. Itulah sebabnya perusahaan-perusahaan multinasional bersedia berkorban supaya orang-orang pintar mau bergabung. Merancang paket gaji yang menarik tidak cukup untuk memikat mereka yang sangat berbakat.
Biasanya perusahaan-perusahaan besar akan menggunakan rekrutor perusahaan sendiri yang profesional, badan pencari tenaga kerja dari luar, dan sumber-sumber lai untuk menyaring calon yang potensial. beberapa perusahaan bahkan menjalankan proses yang berlebihan dengan mendekati calon jauh sebelum ia memikirkan meninggalkan pekerjaannya. Adakalanya, untuk calon-calon posisi kunci, CEO dan anggota staff senirnya terlibat langsung dalam proses rekrutmen.
Di perusahaan “Microsoft”, menarik perhatian orang-orang yang memiliki bakat-bakat terbaik hampir merupakan budaya perusahaan. Di mulai dari Bill Gates, dan kemudian melibatkan seluruh manajer senior. Prosesnya sangat teliti, ekstensif dan mahal, tetapi sangat berarti. Perusahaan bisa mencari bibit terbaik di pasar softwere setiap tahunnya. Misalnya, di akhir tahun 1990-an, setiap tahunnya ada sekitar 25.000 lulusan ilmu komputer di Amerika dan Microsoft akan menyaring 8.000 diantaranya. dari jumlah 8.000 ini, 2.600 akan diwawancarai di kampus. Dari jumlah tersebut, 800 orang akan diundang untuk berkunjung ke kampus Microsoft di Redmon, di dekat Seattle untuk wawancara lanjutan.
Di kampus Redmon, masing-masing calon yang potensial akan diwawancarai oleh 3 sampai 10 pewawancara, biasanya secara bertahap. Masing-masing pewawancara akan memberikan komentar dan hasil pengamatannya kepada pewawancara berikutnya melalui email sehingga ia bisa meneliti si calon lebih jauh dan terinci. Dari sekitar 800 calon, tawaran akan diberikan kepada 500 diantaranya, dimana 400 calon biasanya akan menerima tawaran itu dan bergabung dengan “Microsoft”.

Anonymous said...

LANJUTAN
Corporate Culture Microsoft

Microsoft tidak hanya merekrut bibit berbakat dari mahasiswa yang baru lulus saja. Karena sejak akhir tahun 1990-an Microsoft memperkerjakan 2.000 karyawan baru setiap tahunnya, ia harus melihat kemungkinan merekrut orang-orang terbaik dan terpintar dikalangan industri softwere. Untuk mencari para profesional berbakat ini, Microsoft menggunakan apa yang diistilahkan perusahaan sebagai “strike force” dari 200 karyawan penuh yang tugas utamanya adalah mengintai, mencari tahu, dan menarik orang-orang berbakat yang ada.
Seringkali, anggota “strike force” dengan aktif menghubungi calon potensial, walaupun orang tersebut sudah benar-benar puas dengan pekerjaan yang dimilikinya atau mungkin ia malah memiliki kesan negatif terhadap Microsoft. Jika orang yang dituju benar-benar di inginkan oleh Microsoft, “strike force” akan berusaha mati-matian untuk memperolehnya. Misalnya, anggota tim rekrut akan menghubungi calon potensial tersebut secara tetap, dan mengundangnya untuk makan malam atau kegiatan lain agar bisa tetap membuka jalur komunikasi dan dialog dengan calon. Tujuannya adalah untuk menanamkan ide kepada calon bahwa kapan saja ia berniat meninggalkan pekerjaannya, dengan alasan apapun, Microsoft akan selalu menerimanya dan memberikan imbalan kerja yang terbaik.
Setiap musim panas, Bill gates mengundang orang-orang baru diperusahaannya (biasanya berkisar 500 – 1.000) datang ke rumahnya yang bernilai US$60 juta. Dia akan berbaur dengan tamu-tamu muda, menjawab pertanyaan mereka, memberi nasihat dan menguatkan keinginan mereka untuk berkarir dalam perusahaannya.
Semakin hebatnya persaingan perusahaan dan banyaknya perusahaan yang berambisi menjadi pemain dunia mengakibatkan diperlukannya bakat-bakat taraf dunia. Dengan semakin banyaknya negara maju yang bergerak menuju perekonomian berdasarkan ilmu pengetahuan, perusahaan antar perusahaan akan ditentukan oleh kualitas daripada kuantitas tenaga kerja.
Karena itu, petualangan memenangkan bakat-bakat teratas akan dilakukan lebih gigih daripada sebelumnya. Gejala ini sudah muncul di Amerika dan Eropa dimana perusahaan-perusahaan multinasional mati-matian mencari dan menarik hati bakat-bakat terbaik dari universitas-universitas dan industri-industri. Bagi perusahaan multi nasional seperti Microsoft, kemampuan mengenal dan menilai orang (yaitu karyawan yang akan mereka perkerjakan) akan menentukan seberapa besar sukses perusahaan dalam persaingan dimasa depan

Anonymous said...

ILHAM ZAKARIA W.
C1C008070
KELAS A/AKUNTANSI A

CORPORATE CULTURE
PT PERUSAHAAN GAS NEGARA (Persero) Tbk

Saya mencontohkan budaya perusahan PT PERUSAHAAN GAS NEGARA SBB:

Ketahanan suatu perusahaan untuk terus maju dan berkembang bergantung pada sejumlah faktor, salah satunya adalah keselarasan tindakan, perilaku dari segenap insan organisasi dalam merepons suatu keadaan. Hal ini hanya dimungkinkan bila segenap jajaran insan organisasi memiliki pemahaman yang sama atas prinsip-prinsip yang diyakini baik dan benar yang berlaku dalam organisasi. Budaya perusahaan merupakan kombinasi dari nilai-nilai (values) dan keyakinan (beliefs) yaitu prinsip-prinsip yang diyakini baik dan benar dalam menjalankan bisnis dan organisasi, yang menjadi pegangan bagi setiap insan dalam berperilaku, bertindak dan mengambil keputusan untuk mencapai tujuan bersama.

Budaya Perusahaan merupakan kumpulan dari nilai-nilai positif perusahaan (corporate value) yang secara bersama-sama diyakini kebenaran dan kebaikannya oleh seluruh insan dalam perusahaan. Budaya Perusahaan tercermin dari sikap dan perilaku individu maupun kelompok yang didasari oleh nilai-nilai yang diyakini kebenarannya dan telah menjadi suatu kebiasaan dalam melaksanakan tugas sehari hari secara berkesinambungan, Dipahami dan dijalankannya ProCISE sebagai 5 Nilai Budaya PGN diharapkan akan membuat Insan PGN memiliki pola pandang, tindakan dan perilaku yang sama dalam menghadapi berbagai situasi.

ProCISE 5 Nilai Budaya PT PERUSAHAAN GAS NEGARA(PGN) memiliki makna sebagai berikut :
1. Professionalism (Profesionalisme).
Senantiasa memberikan hasil terbaik dengan meningkatkan kompetensi dibidangnya dan bertanggung jawab atas setiap keputusan yang diambil.
2. Continuous Improvement (Penyempurnaan terus menerus).
Berkomitment untuk melakukan penyempurnaan terus menerus.
3. Integrity (Integritas).
Jujur terhadap diri sendiri maupun orang lain. Konsisten antara pikiran, perkataan dan perbuatan berlandaskan standar etika yang luhur.
4. Safety (Keselamatan Kerja).
Senantiasa mengutamakan keselamatan dan kesehatan kerja, baik untuk diri sendiri maupun lingkungan sekitarnya.
5. Excellent Service (Pelayanan Prima).
Mengutamakan kepuasan baik pelanggan internal mapun eksternal dengan memberikan pelayanan terbaik.

PERILAKU UTAMA
Agar Nilai-Nilai Budaya yang telah dirumuskan dapat dihayati dan diamalkan oleh seluruh insan PGN, dan akhirnya menjadi budaya yang akan membedakan insan PGN dengan organisasi lain, maka Nilai-Nilai Budaya tersebut harus dijabarkan dalam bentuk perilaku yang nyata. Penerapan secara Nilai-Nilai Budaya secara konsisten dan terus menerus dalam setiap perilaku dan tindakan-tindakan nyata akan mewujudkan Budaya PGN yang kokoh yang secara positif akan menghasilkan kinerja prima. Ke 5 Nilai Budaya telah dijabarkan ke dalam 10 Perilaku Utama PGN, yaitu perilaku-perilaku nyata yang perlu dijalankn secara konsisten dalam keseharian seluruh jajaran insan PGN. Panduan Perilaku yang telah dijabarkan ini, dapat dikembangkan lebih jauh kedalam contoh-contoh perilaku nyata yang secara khusus mencerminkan keseharian kita, baik yang terkait dengan lingkup peran dan tanggung jawab pekerjaan maupun perilaku perusahaan secara umum.

Anonymous said...

Na ma : Chandra Arie Wiwaha
NIM : C1C008051
Kelas B

Contoh corporate culture yang mendukung control pada Peternakan Ayam Pak Gangsar di Desa Mipiran, Kec. Padamara, Kab. Purbalingga

Contoh yang saya berikan ini adalah contoh nyata pada peternakan ayam yang dikelola dan dimiliki Bapak saya di desa Mipiran, Kec. Padamara, Kab. Purbalingga.

Dalam mengontrol keamanan kandang dari pencurian ayam yang kian marak, terutama ketika ayam telah memasuki masa panen, perlu diadakan suatu sistem ronda malam. Namun tenaga dalam melaksanakan ronda terbatas dan tidak mengambil dari orang luar, oleh karena itu Bapak mengambil dari karyawan yang bekerja, namun kondisi karyawan yang sedang letih harus disiasati dengan cara yang bias membuat rileks.

Dari pertimbangan di atas, Bapak membuat suatu ritual yaitu main kartu remi di pekarangan kandang yang bisa memantau ke 8 unit kandang, sebelumya ada ritual main karambol di tempat yang sama. Dari kebiasaan itu, maka angka kehilangan ayam dapat ditekan, sistem keamanan kandang meningkat, dan pernah memergoki pencurian dan dapat mencegahnya. Disamping itu dapat menekan angka stress karyawan, karena ada keceriaan dengan bermain kartu remi atau karambol. Dalam kesempatan itu, bapak juga dapat berkumpul dengan pekerja sambil bertanya kaadaan kandang, jumlah kematian ayam per kandang, jumlah pakan ayam yang dikeluarkan untuk di data dan perencanaan manajemen pakan selanjutnya atau menekan angka kematian serta membarikan instruksi kepada pekerja tentang pekerjaan yang harus dilaksanakan besok yang semuanya dilakukan dengan suasana santai dan akrab.

Dari semuanya, peternakan ayam keluarga kami dapat menjalankan sistem keamanan kandang, sistem akuntansi dan manajemen kandang secara bersamaan.

Ariesta Faradilla NS said...

ARIESTA FARADILLA NS
C1C007039
Akuntansi A

Budaya Perusahaan (Culture Corporate ) pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor.
Persaingan yang ketat dalam dunia bisnis dewasa ini membawa dampak
pada konsekuensi logis keharusan bagi perusahaan untuk mampu mengelola dan
mengembangkan sumberdaya manusia sebagai salah satu pilar kekuatan
perusahaan yang strategis. Upaya pengelolaan sumberdaya manusia yang dinamis
ini dapat dimulai dengan penciptaan nilai-nilai budaya kerja oleh perusahaan.
Budaya perusahaan sebagai sesuatu yang abstrak karena hanya berupa perjanjian
psikologis perusahaan dengan karyawan, namun sangat signifikan mempengaruhi
dan menjadi karakteristik pola perilaku perusahaan mendapat tempat yang
istimewa untuk dikaji secara ilmiah dalam hubungannya dengan disiplin kerja
karyawan.
PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor menerjemahkan budaya yang abstrak itu
dalam nilai-nilai (value) budaya perusahaan. Nilai-nilai budaya perusahaan
tersebut adalah ”Lima Nilai Semangat Kerja” ( Integritas, Profesionalisme,
Kepuasan Pelanggan, Keteladanan dan Penghargaan Kepada SDM) dan ”Sepuluh
Sikap Kerja” ( Fokus, Antisipatif dan Responsif, Koordinasi, Pemberdayaan,
Pertanggungjawaban, Keteladanan, Efektif dan Efisien, Kemauan Berubah,
Peningkatan Kemampuan, Konsisten). Nilai-nilai budaya perusahaan ini akan
dikaji hubungannya dengan disiplin kerja karyawan.
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan Kota Bogor,
sebagai sebuah perusahaan daerah yang memiliki wewenang monopoli
dalam penyediaan kebutuhan konsumsi air bersih bagi masyarakat di Kota
Bogor menyadari arti pentingnya penciptaan budaya perusahaan sebagai
karakteristik perusahaan. PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor mencoba
menerjemahkan apa yang diinginkan oleh perusahaan sebagai budaya
perusahaan bagi seluruh karyawannya dalam ”Lima Nilai Semangat Kerja”
dan ”Sepuluh Sikap Kerja” yang dijadikan pedoman perilaku kerja bagi
seluruh karyawannya. Perusahaan menilai pentingnya karyawan memiliki
persepsi yang sama tentang pedoman perilaku kerja sehingga nilai-nilai
tersebut dapat diterima, dimaknai dan dilakukan dengan pola yang sama
oleh seluruh karyawan. Nilai-nilai budaya perusahaan yang dilakukan oleh
karyawan diharapkan menjadi tuntunan bagi karyawan untuk bekerja dengan
baik sehingga akan mampu untuk meminimalisasi pelanggaran kerja yang
dilakukan oleh karyawan. Dalam pelaksanaannya, PDAM Tirta Pakuan Kota
Bogor tidak melakukan pengukuran dan patokan yang baku mengenai
pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan. Perusahaan lebih menekankan
pada upaya untuk menjadikan agar nilai-nilai budaya perusahaan yang ada
mampu untuk terinternalisasi dalam pribadi karyawan sehingga akan secara
otomatis mempengaruhi perilaku kerjanya.

Ariesta Faradilla NS said...

ARIESTA FARADILLA NS
C1C007039
Akuntansi A

Budaya Perusahaan (Culture Corporate ) pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor.
Persaingan yang ketat dalam dunia bisnis dewasa ini membawa dampak
pada konsekuensi logis keharusan bagi perusahaan untuk mampu mengelola dan
mengembangkan sumberdaya manusia sebagai salah satu pilar kekuatan
perusahaan yang strategis. Upaya pengelolaan sumberdaya manusia yang dinamis
ini dapat dimulai dengan penciptaan nilai-nilai budaya kerja oleh perusahaan.
Budaya perusahaan sebagai sesuatu yang abstrak karena hanya berupa perjanjian
psikologis perusahaan dengan karyawan, namun sangat signifikan mempengaruhi
dan menjadi karakteristik pola perilaku perusahaan mendapat tempat yang
istimewa untuk dikaji secara ilmiah dalam hubungannya dengan disiplin kerja
karyawan.
PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor menerjemahkan budaya yang abstrak itu
dalam nilai-nilai (value) budaya perusahaan. Nilai-nilai budaya perusahaan
tersebut adalah ”Lima Nilai Semangat Kerja” ( Integritas, Profesionalisme,
Kepuasan Pelanggan, Keteladanan dan Penghargaan Kepada SDM) dan ”Sepuluh
Sikap Kerja” ( Fokus, Antisipatif dan Responsif, Koordinasi, Pemberdayaan,
Pertanggungjawaban, Keteladanan, Efektif dan Efisien, Kemauan Berubah,
Peningkatan Kemampuan, Konsisten). Nilai-nilai budaya perusahaan ini akan
dikaji hubungannya dengan disiplin kerja karyawan.
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Pakuan Kota Bogor,
sebagai sebuah perusahaan daerah yang memiliki wewenang monopoli
dalam penyediaan kebutuhan konsumsi air bersih bagi masyarakat di Kota
Bogor menyadari arti pentingnya penciptaan budaya perusahaan sebagai
karakteristik perusahaan. PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor mencoba
menerjemahkan apa yang diinginkan oleh perusahaan sebagai budaya
perusahaan bagi seluruh karyawannya dalam ”Lima Nilai Semangat Kerja”
dan ”Sepuluh Sikap Kerja” yang dijadikan pedoman perilaku kerja bagi
seluruh karyawannya. Perusahaan menilai pentingnya karyawan memiliki
persepsi yang sama tentang pedoman perilaku kerja sehingga nilai-nilai
tersebut dapat diterima, dimaknai dan dilakukan dengan pola yang sama
oleh seluruh karyawan. Nilai-nilai budaya perusahaan yang dilakukan oleh
karyawan diharapkan menjadi tuntunan bagi karyawan untuk bekerja dengan
baik sehingga akan mampu untuk meminimalisasi pelanggaran kerja yang
dilakukan oleh karyawan. Dalam pelaksanaannya, PDAM Tirta Pakuan Kota
Bogor tidak melakukan pengukuran dan patokan yang baku mengenai
pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan. Perusahaan lebih menekankan
pada upaya untuk menjadikan agar nilai-nilai budaya perusahaan yang ada
mampu untuk terinternalisasi dalam pribadi karyawan sehingga akan secara
otomatis mempengaruhi perilaku kerjanya.

Anonymous said...

Uke Rosita
C1C 008 107
Akuntansi A


The Winner Institute

corporate culture adalah sebuah budaya yang dibentuk oleh pimpinan, yang diharapkan mampu diterapkan dalam sebuah perusahaan sebagai identitas/pengenal, sehingga akan memudahkan konsumen dalam mengenali apa yang ada dalam perusahaan tersebut. Setiap perusahaan pasti mengharapkan culture yang dibentuknya akan menjadi pengenal yang baik bagi usahanya, maka setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin untuk menciptakan good corporate culture.

saya ambil contoh culture yang ada di bimbingan belajar The Winnwer Institute.
The Winnwer Institute adalah sebuah bimbingan belajar yang ada di purwokerto. Sebagai bimbingan belajar tentunya mengingikan yang terbaik bagi murid-muridnya, karena dengan terciptanya kepuasan maka akan menjadi sebuah penghargaan besar yang dapat menciptakan kepercayaan masyarakat. Bimbingan ini mempunyai motto "Menang Dalam Belajar, Menang Dalam Ujian, dan Menang Dalam Merangkai Masa Depan" yang disebut dengan 3M. 3 M disini diartikan sebagai:
1. Menang Dalam Belajar: Murid diharapkan tidak hanya terfokus pada hasil, tetapi pada proses. sehingga ditanamkan kepada semua karyawan (pengajar dan bagian administrasi)untuk memprioritaskan proses, yaitu sejauh mana murid dapat mengerti pelajaran.
2. Menang Dalam Ujian : Yang diharapkan orang tua adalah hasil yang maksimal dalam ujian, sehingga ditanamkan kepada semua karyawan untuk memantau proses agar murid mendapatkan hasil yang maksimal.
3. Menang Dalam Merangkai Masa Depan : Ditanamkan bagi karyawan agar tetap menjaga hubungan baik, meskipun murid telah menyelesaikan masa studinya, yaitu dengan tetap memberikan informasi-informasi yang dibutuhkan oleh murid ataupun orang tua dalam masalah pendidikan.

Disamping itu, perusahaan juga mengharuskan kepada setiap karyawan agar :
- Menanamkan rasa kebersamaan baik antar pengajar, pengajar dengan murid, pengajar dengan pimpinan atau ddengan karyawan lain tidak terkecuali dengan orang tua. Disini, pimpinan membuat sebuah forum diskusi kecil sebagai alat untuk mempersatukan mereka.
- SUPER TEAM : bukan team yang terbentuk terpisah, tetapi merupakan team yang saling terkait, entah itu pengajar dengan pengajar, pimpinan, maupun karyawan bagian administrasi.
- Mengutamakan kepuasan konsumen dengan memberikan perhatian lebih kepada murid, yaitu dengan memperlakukan murid seperti anak sendiri.
- Memberikan motivasi kepada semua murid setiap 1 minggu sekali, dan membimbing mereka agar tetap pada moral yang baik.

Inilah beberapa culture yang ada di bimbingan belajar The Winner Institute yang telah terbukti dapat meningkatkan produktivitasnya dan telah tertanamkannya kepercayaan masyarakat.

Anonymous said...

Amirul Trisna P
C1C008103
Akuntansi B

Salam Satu Jiwa
Arema Indonesia Football Club adalah salah satu klub sepakbola terbaik yang berlaga di pentas Indonesia Super League (ISL). Klub yang ber home base di Malang ini adalah juara pada perhelatan ISL 2009/2010 dan berhak atas predikat juara bertahan pada ISL 2010/2011. Keberhasilan Arema merengkuh gelar juara sekaligus merupakan catatan baru dalam sejarah klub yang berdiri tahun 1987 ini.
Keberhasilan ini dapat dikatakan berada diluar ekspektasi publik sepak bola tanah air. Arema yang notabene adalah tim dengan kemampuan financial yang pas-pasan harus bersaing dengan tim-tim plat merah seperti Persib Bandung, Persebaya Surabaya, dan Persija Jakarta yang merupakan tim dengan sokongan dana APBD dalam memenuhi kebutuhan pedanaan tim. Berkaitan dengan hal tersebut tak ayal jika dalam perjalanan mengarungi kompetisi sering muncul masalah-maslah seperti keterlambatan pembayaran gaji,dsb. Namun, ada satu kunci keberhasilan yang mampu menentralisir dampak buruk dari permaslahan finanasial tersebut yaitu terletak pada jargon “Salam Satu Jiwa” yang mampu menyatukan seluruh elemen tim mulai dari pemain, jajaran pelatih, manajemen, hingga Aremania. Setiap saat sebelum memulai pertandingan para pemain melakukan tos di tengah lapangan yang diakhiri dengan memekikan seruan salam satu jiwa yang kemudian diikuti oleh gemuruh suara puluhan ribu Aremania yang memadati stadion Kanjuruhan, Kepanjen, Kabupaten Malang.
Jargon inilah yang diakui oleh para pemain sebagai hal yang dapat memberikan kepercayaan diri dan rasa kebersamaan dalam tim untuk memberikan performa terbaik di lapangan sekaligus memberikan kebanggan tersendiri bagi suporter dengan sejenak melupakan kendala teknis maupun finansial yang terjadi dalam tim.
Semoga jargon ini akan kembali memberikan tuahnya sekaligus menjadi alat penyemangat tim untuk mempertahankan trofi Piala Presiden sebagai juara ISL 2010-2011.
When the Crazy Lion is Roaring..
SALAM SATU JIWA, AREMA INDONESIA…

Anonymous said...

LISTIANTI
C1C008128
KELAS A

Budaya kerja di perusahaan Jepang (PT AUTOTECH INDONESIA)
Perkembangan industry otomotif di Indonesia pada saat ini semakin ketat persaingannya dalam memasuki era globalisasi untuk menciptakan produk-produk industry yang berkualitas.
Dalam perkembangan industry saat ini kita bisa melihat perkembangan industry otomotif di Jepang yang terus menerus menghasilkan produk-produk industry otomotif yang canggih sehingga Negara Jepang berada pada urutan pertama dalam memproduksi produk industry otomotif serta teknologi yang canggih dan berkualitas. Hal ini disebabkan karena Negara Jepang memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang tinggi, selain itu juga seperti yang telah kita ketahui bahwa Jepang dikenal sebagai Negara yang penduduknya sangat giat dalam bekerja dan berdisiplin tinggi. Karena Negara Jepang terkenal dengan budaya yang seperti itu maka budaya itu pun melekat pada orang-orang jepang yang akhirnya dibawa masuk kedalam lingkungan perusahaan. Kedisiplinan tinggi yang dimiliki oleh Negara Jepang dan sumber daya manusia yang mempunyai produktivitas tinggi serta menerapkan 5S(Seiri,Seiton, Seiketsu, Shitsuke) yang dalam bahasa Indonesia mengandung arti Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin) membuat budaya kerja Jepang tersebut berpengaruh dan dijadikan pedoman bagi perusahaan-perusahaan lain di dunia dalam menerapkan budaya kerja sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Hal tersebut menunjukkan bahwa PT AUTOTECH melakukan controlling people melalui kedisiplinan yang tinggi dan SDM yang giat seperti yang telah kita kenal bahwa corporate culture orang Jepang adalah disiplin tinggi dan orang-orang yang giat. Selain itu juga PT AUTOTECH menerapkan 5S(Seiri,Seiton, Seiketsu, Shitsuke) yang dalam bahasa Indonesia mengandung arti Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin). Semua corporate culture tersebut diharapkan semakin meningkatkan kinerja perusahaan dan mempertahankan prestasi yang telah diraih sebagai industry otomotif pada urutan pertama.

Anonymous said...

ASAD HIZBULLAH
C1C008024
AKUNTANSI A

Corporate Culture PT Windika Utama Semarang

PT Windika Utama Semarang menerapkan sistem dimana mereka menitikberatkan pada motivasi yang diberikan oleh manajemen pada karyawannya sehingga timbul rasa saling memiliki satu sama lain.
Bentuk dari Corporate Culture tersebut adalah:

1. Secara periodik karyawan dirolling guna menghindari kejenuhan dalam
melakukan pekerjaannya. Rolling ini dimaksudkan agar kondisi
lingkungan kerja karyawan selalu berubah, sehingga tidak monoton.
2. Perusahaan mengadakan rekreasi bagi seluruh karyawan setiap tahun
dengan tujuan refreshing dan meningkatkan kebersamaan sesuai kondisi perusahaan.
3. Guna memacu produktivitas, perusahaan menerapkan sistem target dan memberikan reward bagi kelompok kerja yang mampu memenuhi atau
melebihi target yang ditetapkan dan memberikan treatment / perlakuan
khusus bagi kelompok yang tidak memenuhi target kerja yang sudah
ditentukan oleh manajemen perusahaan.
4. Secara periodik berdasar kriteria khusus, perusahaan menunjuk karyawan terbaik / teladan dalam setiap levelnya, diberikan penghargaan (piagam, piala, uang, dll), serta foto dipasang di ruang tamu perusahaan. Dengan cara ini diharapkan mampu memacu motivasi berprestasi dan menciptakan situasi kerja yang kompetitif dan diharapkan karyawan termotivasi untuk menjadi yang terbaik.
5. Guna memupuk rasa kebersamaan dan kekompakan kerja, dalam
peringatan hari ulang tahun Republik Indonesia, juga diadakan berbagai macam lomba antara lain ; karaoke, bulutangkis, tenis meja, voli, dll. yang diselenggarakan dan diikuti oleh seluruh karyawan.
6. Pada bagian-bagian atau unit-unit kerja tertentu diberikan insentif karena pertimbangan tanggung jawab dan resiko tertentu, dimana bagian – bagian tesebut memiliki resiko dan tanggung jawab yang sangat besar dan beresiko terhadap produk akhir / finished good.
7. Disamping Tunjangan Hari Raya (THR) yang bersifat normatif, setiap tahun karyawan juga diberikan bonus kinerja yang besarnya disesuaikan dengan masa kerja dan prestasi kerja.

Segala program kesejahteraan karyawan yang ada sebagian besar
bertujuan bagaimana agar karyawan sebagai asset perusahaan dapat
menjadikan perusahaan sebagai rumah kedua, sehingga karyawan merasa
kerasan, betah dan mempunyai motivasi kerja yang tinggi dalam bekerja.

Anonymous said...

Nama : KURNIA KARTIKASARI
NIM : C1C008032
akuntansi A

Trans Corpora
Sebagai jurnalis yang bekerja di sebuah perusahaan media, kita tidak cuma dituntut untuk tahu segi teknis-operasional kerja jurnalistik, yang kita lakukan sehari-hari. Namun, kita juga perlu tahu bagaimana nature, budaya perusahaan (corporate culture), posisi dan visi-misi perusahaan tempat kita bekerja di industri media bersangkutan.

Pemahaman ini penting karena sebuah perusahaan media tidaklah hidup dalam ruang vakum. Perusahaan media selalu berada dalam tarik-menarik antara idealisme jurnalistik dan kepentingan bisnis yang menghidupinya, dan semua dinamika itu ditempatkan dalam konteks sosial-ekonomi, budaya, dan politik di lingkungan tempat ia hidup. Hal ini juga berlaku untuk Trans TV dan Trans-7.

Trans TV dan Trans-7 merupakan perusahaan media yang berada di bawah payung Trans Corpora. Trans Corpora sendiri adalah bagian dari Para Group, yang memfokuskan diri pada bisnis di bidang media, lifestyle dan entertainment. Oleh karena itu, dalam mengamati kiprah Trans TV, Trans-7 dan bagaimana proyeksi ke depannya, kita perlu memahami bagaimana posisi Trans Corpora dan Para Group itu sendiri, serta visi ke depannya.

Para Group membagi bisnis utamanya pada tiga bidang utama. Pertama, bidang financial services, yang dipayungi oleh Mega Global Finance (MGF). Di bawah MGF ini terdapat sejumlah perusahaan, yaitu: Bank Mega, Bank Syariah Mega Indonesia, Mega Insurance, Mega Life, PARA Financing, Mega Capital Indonesia.

Kedua, bidang media, lifestyle dan entertainment, yang dipayungi oleh Trans Corpora. Di bawah Trans Corpora ini terdapat: Trans TV, Trans-7, Trans Coffee, Trans Lifestyle, PT. Bara Bali, Mahagaya, dan perusahaan property (Bandung Supermal, PT. Batam Indah Investindo, dan PT. Mega Indah Investindo). Yang sedang dalam proses adalah Trans Studio Makassar.

Ketiga, bidang energy, mining & infrastructure, yang dipayungi oleh CT Global Resources. Usaha ke arah ini masih dalam proses, dan berbeda dengan dua bidang utama lainnya, akan lebih banyak memerlukan keterlibatan pihak pemerintah.

Anonymous said...

DIAN CANDRA DEWI
C1C008083
Kelas B
Filosofi Honda (Corporate Culture pada Honda Corporation)

Sebuah kekuatan pendorong di belakang pertumbuhan Honda datang dari kepemimpinan pendiri Honda: Soichiro Honda dan Takeo Fujisawa. Salah satu yang paling berharga, yang ia berikan kepada perusahaan adalah filsafat. Hal ini berfungsi sebagai dasar dari usaha bisnis Honda sekarang dan di masa depan. Filsafat fersebut mengakar sebagai budaya perusahaan.

Prinsip filosofi Honda yang ditulis pada tahun 1956 ada 2, yaitu:
•Respect Individual (Menghormati Individu), dan
•The Three Joys (Tiga Kegembiraan)

Respect Individual (Menghormati Individu)

Menjadi Manusia lahir dengan kapasitas untuk berpikir, akal dan menciptakan.Honda terdiri dari individu-individu yang bekerja bersama untuk tujuan yang sama. Hal ini merupakan kontribusi masing-masing asosiasi di perusahaan Honda yang menciptakan keberhasilan. Setiap asosiasi penting; setiap asosiasi harus dihormati; setiap asosiasi harus diberi kesempatan untuk mengembangkan potensinya secara penuh; setiap asosiasi harus diharapkan untuk berkontribusi pada keberhasilan perusahaan; setiap asosiasi harus dihormati usaha dan kontribusinya. Filosofi Honda Menghormati Individu mencakup tiga poin berikut:

Inisiatif. Asosiasi di Honda tidak boleh terikat oleh prasangka-prasangka, tetapi harus berpikir kreatif dan bertindak atas inisiatif sendiri, memahami bahwa mereka harus bertanggung jawab atas hasil tindakan tersebut.

Kesetaraan. Kesetaraan berarti mengakui dan menghormati perbedaan individu satu sama lain dan memperlakukan satu sama lain secara adil. Perusahaan Honda berkomitmen untuk prinsip ini dan menciptakan kesempatan yang sama untuk setiap individu. Ras, jenis kelamin, usia, agama, asal negara, latar belakang pendidikan, atau status sosial ekonomi tidak ada pengaruhnya bagi peluang individu tersebut.

Trust. Hubungan antara rekan-rekan di Honda harus didasarkan pada saling percaya. Trust diciptakan dengan mengenali satu sama lain sebagai individu, membantu kekurangan yang lain, menerima bantuan di mana kita kekurangan, berbagi pengetahuan kita, dan membuat upaya tulus untuk memenuhi tanggung jawab.

Menghormati Individu juga mendefinisikan hubungan kita dengan orang-orang dan dengan siapa kita melakukan bisnis:
• pelanggan - segala sesuatu yang kita lakukan harus melebihi harapan mereka; memuaskan pelanggan adalah prioritas utama.
• rekan bisnis, termasuk para pemegang saham, dealer, pemasok – yang melakukan bisnis dengan perusahaan harus mendapatkan sesuatu yang positif dari pengalaman.
• Para anggota masyarakat - perusahaan harus peka terhadap kebutuhan masyarakat di mana perusahaan melakukan bisnis.

Anonymous said...

DIAN CANDRA DEWI
C1C008083
Kelas B
Filosofi Honda (Corporate Culture pada Honda Corporation)

Sebuah kekuatan pendorong di belakang pertumbuhan Honda datang dari kepemimpinan pendiri Honda: Soichiro Honda dan Takeo Fujisawa. Salah satu yang paling berharga, yang ia berikan kepada perusahaan adalah filsafat. Hal ini berfungsi sebagai dasar dari usaha bisnis Honda sekarang dan di masa depan. Filsafat fersebut mengakar sebagai budaya perusahaan.

Prinsip filosofi Honda yang ditulis pada tahun 1956 ada 2, yaitu:
•Respect Individual (Menghormati Individu), dan
•The Three Joys (Tiga Kegembiraan)

Respect Individual (Menghormati Individu)

Menjadi Manusia lahir dengan kapasitas untuk berpikir, akal dan menciptakan.Honda terdiri dari individu-individu yang bekerja bersama untuk tujuan yang sama. Hal ini merupakan kontribusi masing-masing asosiasi di perusahaan Honda yang menciptakan keberhasilan. Setiap asosiasi penting; setiap asosiasi harus dihormati; setiap asosiasi harus diberi kesempatan untuk mengembangkan potensinya secara penuh; setiap asosiasi harus diharapkan untuk berkontribusi pada keberhasilan perusahaan; setiap asosiasi harus dihormati usaha dan kontribusinya. Filosofi Honda Menghormati Individu mencakup tiga poin berikut:

Inisiatif. Asosiasi di Honda tidak boleh terikat oleh prasangka-prasangka, tetapi harus berpikir kreatif dan bertindak atas inisiatif sendiri, memahami bahwa mereka harus bertanggung jawab atas hasil tindakan tersebut.

Kesetaraan. Kesetaraan berarti mengakui dan menghormati perbedaan individu satu sama lain dan memperlakukan satu sama lain secara adil. Perusahaan Honda berkomitmen untuk prinsip ini dan menciptakan kesempatan yang sama untuk setiap individu. Ras, jenis kelamin, usia, agama, asal negara, latar belakang pendidikan, atau status sosial ekonomi tidak ada pengaruhnya bagi peluang individu tersebut.

Trust. Hubungan antara rekan-rekan di Honda harus didasarkan pada saling percaya. Trust diciptakan dengan mengenali satu sama lain sebagai individu, membantu kekurangan yang lain, menerima bantuan di mana kita kekurangan, berbagi pengetahuan kita, dan membuat upaya tulus untuk memenuhi tanggung jawab.

Menghormati Individu juga mendefinisikan hubungan kita dengan orang-orang dan dengan siapa kita melakukan bisnis:
• pelanggan - segala sesuatu yang kita lakukan harus melebihi harapan mereka; memuaskan pelanggan adalah prioritas utama.
• rekan bisnis, termasuk para pemegang saham, dealer, pemasok – yang melakukan bisnis dengan perusahaan harus mendapatkan sesuatu yang positif dari pengalaman.
• Para anggota masyarakat - perusahaan harus peka terhadap kebutuhan masyarakat di mana perusahaan melakukan bisnis.

Anonymous said...

Nama : KURNIA KARTIKASARI
NIM : C1C008032
akuntansi A

Lanjutan
Pertimbangan strategisnya sebagai berikut: Bisnis financial services memungkinkan pengumpulan asset keuangan yang besar. Misalnya, Bank Mega. Namun, sampai tahap tertentu, tingkat pertumbuhan dan profitnya tidak akan terlalu tinggi.

Oleh karena itu, bisnis finansial itu perlu diimbangi bisnis lain, seperti bisnis media, lifestyle dan entertainment. Berbeda dengan bisnis finansial, bisnis media, lifestyle dan entertainment menjanjikan tingkat keuntungan yang tinggi. Meskipun asset-nya tidak sebesar bisnis finansial semacam bank, misalnya. Prestasi perolehan iklan dan profit Trans TV tahun 2006, misalnya, relatif tinggi jika dibandingkan dengan assetnya.Sedangkan bisnis bidang energy, mining & infrastructure menjanjikan suatu kesinambungan usaha dan prospek jangka panjang. Artinya, jika sudah mantap di bisnis ini, kelangsungan hidup perusahaan diperkirakan relatif aman. Dalam bisnis energi, seperti pembangkit tenaga listrik, misalnya, relatif aman karena kebutuhan konsumen akan energi listrik tidak pernah berkurang, malah selalu bertambah dari tahun ke tahun. Namun, dalam bisnis ini, Para Group harus menjalin hubungan baik dengan pemerintah dan PLN, karena sektor energi dan pertambangan merupakan sektor yang vital bagi ekonomi negara.Namun, untuk mewujudkan visi itu, Yayasan Indonesia Forum mensyaratkan utama tercapainya tiga keharusan. Pertama, ekonomi berbasis keseimbangan pasar terbukadengan dukungan birokrasi yang efektif. Kedua, adanya pembangunan berbasis sumber daya alam, manusia, modal, serta teknologi yang berkualitas dan berkelanjutan.Ketiga, perekonomian yang terintegrasi dengan kawasan sekitar dan global.

Anonymous said...

DIAN CANDRA DEWI
C1C008083
Kelas B
Filosofi Honda (Corporate Culture pada Honda Corporation)

(Lanjutan)


The Three Joys (Tiga Kegembiraan)

Karena keyakinan nilai setiap individu, Honda percaya bahwa setiap orang yang bekerja atau berhubungan dengan perusahaan Honda, langsung atau melalui produk-produk Honda, harus berbagi rasa sukacita melalui pengalaman. Perasaan ini dinyatakan dalam apa yang disebut "The Three Joys".

Pertama, "The Joy of Buying". Untuk setiap pelanggan yang membeli produk Honda. Kegembiraan ini merupakan langkah lebih kepuasan pelanggan. Ada
empat langkah untuk membuat The Joy of Buying sukses. Pertama, pelanggan harus terlebih dahulu memahami produk dan konsep dasarnya. Kedua, pelanggan
harus menerima produk dan membuat keputusan untuk membeli produk. Ketiga,
pelanggan harus benar-benar puas dengan produk. Akhirnya, pelanggan akan
mendapatkan The Joy of Buying.

Kedua, "The Joy of Selling". Untuk mencapai The Joy of Selling apa yang
penting tidak hanya hubungan antara pelanggan dan produk. Produk memberikan kesempatan bagi hubungan sales dengan pelanggan. Mereka yang menjual dan memberikan layanan produk berusaha untuk menanggapi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Ketika kualitas dan kinerja produk sangat baik, mereka yang terlibat dalam penjualan dan servis produk merasa bangga untuk mewakili Honda kepada pelanggan.

Ketiga, "The Joy of Producing". Yang termasuk The Joy of Producing adalah manufaktur, teknik produksi, penelitian dan pengembangan, serta pemasok Honda. Dengan menghasilkan produk berkualitas yang melebihi harapan dealer dan pelanggan, perusahaan mendapatkan kebanggaan dalam pekerjaan.

Ketika kita menyadari Tiga Kegembiraan, kita juga harus menciptakan sukacita bagi masyarakat sebagai keseluruhan. Karena industri dimana kita berada mempengaruhi masyarakat dengan berbagai cara. Beberapa positif - seperti mobilitas pribadi, kebanggaan dari memiliki semangat dan dihargai dan penyediaan kesempatan kerja. Ada yang negatif – seperti dampak lingkungan dari produk, isu-isu sosial, terutama keamanan dan keprihatinan lingkungan. Dalam rangka menciptakan sukacita bagi masyarakat, perusahaan ingin memproduksi produk dan menyediakan jasa yang dibutuhkan pada saat yang sama, meminimalkan waktu atau efek negatif yang tidak diinginkan. Dalam semua kegiatan bisnis, kita harus berusaha untuk memahami makna dan pentingnya The Three Joys. Dengan ini, diyakini bahwa eksistensi Honda dalam masyarakat akan diakui dan dihargai.

Anonymous said...

Devid Puji Ariyanto
C1C007106
Akuntansi B

"The Kaizen Power"

Kaizen approaches productivity improvement. In Japanese, Kaizen means “small, incremental, continuous improvement,” and the English translation is “continuous or continual improvement.” It is a process that, when done correctly, humanizes the workplace, eliminates unnecessarily hard work (both mental and physical), teaches people how to do rapid experiments using the scientific method, and how to see and eliminate waste in business processes.
The objectives of Kaizen include eliminating waste, or activities that add cost but not value, just-in-time delivery, production load leveling of amount and types, standardized work, paced moving lines and right-sized equipment,. Basically, Kaizen takes processes, systems, products, and services apart then rebuilds them in a better way. Kaizen goes hand-in-hand with that of quality control circles, although it is not limited to quality assurance.

Kaizen Applied
Outside experts can help get Kaizen started. They work in your facility to identify problems that those close to the work may not see. After instigation, employees can then continue implementing Kaizen works and experiencing its benefits.

Key Elements:
1.Structured approach – A formal schedule including kick-off and a final presentation to management in addition to Kaizen Team Leader updates
2.Aggressive objectives –Encouraging the team to stretch beyond its comfort zone to achieve goals
3.Short time-period – A Kaizen Event typically lasts two to five days, plus time to follow up
4.Full-time team membership – Team members are full-time for the duration of the Kaizen Event, but they are not expected to perform their normal duties during the process
Employee training and communication, combined with direct involvement by the management, is critical to Kaizen’s success. For example, a manager spending a week on the shop floor working with employees and encouraging them to develop suggestions will expedite the arrival of benefits as opposed to distant leadership. A manager should also ensure that employees see their suggestions addressed immediately instead of allowing their input to disappear into a management "black hole."
Kaizen does not view problems as negative but rather sees them as positive opportunities for improvement. To implement change, Kaizen finds, reports, and fixes problems. This program encourages rewarding employees who expose inefficiencies and other issues. Kaizen is about taking action to generate suggestions then implementing productive ideas as soon as possible.
Kaizen results in improved productivity and quality, better safety, faster delivery, lower costs and greater customer satisfaction. Furthermore, employees find work to be easier and more enjoyable—resulting in higher employee morale and lower turn-over.

Devid P said...

Devid Puji Ariyanto
C1C007106
Akuntansi B

"The Kaizen Power"

Kaizen approaches productivity improvement. In Japanese, Kaizen means “small, incremental, continuous improvement,” and the English translation is “continuous or continual improvement.” It is a process that, when done correctly, humanizes the workplace, eliminates unnecessarily hard work (both mental and physical), teaches people how to do rapid experiments using the scientific method, and how to see and eliminate waste in business processes.
The objectives of Kaizen include eliminating waste, or activities that add cost but not value, just-in-time delivery, production load leveling of amount and types, standardized work, paced moving lines and right-sized equipment,. Basically, Kaizen takes processes, systems, products, and services apart then rebuilds them in a better way. Kaizen goes hand-in-hand with that of quality control circles, although it is not limited to quality assurance.

Kaizen Applied
Outside experts can help get Kaizen started. They work in your facility to identify problems that those close to the work may not see. After instigation, employees can then continue implementing Kaizen works and experiencing its benefits.

Key Elements:
1.Structured approach – A formal schedule including kick-off and a final presentation to management in addition to Kaizen Team Leader updates
2.Aggressive objectives –Encouraging the team to stretch beyond its comfort zone to achieve goals
3.Short time-period – A Kaizen Event typically lasts two to five days, plus time to follow up
4.Full-time team membership – Team members are full-time for the duration of the Kaizen Event, but they are not expected to perform their normal duties during the process
Employee training and communication, combined with direct involvement by the management, is critical to Kaizen’s success. For example, a manager spending a week on the shop floor working with employees and encouraging them to develop suggestions will expedite the arrival of benefits as opposed to distant leadership. A manager should also ensure that employees see their suggestions addressed immediately instead of allowing their input to disappear into a management "black hole."
Kaizen does not view problems as negative but rather sees them as positive opportunities for improvement. To implement change, Kaizen finds, reports, and fixes problems. This program encourages rewarding employees who expose inefficiencies and other issues. Kaizen is about taking action to generate suggestions then implementing productive ideas as soon as possible.
Kaizen results in improved productivity and quality, better safety, faster delivery, lower costs and greater customer satisfaction. Furthermore, employees find work to be easier and more enjoyable—resulting in higher employee morale and lower turn-over.

Devid P said...

lanjutan dari "The Kaizen Power"


Outcomes include:
1.Reduction in waste in areas such as inventory, waiting times, transportation, worker motion, employee skills, over production, excess quality, and in-processes
2.Improvement in space utilization, product quality, use of capital, communications, production capacity, and employee retention
3.Immediate results. Instead of focusing on large, capital-intensive improvements, Kaizen focuses on creative investments that continually solve large numbers of small problems. The real power of Kaizen is in the on-going process of continually making small improvements that improve overall processes and reduce waste

Kaizen at Thomas Group
For most American companies, the key Kaizen’s success involves a significant change in the corporate culture. The attitudes of employees, from top management down to new hires, will likely need to change. Employees must recognize Kaizen’s benefits and not view it as management dictation. Resistance to positive change will hinder the process, so enthusiasm expedites the beneficial outcomes.
Thomas Group best practices reveal that the only way to truly understand the intent, meaning, and power of Kaizen is through direct participation. Kaizen requires full participation. People of all levels in an organization, from the CEO down, as well as external suppliers and customers if needed, play a role in its implementation. The format of a Kaizen program can adjust to individuals, suggestion systems, small groups, or large groups

Anonymous said...

INDAH PRASETIYANI
C1C008124
AKUNTANSI A

PT. Indocement "Semen Tiga Roda"

Saya mengambil contoh PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk.(“Indocement”) adalah salah satu produsen semen terbesar di Indonesia yang memproduksi berbagai jenis semen bermutu, termasuk produk semen khusus yang dipasarkan dengan merek “Tiga Roda”.
Indocement didirikan pada tahun 1985 dan dioperasikan secara terpadu dengan total kapasitas produksi terpasang sebesar 17,1 juta ton semen per tahun. Indocement saat ini mengoperasikan 12 pabrik, sembilan di antaranya berlokasi di Citeureup, Bogor, Jawa Barat; dua di Palimanan, Cirebon, Jawa Barat; dan satu di Tarjun, Kotabaru, Kalimantan Selatan.
Dalam Semen Tiga Roda terdapat Corporate Culture sebagai berikut:
• Semen Tiga Roda memiliki slogan pelanggan adalah raja. Jika ada pelanggan yang marah atau tidak senang, dari pihak Tiga Roda akan menghadapi dengan kepala dingin, dan akan diselesaikan dengan memberikan solusi yang baik. Semen Tiga Roda juga menyediakan Technical Support sebagai bentuk layanan dukungan dan konsultasi teknis yang disediakan bagi pelanggan Semen Tiga Roda.
Tim Technical Support ini tidak hanya memberikan solusi tetapi juga akan membantu memberikan saran perbaikan bagi pelanggan Semen Tiga Roda agar produk yang dihasilkan menjadi lebih baik.
Tim ini dilengkapi dengan kendaraan khusus yang memiliki fasilitas laboratorium mini berjalan yang berfungsi untuk membantu di dalam proses pengujian beberapa material utama yang digunakan dalam proses pembangunan dan produksi berbagai produk yang menggunakan bahan baku utama semen.
• Semen Tiga Roda mendirikan Mitra Semen Tiga Roda (selanjutnya disebut Kartu MSTR) merupakan bentuk layanan yang diberikan kepada para pelanggan Semen Tiga Roda di Jawa yang secara rutin membeli semen dengan jumlah yang telah ditentukan.

Anonymous said...

• Karyawan Semen Tiga Roda memiliki budaya yang disiplin, rajin, ulet dan giat bekerja.
• Di Semen Tiga Roda terjalin hubungan yang saling membantu dan saling menghormati satu sama lain, serta ditamankannya kepercayaan. Tapi disamping itu juga ditanamkan budaya yang giat bekerja. Sehingga kondisi perusahaan dapat terkendali dengan baik.
• Semen Tiga Roda juga menyediakan pula layanan Call Center untuk menerima masukan dan memberikan penjelasan melalui telepon kepada masyarakat umum serta pelanggan Semen Tiga Roda yang menginginkan informasi yang berhubungan dengan Semen Tiga Roda dan berbagai program yang sedang dijalankan oleh Sales & Marketing Division. Call Center Tiga Roda siap melayani setiap hari kerja, Senin s.d. Sabtu dari pukul 08.00 - 17.00 WIB. Di luar jam tersebut pelanggan bisa meninggalkan pesan dan akan ditindaklanjuti pada hari kerja berikutnya.

Berkat dimilikinya Corporate Culture, Semen “TIGA RODA” produksi PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk. (”Indocement”) dianugerahi ”Top Brand Award 2010”, untuk kategori Semen oleh Majalah Marketing bekerjasama dengan Frontier Consulting Group.
”Top Brand Award” adalah penghargaan yang paling bergengsi untuk merek-merek yang berhasil meraih posisi puncak berdasarkan hasil survei selama bertahun-tahun. Tiga parameter yang digunakan adalah Top of Mind Share, Top of Market Share dan Top of Commitment Share.

Anonymous said...

DENIS DESRIANA
CICOO8111
AKUNTANSI A

Corporate Culture BRI Syariah

BRI Syariah merupakan anak perusahaan Bank Rakyat Indonesia (BRI) yang melayani kebutuhan perbankan dengan menggunakan prinsip syariah. Bermula dari BRI yang mendapat ijin Bank Indonesia mengubah kegiatan usaha bank umum konvensional menjadi bank umum yang menjalankan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah.
budaya perusahaan yang dibentuk ialah dengan melakukan trining ESQ yang nantinya diharapkan para pegawai BRI syariah maupun pihak2 yang terkait bisa terus menamalkan 7 nilai dasar ESQ yaitu:

7 NILAI DASAR ESQ
1JUJUR
2TANGGUNGJAWAB
3VISIONER
4DISIPLIN
5KERJASAMA
6ADIL
7PEDULI
tak hanya itu diharapkan semua elemen terkait pun Mempunyai pengetahuan, pengalaman, kemampuan untuk menjadi seorang banker yang berpengalaman baik untuk membangun budaya perusahaan yang dapat bersaing di dunia perbankan.
Dengan membanun kecerdasan emosoinal dan spiritual tentu akan mennigkatkan budaya maupun etos kerja dan menjadikan semua ini sebagai suatu ibadah kepda Tuhan YME.
Ini adalah langkah awal membentuk BRI Syariah dengan sebaik-baiknya dan langkah yang senantiasa mendapat ridho dari Allah swt. Dengan ini BRI Syariah dapat mengembangkan harapan itu bersama.

Anonymous said...

Aditya Yudha Pratama
C1C008019
Akuntansi A

CKB
Integrated Logistics Service

Budaya Perusahaan
Keselamatan Kerja
Standar keselamatan, kesehatan dan lingkungan kerja yang tinggi merupakan kunci penting dalam bisnis dan kegiatan operasional kami. Praktek keselamatan kerja telah menjadi kerangka formal yang memasukkan unsur kebijakan perusahaan, perencanaan, pelaksanaan, pengukuran kinerja, sekaligus juga mengevaluasi dan melakukan perbaikan yang berkesinambungan.
Kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dan lingkungan hidup (K3LH) CKB Logistics:
Melibatkan seluruh karyawan untuk menciptakan suasana kerja yang kondusif serta meningkatkan komitmen setiap karyawan terhadap inisiatif perbaikan terus menerus. Kami akan memenuhi atau bahkan melampaui standar pemenuhan K3LH dalam industri ini dalam segala aktivitas terkait.
Keunggulan layanan
Dalam setiap bisnis yang kami lakukan, kami secara terus menerus meletakkan harapan yang tinggi yang akan memotivasi karyawan untuk terus berprestasi dalam memberikan kepuasan bagi para pemegang saham. Hal tersebut
Kebijakan mutu CKB Logistics:
Kami akan memberikan pelayanan terbaik dan memuaskan kepada pelanggan. Kami berkomitmen untuk terus menerus memperbaiki mutu pelayanan-pelayanan kami dan pengembangan karyawan di seluruh lapisan.
Penyesuaian akan perubahan
Kami terus menerus memperbaiki operasional kami menuju pada kesempurnaan dengan mengadopsi filosofi dan metode 6sigma dan CIM (manajemen perbaikan yang berkesinambungan).
Tidak kalah pentingnya, kami terus menerus mencari solusi logistik, distribusi dan transportasi terbaik untuk klien kami yang berharga dalam rangka meningkatkan nilai tambah bagi pertumbuhan dan kesempatan klien.
Pembelajaran yang berkesinambungan
Kami selalu berupaya menggali setiap kemungkinan training dan pengembangan karir karyawan. Sebuah tim yang kuat yang terdiri individu yang berkompetensi dan bermotivasi tinggi akan memberikan kontribusi secara efektif untuk perkembangan yang terus menerus.

Anonymous said...

Yanuar Danan Pratama
C1C008108
Akuntansi A

PT Pupuk Sriwidjaja (Persero)

PT Pusri merupakan satu-satunya produsen pupuk
terbesar di Indonesia dengan total aset per 31 Desember
2006 mencapai Rp 20.514 triliun dan total produksi sebesar
12 .705.581 ton yang dihasilkan oleh 14 pabrik Urea dan 13
pabrik amonia serta beberapa pabrik pupuk lainnya dengan
total karyawan sebanyak 12 .260 orang.

Memberikan kepuasan kepada pelanggan dan masyarakat
melalui produk dan pelayanan yang bermutu berlandaskan
etos kerja, sebagai berikut:
1. Bertindak segera
- Setiap ada tugas harus dikerjakan segera
- Semua surat masuk harus segera dijawab,
khususnya surat dari pihak luar karena mempengaruhi
citra perusahaan
- Tidak menunda-nunda pekerjaan dengan alasan
apapun
- Bekerja sesuai rencana kerja / target
- Menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari target
- Pekerjaan hari ini usahakan selesai hari ini,
hari esok sudah menanti pekerjaan yang lain
- Mengangkat telepon berdering sesegera mungkin
2. Responsif
- Bertanggung jawab atas hasil pekerjaan yang
dihasilkan
- Proaktif mencari sumber informasi
- Bekerja sesuai tanggung jawab baik sebagai individu
maupun kelompok
- Tidak membiarkan telepon berdering lebih dari
3 kali tanpa ada yang menjawab
3. Disiplin
- Tepat waktu masuk dan pulang kerja sesuai
Peraturan
- Tepat waktu menyelesaikan peker jaan yang diberikan
- Memanfaatkan waktu istirahat sesuai peruntukannya
- Beker ja sesuai renc ana ker ja y ang telah
ditetapkan atau telah disepakati
- Tidak memanfaatkan jam ker ja diluar kepentingan perusahaan
- Menggunakan seragam kerja sesuai ketentuan
- Menggunakan sarana dan prasarana yang ada
sesuai peruntukannya dan sesuai aturan yang ada
4. Kerja keras
- Tidak malas dalam berkerja
- Berusaha keras menyelesaikan pekerjaan lebih
cepat dari rencana
- Berusaha mencapai hasil yang lebih baik
- Gesit dan cekatan dalam bekerja
5. Kreatif
- Menciptakan inovasi untuk perubahan yang
lebih baik
- Berusaha mempelajari hal-hal yang baru
- Berusaha mencari & menggali ilmu baik dari buku,
internet , media cetak, media elektronik dll
- Berani mengusulkan suatu perubahan perbaikan
prosedur kerja, lingkungan kerja maupun kerapihan,
baik kepada atasan, bawahan dan teman sejawat.
6. Bersih
- Selalu berpakaian rapi ,bersih serta menjaga penampilan
- Menjaga lingkungan kerja sehingga sedap
dipandang
- Tidak menjadikan ruangan kantor sebagai
gudang (terapkan pola 5 S)
- Setiap karyawan memanfaatkan fasilitas kerja
dengan baik
- Menyimpan buku, file, dokumen dengan rapi
serta menjaga kerahasiaan dari orang-orang yang
tidak berhak
- Berbicara santun baik saat rapat, di telepon,
seminar, forum diskusi dll
7. Baik Sangka
- Selalu berpikiran sehat, tidak buruk sangka,
selalu curiga, dengki dengan orang lain
- Menyelesaikan perbedaan pendapat dengan
santun
- Menyelesaikan kesalahan orang lain tanpa
prasangka
- Selalu mengedepankan azas praduga
tidak bersalah setiap ada masalah

Anonymous said...

Riki Nugraha
C1C008130
akuntansi A

Corporate culture yang akan saya contohkan adalah corporate culture di perusahaan samsung.

Samsung merupakan perusahaan yang bisa menjalankan proses transformasi, branding, dan inovasi sehingga mampu berubah dari sebuah underdog brand menjadi well-respected brand yang sejajar dan bahkan telah melampaui brand lain yang sudah mapan. Kira-kira sepuluh tahun yang lalu, Samsung masih dikenal sebagai perusahaan yang memproduksi televise dan microwave dengan harga murah. Bahkan saat krisis ekonomi yang melanda Asia termasuk korea selatan, Samsung hamper bangkrut. Namun sekarang Samsung adalah perusahaan paling dikenal dan paling dihormati oleh kalangan industry di seluruh dunia. Samsung termasuk dalam Top 20 brands versi majalah businessweek dan interbrand, melampaui peringkat rivalnya sony. Samsung juga termasuk Top 20 Innovative companies di dunia bersama-sama sejumlah merek terkemuka lainnya seperti apple, nokia, Toyota, GE, Microsoft, P&G, BMW, dan sebagainya. Berhasilnya perusahaan ini tak lepas dari peran CEO samsung yang menerapkan corporate culture.
Perusahaan asal korea ini adalah contoh organisasi yang sukses melakukan anticipatory change. Samsung terus-menerus melakukan perubahan sebelum terjadi krisis yang memaksa perusahaan buerubah. Tindakan antisipatif yang dilakukan samsung dimulai dengan building a culture of perpetual crisis. CEO samsung Jong Yong Yun membangun budaya perusahaan yang membuat setiap orang selalu merasa perusahaan dalam suasana krisis. Yun selalu menekankan bahwa setiap karyawan harus bekerja keras karena setiap saat samsung bisa dikalahkan oleh pesaing. Meskipun profit samsung sudah melebihi sony, tetapi CEO samsung tidak menganggap kemenangannya sebagai zona kenyamanan. Yun lebih suka membalikkan data-data, misalkan dengan mengingatkan bahwa sony yang sudah begitu kuat bisa jatuh dan dapat dikalahkan, demikian juga samsung dapat mengalami hal yang sama jika tidak tanggap. Bagi yun, menang itu juga berarti krisis karena selalu ada kemungkinan kompetitor yang mampu mengalahkan.

Anonymous said...

PRABOWO ADI SAPUTRO
C1C008071
AKUNTANSI A

Corporate Culture APARATUR NEGARA
BUDAYA KERJA APARATUR NEGARA

Budaya kerja aparatur negara selama ini dinilai masih rendah sehingga kinerja instansi pemerintah secara keseluruhan juga rendah. Walaupun sudah cukup banyak perangkat yang diciptakan yang kesemuanya ditujukan untuk membangun budaya kerja aparatur negara seperti: P4, Panca Prasetya Korpri, DP3, Sumpah Jabatan, GDN, Sistem Waskat, dan lain sebagainya, ternyata hasilnya masih juga belum efektif. Sehubungan dengan masalah di atas, Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara RI menerbitkan Surat Keputusan Nomor: 25/KEP/M.PAN/4/2002 tanggal 25 April 2002 tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara dan Surat Nomor: 170/M.PAN/6/2002 tanggal 17 Juni 2002 tentang Petunjuk Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara. Keputusan dan Surat Menteri PAN RI tersebut dimaksudkan sebagai acuan untuk pengembangan budaya kerja di setiap instansi pemerintah. Selain itu Menteri PAN RI juga menerbitkan Surat Nomor: 103/M.PAN/03/2003 tanggal 31 Maret 2003 tentang Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja, yang isinya antara lain menunjuk BPKP sebagai salah satu instansi percontohan (pilot project) dalam rangka pengembangan budaya kerja di lingkungan instansi pusat.
 

17 Budaya Kerja Aparatur Negara

1. KOMITMEN DAN KONSISTEN;
(terhadap visi,misi dan tujuan organisasi)

2. WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB;
(yang jelas, tegas dan seimbang)

3. KEIKHLASAN DAN KEJUJURAN;
(yang menumbuhkan kepercayaan masyarakat dan kewibawaan
pemerintah)

4. INTEGRITAS DAN PROFESIONALISME;
(yang konsisten dalam kata dan perbuatan serta ahli dalam bidangnya

5. KREATIVITAS DAN KEPEKAAN;
(yang dinamis mendorong kearah efisiensi dan efektivitas)

6. KEPEMIMPINAN DAN KETELADANAN;
(yang mampu mendayagunakan kemampuan potensi bawahan secara
optimal)

7. KEBERSAMAAN DAN DINAMIKA KELOMPOK;
(yang mendorong agar cara kerjanya tidak bersifast individual dan pusat
kekuasaan tidak pada satu tangan)

8. KETEPATAN DAN KECEPATAN;
(adanya kepastian waktu, kuantitas, kualitas dan finasial yang dibutuhkan)

9. RASIONALITAS DAN KECERDASAN EMOSI;
(keseimbangan antara kecerdasan intelektual dan emosional)

10. KETEGUHAN DAN KETEGASAN;
(yang tidak mudah terpengaruh oleh pihak yang merugikan diri dan
negaranya)

11. DISIPLIN DAN KETERATURAN KERJA;
(yang mengacu kepada standar operasional prosedur)

12. KEBERANIAN DAN KEARIFAN;
(yang dihasilkan dari adanya pendelegasian wewenang)

13. DEDIKASI DAN LOYALITAS;
(terhadap tugas yang bersumber pada visi,misi dan tujuan organisasi)

14. SEMANGAT DAN MOTIVASI;
(yang didorong oleh keinginan memperbaiki keadaan secara perorangan
maupun organisasional)

15. KETEKUNAN DAN KESABARAN;
(yang didasarkan kepada tanggung jawab terhadap tugas yang
diamanahkan)

16. KEADILAN DAN KETERBUKAAN;
(sesuai dengan keinginan masyarakat)

17. PENGUASAAN ILMU PENGETAHUAN DAN TEKNOLOGI;
(sesuai dengan perkembangan zaman yang semakin maju)

Oleh karena itu tidak dapat disangkal lagi bahwa peran Sumber Daya Manusia (SDM) dalam suatu organisasi adalah yang utama, dengan SDM yang memiliki etos kerja yang baik serta paham atas perannya dalam mencapai visi organisasi akan mempermuda tujuan organisasi.
Untuk itu Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) sadar sepenuhnya perlunya menumbuh kembangkan etos dan produktivitas kerja SDMnya dalam rangka meningkatkan pelayanan aparatur BPKP kepada stakeholders.
Melalui pengembangan budaya kerja secara intensif dan menyeluruh diharapkan akan meningkatkan etos dan produktivitas kerja pegawai dilingkungan BPKP.
 

Anonymous said...

PRABOWO ADI SAPUTRO
C1C008071
AKT A

BUDAYA KERJA APARATUR NEGARA

Budaya kerja aparatur negara selama ini dinilai masih rendah sehingga kinerja instansi pemerintah secara keseluruhan juga rendah. Walaupun sudah cukup banyak perangkat yang diciptakan yang kesemuanya ditujukan untuk membangun budaya kerja aparatur negara seperti: P4, Panca Prasetya Korpri, DP3, Sumpah Jabatan, GDN, Sistem Waskat, dan lain sebagainya, ternyata hasilnya masih juga belum efektif. Sehubungan dengan masalah di atas, Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara RI menerbitkan Surat Keputusan Nomor: 25/KEP/M.PAN/4/2002 tanggal 25 April 2002 tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara dan Surat Nomor: 170/M.PAN/6/2002 tanggal 17 Juni 2002 tentang Petunjuk Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara. Keputusan dan Surat Menteri PAN RI tersebut dimaksudkan sebagai acuan untuk pengembangan budaya kerja di setiap instansi pemerintah. Selain itu Menteri PAN RI juga menerbitkan Surat Nomor: 103/M.PAN/03/2003 tanggal 31 Maret 2003 tentang Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja, yang isinya antara lain menunjuk BPKP sebagai salah satu instansi percontohan (pilot project) dalam rangka pengembangan budaya kerja di lingkungan instansi pusat.
 

17 Budaya Kerja Aparatur Negara

1. KOMITMEN DAN KONSISTEN;
(terhadap visi,misi dan tujuan organisasi)

2. WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB;
(yang jelas, tegas dan seimbang)

3. KEIKHLASAN DAN KEJUJURAN;
(yang menumbuhkan kepercayaan masyarakat dan kewibawaan
pemerintah)

4. INTEGRITAS DAN PROFESIONALISME;
(yang konsisten dalam kata dan perbuatan serta ahli dalam bidangnya

5. KREATIVITAS DAN KEPEKAAN;
(yang dinamis mendorong kearah efisiensi dan efektivitas)

6. KEPEMIMPINAN DAN KETELADANAN;
(yang mampu mendayagunakan kemampuan potensi bawahan secara
optimal)

7. KEBERSAMAAN DAN DINAMIKA KELOMPOK;
(yang mendorong agar cara kerjanya tidak bersifast individual dan pusat
kekuasaan tidak pada satu tangan)

8. KETEPATAN DAN KECEPATAN;
(adanya kepastian waktu, kuantitas, kualitas dan finasial yang dibutuhkan)

9. RASIONALITAS DAN KECERDASAN EMOSI;
(keseimbangan antara kecerdasan intelektual dan emosional)

10. KETEGUHAN DAN KETEGASAN;
(yang tidak mudah terpengaruh oleh pihak yang merugikan diri dan
negaranya)

11. DISIPLIN DAN KETERATURAN KERJA;
(yang mengacu kepada standar operasional prosedur)

12. KEBERANIAN DAN KEARIFAN;
(yang dihasilkan dari adanya pendelegasian wewenang)

13. DEDIKASI DAN LOYALITAS;
(terhadap tugas yang bersumber pada visi,misi dan tujuan organisasi)

14. SEMANGAT DAN MOTIVASI;
(yang didorong oleh keinginan memperbaiki keadaan secara perorangan
maupun organisasional)

15. KETEKUNAN DAN KESABARAN;
(yang didasarkan kepada tanggung jawab terhadap tugas yang
diamanahkan)

16. KEADILAN DAN KETERBUKAAN;
(sesuai dengan keinginan masyarakat)

17. PENGUASAAN ILMU PENGETAHUAN DAN TEKNOLOGI;
(sesuai dengan perkembangan zaman yang semakin maju)

Anonymous said...

Lanjutan....
PRABOWO ADI SAPUTRO
C1C008071
AKT A

DASAR HUKUM
1.Undang-Undang Nomor: 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian (Lembaran negara tahun 1974 nomor: 55, tambahan lembaran negara nomor: 3041) sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang nomor: 43 tahun 1999 (Lembaran negara tahun 1999 nomor: 169, tambahan lembaran negara nomor: 3090);
2.Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor: 30 tahun 1980 tentang Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil;
3.Keputusan Presiden Nomor: 103 Tahun 2001 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi, dan Tata Kerja Lembaga Pemerintah Non Departemen, sebagaimana telah beberapa kali diubah, terakhir dengan Keputusan Presiden Nomor: 9 Tahun 2004;
4.Keputusan Menteri PAN RI Nomor: 25/KEPM.PAN/4/2002 tanggal 25 April 2002 tentang Pedoman Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara;
5.Surat Menteri PAN RI Nomor: 37/M.PAN/02/2002 tanggal 8 Pebruari 2002 tentang Pedoman Umum Pelaksanaan Peningkatan Efisiensi dan Disiplin Kerja Aparatur Negara;
6.Surat Menteri PAN RI Nomor: 170/M.PAN/6/2002 tanggal 17 Juni 2002 tentang Petunjuk Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara;
7.Surat Menteri PAN Nomor:103/M.PAN/03/2003 tanggal 31 Maret 2003 tentang Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja;
8.Panca Prasetya Korps Pegawai Republik Indonesia;
9.Keputusan Kepala BPKP Nomor: KEP-06.00.00-080/K/2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja BPKP.
10.Keputusan Kepala BPKP Nomor: KEP-06.00.00-286/K/2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja Perwakilan BPKP sebagaimana telah diubah terakhir dengan Keputusan Kepala BPKP Nomor: KEP-713/K/SU/2002

ORGANISASI BUDAYA KERJA BPKP
Struktur organisasi budaya kerja BPKP mencakup organisasi budaya kerja pada tingkat BPKP Pusat sampai pada unit-unit BPKP, yang terdiri atas Pembina Umum, Wakil Pembina Umum, Pelaksana Harian, Pembina, dan Penegak. Agar struktur organisasi budaya kerja BPKP berjalan efektif, maka pembentukannya mengikuti alur jenjang jabatan struktural. Hal ini sejalan dengan Surat Menteri PAN RI Nomor:170/M.PAN/6/2002 tentang Petunjuk Pelaksanaan Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara

Anonymous said...

Lanjutam....
PRABOWO ADI S
C1C008071
AKT A

KEGIATAN YANG TELAH DILAKSANAKAN
Dalam rangka pengembangan budaya kerja telah dilakukan kegiatan sbb:
1.Mengikutsertakan Tim Pengembangan Budaya Kerja pada pelatihan :
Pelatihan Mind Tuning oleh Nurcahyo
2.Pelatihan Pelayanan Prima oleh Aufar
3.Pelatihan Karya Prestatif oleh PT. Pinastika Sasura
4.Pelatihan SQ oleh Ary Ginanjar
5.Pelatihan Mind Setting oleh Agus Sunaryo
6.Pelatihan Karakter Building oleh Dwipayana Consultant
7.Pelatihan Manajemen Qolbu oleh Pusdiklat Daarut Tauhid
8.TOT Out Bond oleh Gibraltar Outdoor Adventure
9.Menyelenggarakan pelatihan-pelatihan bagi pegawai BPKP dengan instruktur dari Tim Pengembangan Budaya Kerja Pusat:
Pelatihan Mind Setting bagi para anggota Kelompok Budaya Kerja di lingkungan BPKP
10.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Perwakilan BPKP Denpasar
11.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Perwakilan BPKP Kalimantan Selatan
12.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Perwakilan BPKP Jawa Tengah
13.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Perwakilan BPKP Lampung
14.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Perwakilan BPKP Maluku
15.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Biro Kepegawaian dan Organisasi
16.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Biro Keuangan
17.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Biro Perencanaan
18.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Baru BPKP
19.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Inspektorat BPKP
20.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Puslitbangwas
21.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Perwakilan BPKP Sumatera Utara
22.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Perwakilan BPKP Sumatera Selatan
23.Pelatihan Mind Setting bagi pegawai Perwakilan BPKP Kalimantan Barat
24.Pelatihan Mind Setting dan Out Bond bagi pegawai Deputi Pengawasan Bidang Perekonomian
25.Pelatihan Mind Setting dan Out Bond bagi pegawai Perwakilan BPKP NAD
26.Pelatihan Mind Setting dan Out Bond bagi pegawai Perwakilan BPKP Sulawesi Utara
27.Out Bond bagi pegawai Biro Keuangan
28.Out Bond bagi pegawai Biro Perencanaan
29.Out Bond bagi pegawai BPKP pada Deputy Bidang Akuntan Negara
30.Out Bond bagi pegawai Perwakilan BPKP DKI II
31.Out Bond bagi peserta diklat Investigasi di Pusdiklatwas BPKP
32.Out Bond bagi peserta diklat Kepemimpinan Tingkat III di Pusdiklatwas BPKP

Anonymous said...

SHOFRI DARMAWAN ADINUGROHO
C1C008041
AKUNTANSI A

PT ASKES
(Health Insurance Specialist)

Dalam proses membangun keyakinan dan nilai-nilai (beliefs and values) yang harus dipegang teguh oleh seluruh jajaran perusahaan mulai dari tingkat pelaksana sampai ke tingkat manajemen telah disepakati hal-hal yang menjadi ciri-ciri bagi budaya perusahaan, sesuai dengan visi dan misi perusahaan, yaitu :

Integrity
service Excellence
Team Work
Continuous learning
Integrity
Integrity berarti bahwa setiap insan perusahaan harus memiliki kepribadian yang kuat untuk melaksanakan setiap tugas yang diberikan Perusahaan dengan loyalitas dan dedikasi yang tinggi, jujur dan penuh tanggung jawab kepada Tuhan Yang Maha Esa, stakeholders maupun kepada diri sendiri. Tanggung jawab kepada peserta, pemegang saham, provider, Komisaris, dan Dewan Direksi dan masyarakat luas serta dirinya sendiri.

Service Excellence
Prinsip Customer Focused Company atau pelayanan prima harus diberikan kepada seluruh customer, baik eksternal, maupun internal. Pelayanan yang terbaik bagi peserta dan mitrakerja agar tercapai indeks kepuasaan yang optimal untuk menciptakan pelanggan yang loyal.

Prinsip pelayanan prima yang universal harus menjadi ciri dan karakteristik setiap karyawan anatara lain:

Sikap proaktif di dalam memberikan pelayanan kepada semua pelanggan.
Memberikan respon dan tanggapan pada kesempatan pertama terhadap setiap kritik, masukan, atau keluhan yang disampaikan kepada pelanggan.
Bersikap ramah serta santun dalam menghadapi setiap pelangan.
Menghargai dan menghormati setiap orang secara wajar.
Team Work

Kerjasama harus diartikan sebagai suatu metode kerja yang saling
Salah satu syarat untuk dapat melaksanakan kerja sama dengan baik adalah sikap yang siap menerima pendapat yang berbeda dengan pendapat sendiri. Setiap perbedaan harus dianggap sebagai suatu nilai tambah yang akan memperkaya dan meningkatkan dinamika pekerjaan serta menyempurnakan hasil suatu pekerjaan.

Team Work yang sudah terbentuk perlu dipertahankan dan harus ditingkatkan

Continuous Learning
Menciptakan iklim kerja yang menunjang semangat pembelajaran secara terus menerus baik secara perorangan maupun melalui program pelatihan dan pendidikan secara terencana, sehingga selalu inovatif mengatasi akibat-akibat perubahan lingkungan usaha dalam usaha peningkatan dan pengembangan guna mengoptimalkan kinerja perusahaan.

Karyawan
· Secara aktif meningkatkan pengetahuan dalam bidang asuransi kesehatan pada umumnya dan dalam bidang tugasnya masing-masing secara khusus.
· Meningkatkan budaya self study (belajar mandiri) melalui peningkatan budaya membaca literatur, jurnal, karya ilmiah dan lain-lain, baik dalam bidang asuransi, bidang kesehatan, manajemen maupun bidang lain yang bermanfaat bagi diri sendiri maupun pengembangan perusahaan.
· Menciptakan bidaya diskusi ilmiah dan empiris dalam lingkungan kerja untuk membahas hal-hal yang aktual atau terkini.
· Secara aktif mencari kesempatan untuk mengikuti pendidikan, baik dengan dukungan dan fasilitas perusahaan maupun dengan fasilitas sendiri.

Perusahaan
· Memberikan dukungan kepada karyawan yang mau meningkatkan pengetahuan dalam mendukung pelaksanaan tugas perusahaan.
· Menciptakan lingkungan yang kondusif bagi karyawan yang secara aktif dan mandiri meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam rangka mendukung pelaksanaan tugas yang diberikan perusahaan.
· Memberikan apresiasi kepada karyawan yang secara aktif dan mandiri meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam rangka mendukung pelaksanaan tugas yang diberikan perusahaaan.

Budaya Perusahaan PT Askes (Persero) haruslah tercermin pada sikap dan perilaku dari setiap individu di PT Askes di dalam pelaksanaan tugas perusahaan. Mereka yang menerapkan keempat elemen budaya Perusahaan maka akan menjadi "insan Askes" yang sejati.

DitzDyan said...

Muhammad Aditya Abdillah
C1C007038
Akuntansi B
Contoh Corporate culture disini adalah tentang Siemens membangun sistem Human Resource yang berorientasi pada strategi.

Siemens merupakan perusahaan Jerman yang berusia 150 tahun. Hingga sekarang, Siemens berfokus untuk memproduksi produk elektrik. Saat ini perusahaan itu berubah produk menjadi software, tehnik mesin, dan pelayanan, juga meluas dengan lebih dari 400.000 karyawan di berbagai negara. Dengan kata lain, Siemens menguasai dunia dengan menerapkan strategi perusahaan yang berbeda menjadi produk teknologi tinggi serta pelayanan, dan melakukannya secara global.
Siemens menyimpulkan pokok-pokok dasar dari strategi HR, sebagai berikut:
1. Perusahaan yang hidup merupakan perusahaan yang terus belajar. Sifat bisnis Siemens yang berteknologi tinggi artinya karyawan harus mampu belajar berkelanjutan (terus menerus). Siemen menggunakan sistem tersebut dari pengkombinasian ruang kelas serta pelatihan calon karyawan (pemagang) di seluruh dunia untuk memfasilitasi mereka. Mereka juga memberikan pendidikan dan pengembangan manajemen ekstensif yang berkelanjutan bagi karyawan
2. Kerja tim global merupakan kunci dari perkembangan dan menggunakan semua sumber daya manusia yang ada di perusahaan. Karena penting bagi karyawan Siemens untuk dapat bebas bekerja dan berinteraksi bersama, karyawan harus memahami keseluruhan proses, tidak hanya sepotong-potong. Untuk mendukung hal tersebut, Siemens menyediakan pelatihan dan pengembangan ekstensif. Hal ini juga dapat menguatkan karyawan bahwa mereka adalah bagian dari keseragaman identitas perusahaan yang kuat. Contohnya, HR menggunakan pengalaman antar budaya dan antar batas sebagai prasyarat peningkatan karir
3. Iklim atau suasana yang saling menghargai adalah dasar hubungan antar perusahaan dan dengan masyarakat. Siemen berpendapat bahwa kekayaan dari kebangsaan, budaya, bahasa, dan penampilan karyawan menjadi salah satu aset yang bernilai. Oleh karena itu mereka dilibatkan dalam banyak aktivitas HR yang diarahkan pada membangun keterbukaan, transparansi, dan kejujuran, serta mendukung adanya keberagaman

khalim masngudi said...

Nama:Khalim Masngudi
Nim:C1C008069
Akuntansi B

Saya ingin menunjukkan corporate control yang diterapkan di indorizki .Indorizki menanamkan kepada karyawan semangat juang dalam berusaha,hal ini dibuktikan Indorizki bisa bertahan meskipun banyak perusahaan sejenis yang berupaya bertahan di era sekarang.Selain itu,para karyawan menerapkan budaya murah senyum kepada para pembeli.Di samping itu,adanya peraturan di Indorizki sendiri yang menyatakan bahwa pelanggan dalah raja,sehingga apabila ada pelanggan mereka akan melayani dengan senang hati dan tidak ada rasa keluh kesah.Indorizki sendiri juga mempunyai pedoman yang harus di pegang oleh karyawan yaitu dengan mengaplikasikan budaya dalam melayani pelanggan,diantaranya,ada yang bisa saya bantu mba/mas,itu salah satu contoh kepedulian perusahaan dalam memberikan nilai kepada pelanggan.Selain itu ,perusahaan tersebut punya kode etik perusahaan,sehingga karyawan sangat mematuhi peraturan tersebut.Karyawan Indorizki bekerja dengan model shift kerja,tetafi hal itu sangat membantu karyawan agar tidak terlalu lelah dalam bekerja.Demikianlah salah sati contoh corporate control dalam perusahaan Indorizki.

Anonymous said...

Betha Tri Wulandari
C1C008109
Kelas Akuntansi A

Kultur Oganisasi Bank BTN

Budaya organisasi perlu dikenalkan untuk meningkatkan efektifitas dan efesiensi kinerja pada suatu organisasi agar mampu menjalankan organisasi sesuai dengan tujuan.
Budaya kerja yang diterapkan Bank Tabungan Negara (BTN) dengan konsep POLA PRIMA. Konsep tersebut baru diapalikasikan pada tahun 2007 dan hasilnya berimbas dalam internal karyawan BTN seperti komunikasi antara pimpinan dengan staf menjadi lebih dekat serta tranparansi penerimaan jabatan, sedangkan eksternalnya memberikan pelayanan kepada nasabah BTN secara cepat dan nyaman. Pelayanan prima saat ini menjadi hal yang penting dalam dunia perbankan. Hal tersebut dikarenakan pelayanan adalah bagian dari sebuah perusahaan tidak terkecuali dalam perbankan, kemudian karena adanya persaingan yang sangat ketat diantara bank – bank yang ada, dan yang terpenting karena pelayanan dibutuhkan oleh nasabah.
POLA PRIMA
Pelayanan Prima (Service Excellence)
InOvasi (Innovation)
KeteLAdanan (Role Model)
PRofesionalisme (Professionalism)
Integritas (Integrity)
KerjasaMA (Teamwork)
NILAI-NILAI DASAR BUDAYA dan 12 PERILAKU UTAMA
PELAYANAN PRIMA :
-Ramah, sopan dan bersahabat
-Peduli, pro aktif dan cepat tanggap
INOVASI :
-Berinisiatif melakukan penyempurnaan
-Berorientasi menciptakan nilai tambah
KETELADANAN :
-Menjadi contoh dalam berperilaku baik dan benar
-Memotivasi penerapan nilai-nilai budaya kerja
PROFESIONALISME :
-Kompeten dan bertanggungjawab
-Bekerja cerdas dan tuntas
INTEGRITAS :
-Konsisten dan disiplin
-Jujur dan berdedikasi
KERJASAMA :
-Tulus dan terbuka
-Saling percaya dan menghargai

Anonymous said...

RIZMA DHUHANTI A
C1C1008073
AKUNTANSI B

Apple's Corporate Culture: 10 Lessons for Staying in Steve Jobs' Good Graces
( Page 1 of 2 )

The announcement that Apple Senior Vice President Mark Papermaster left Apple sent shockwaves through the tech industry. Papermaster came to Apple from IBM after the companies waged a short-lived battle over exactly when he could start working at the hardware company.

After that, he took over the iPhone and iPod Touch and, at least to outsiders, did a fine job of delivering products that consumers wanted. His departure from Apple was very much a surprise.

But it didn't take long for some details and speculation about the reasons for Papermaster's departure from anonymous sources to make their way into news reports. One claim made by the Wall Street Journal stood out. The publication said that its sources claimed Papermaster didn't match well with Apple's corporate culture. And as those problems persisted, Steve Jobs started losing faith in his ability to lead the mobile devices division.

Admittedly, the Wall Street Journal's report has not been confirmed by Apple or Papermaster, so it's impossible to say why he really left. But the source's claim of cultural incompatibility seems to be something that some employees suffer from at Apple. And that's unfortunate because Jobs has created one of the most distinct corporate cultures in the business. Here is what makes Apple's corporate culture so unique.

1. Focus on design

The first thing that every employee must remember about Apple is that the company cares more about the design of products than any other firm in the market. Unlike Microsoft, which has historically done a poor job of creating aesthetically pleasing products, Apple really gets design. It understands what consumers want, it knows how to meet those desires, and it sets out to beat any and all expectations. It's not always easy, but Apple seems to get it right every time. If an employee doesn't help the company do that, he might end up with another company sooner than he thinks.

2. Believe in Jobs

Apple is an interesting firm. Its corporate culture extends beyond its employees to its consumers. So, what it expects from its employees, it also expects from its customers. One of the most important things it expects is for both stakeholders to believe in Steve Jobs. Over the past decade, Jobs has been Apple's savior. He has helped the company revive its aging business model, innovate beyond all expectations and deliver some of the better products on the market. Sometimes, that belief in Jobs can go too far, as evidenced by the most recent iPhone antenna debacle, but for the most part, believing in Steve Jobs has been good for Apple and good for both employees and consumers.

3. Forget everything that came before it

When employees come to Apple, they are expected to immediately do one thing: forget everything they ever knew about the technology world. Apple does everything differently. Whether it's the design of products, how it goes about devising ideas for new products or simply the way it carries itself, everything is different at Apple. To pretend like something is similar to a past employer is a mistake that could cause more trouble than it's worth. Apple is different.

4. Believe Apple is better than all others

Apple has an ego unlike any other company in the space. Whereas Microsoft always believes that the other shoe is about to drop, Apple believes that it can stop the shoe from ever falling. Part of that is due to Steve Jobs' ego. He believes that his company is the best in the world and it should carry itself that way. Apple haters can't stand that, but it has become a call to arms for all of the company's lovers and employees.

Anonymous said...

RESTU NUR FITRIANI
CICOO8050
AKUNTANSI A

BUDAYA KERJA PEMIMPIN PERUSAHAAN JEPANG

Akio Morita sang pendiri Sony (1947) tinggal di daerah kedutaan di Tokyo. Ia adalah sosok bos yang berorientasi ke Barat namun tetap menjalani hidup sederhana dan menjunjung tinggi tradisi. Setiap pagi, pukul delapan tepat, Akio Morita tiba di kantor. Ia selalu mengenakan seragam yang sama dengan yang dipakai anak buahnya meskipun jas luar yang ia pakai buatan Inggris. Ini untuk menunjukkan semangat demokratis dan persatuan yang ditegakkan setiap perusahaan Jepang. Di Pusat Penelitian Sony, jejak kaki direktur yang sukses dicetak di atas tanah seperti halnya jejak kaki bintang Hollywood di studio MGM guna selalu mengingatkan karyawan akan kegigihan dan semangat mereka guna memotivasi karyawan dan direktur-direktur selanjutnya. Makoto Kikuchi dikenal sebagai ilmuan paling mengagumkan dari Pusat Penelitian Negara yang mengkhususkan diri dalam pembuatan microprocessor. Dalam sebuah rumah yang amat kecil berbentuk bujur sangkar dan terbuat dari kertas minyak itulah dia tinggal. Mottonya, “Research Makes The Difference” menggambarkan ambisi Makoto Kikuchi. Untuk menanamkan prinsip ini dalam diri karyawan, maka Makoto Kikuchi menuliskan motto ini pada truk-truk perusahaan agar semua karyawan selalu termotivasi untuk selalu gigih bekerja dan melakukan penelitian. Di perusahaan Sony, penelitian produksi dengan pemasaran merupakan satu kesatuan yang permanen. Setiap Minggu pagi, Makoto sarapan bersama Akio Morita dan direktur marketingnya. Hubungan yang begitu akrab antara peneliti dan pemimpinnya sangatlah penting dikembangkan terutama dalam upaya memperkokoh kekuatan perusahaan. Apabila pemimpinnya kuat, maka anak buahnya pun akan mengikuti teladan atasannya. Seperti halnya Akio Morita dan Makoto Kikuchi, Soichiro Honda (pendiri HONDA), Kaku (pemimpin Canon), dan juga Inamori (pemimpin Kyoto Ceramics) juga menerapkan budaya hidup sederhana dan juga menempatkan diri mereka setara dengan karyawan biasa. Selisih gaji direktur dan buruh baru di Jepang bahkan lebih kecil bila dibandingkan dengan Eropa dan AS. Mereka bahkan seolah-olah memandang rendah kemewahan. Bagi mereka, suatu barang harus benar-benar berfungsi, tidak boleh ada barang-barang yang sifatnya menganggur atau pemborosan saja. Setiap pagi di Gamo, salah satu pabrik Kyoto Ceramics, tepat pukul delapan pagi diadakan semacam briefing pagi yang dihadiri seluruh karyawan beserta pemimpin perusahaan dalam balutan seragam yang sama. Pada briefing itu diumumkan karyawan-karyawan yang telah menyumbangkan ide-ide cemerlang dan diberi hadiah. Di Canon hal ini juga diterapkan, dan hasilnya, banyak ide-ide muncul dari karyawan yang dapat menghemat lebih dari tujuh juta yen pengeluaran perusahaan. Sebulan sekali mereka berkumpul, memberi laporan pekerjaan, bertukar pengalaman dan mutu pekerjaan mereka. Sikap para pemimpin yang menghargai karyawannya membuat karyawan merasa nyaman dan hormat terhadap pemimpin mereka. Loyalitas karyawan terhadap perusahaan pun semakin kuat. Karyawan juga mendapat penjelasan mengenai jalannya perusahaan.Akhirnya, disiplin yang mirip disiplin militer itu dapat berdampingan dengan rasa hormat setiap individu terhadap pemimpinnya yang kharismatik dan bersahaja. Inilah rahasia kemajuan perusahaan-perusahaan Jepang hingga mampu menyaingi Eropa dan juga AS.

Anonymous said...

5. Take flaws to heart

Because of its ego, Apple takes it to heart when it hears people criticize its products. In true Apple fashion, it responds with a level of venom that most other companies in the industry can't muster. After all, what other firm in the space could have taken an antenna issue as bad as the iPhone 4's and turned it on the competition without thinking twice? Apple doesn't like being told that it's wrong. And both its employees and its fans are expected to dislike it, as well.

6. Never admit defeat

Part of Apple's allure is its desire to never admit defeat. No matter how badly its products are getting beaten, the company seems to find a way to pull itself out of the fire with one last shot to save the day. Nowhere is that more evident than in the computing market. With the right strategies, Steve Jobs turned things around after making more than a few controversial (and risky) decisions that paid off. Today, Apple is setting record profits. There is nothing that Steve Jobs hates more than to see a competitor beat his company. Perhaps that's why Google's gains in the mobile market are so galling to the CEO.

7. Remember attention to detail

If Apple understands anything, it's that attention to detail pays off in the long run. Google's Android operating system, for example, might be selling well, but after using the software for a while and comparing it to iOS, most consumers will find that it lacks some of the flashiness of iOS. That doesn't make it any less useful—in fact, it's arguably just as useful as iOS—but it does leave some consumers wondering why Google didn't go the extra mile. In most cases, Apple goes that extra mile. It has become a staple of the company's vision. And it's something that it expects from its employees.

8. Only Steve Jobs is indispensable

If Papermaster's departure is any indication of how Apple is run, it's clear that only Steve Jobs is indispensable. What other company, cultural differences or not, would be willing to see the person who has helped the world's most recognizable smartphone succeed beyond most expectations leave without any remorse? It goes back to Steve Jobs' ego. He ostensibly believes that he is the key to Apple's success. Apple lovers and some employees might agree, but Papermaster was also integral to the success of the iPhone. Who Apple will get to run the iPhone team as effectively as Papermaster did is anyone's guess. But perhaps it doesn't matter. Apple has proved once again that only Steve Jobs' job is safe at the company.

9. Secrecy reigns supreme

A discussion on Apple's corporate culture isn't complete without mentioning its penchant for secrecy. Unlike so many other tech firms in the space, Apple's upcoming updates rarely get leaked. In fact, it took a mistake by one employee for the world to find out about the iPhone 4 before it was announced. Perhaps that's why Apple has had a long-standing rule that secrecy will govern success at the company. People who leak the firm's secrets, even accidentally, will almost certainly find themselves being escorted out the front door by security.

10. Domination is everything

Steve Jobs has one goal in mind when it comes to technology: domination. He doesn't simply want to beat the competition in the all the markets his company competes in, he wants to destroy them. He wants to make it clear to the world that his company can best them all. Steve Jobs has something to prove to the competition, customers and just about everyone else. And he expects his staff to help him achieve that. If they don't, they will find themselves working at Microsoft in no time.

http://www.eweek.com

Anonymous said...

RESTU NUR FITRIANI
CICOO8050
AKUNTANSI A

BUDAYA KERJA PEMIMPIN PERUSAHAAN JEPANG

Akio Morita sang pendiri Sony (1947) tinggal di daerah kedutaan di Tokyo. Ia adalah sosok bos yang berorientasi ke Barat namun tetap menjalani hidup sederhana dan menjunjung tinggi tradisi. Setiap pagi, pukul delapan tepat, Akio Morita tiba di kantor. Ia selalu mengenakan seragam yang sama dengan yang dipakai anak buahnya meskipun jas luar yang ia pakai buatan Inggris. Ini untuk menunjukkan semangat demokratis dan persatuan yang ditegakkan setiap perusahaan Jepang. Di Pusat Penelitian Sony, jejak kaki direktur yang sukses dicetak di atas tanah seperti halnya jejak kaki bintang Hollywood di studio MGM guna selalu mengingatkan karyawan akan kegigihan dan semangat mereka guna memotivasi karyawan dan direktur-direktur selanjutnya. Makoto Kikuchi dikenal sebagai ilmuan paling mengagumkan dari Pusat Penelitian Negara yang mengkhususkan diri dalam pembuatan microprocessor. Dalam sebuah rumah yang amat kecil berbentuk bujur sangkar dan terbuat dari kertas minyak itulah dia tinggal. Mottonya, “Research Makes The Difference” menggambarkan ambisi Makoto Kikuchi. Untuk menanamkan prinsip ini dalam diri karyawan, maka Makoto Kikuchi menuliskan motto ini pada truk-truk perusahaan agar semua karyawan selalu termotivasi untuk selalu gigih bekerja dan melakukan penelitian. Di perusahaan Sony, penelitian produksi dengan pemasaran merupakan satu kesatuan yang permanen. Setiap Minggu pagi, Makoto sarapan bersama Akio Morita dan direktur marketingnya. Hubungan yang begitu akrab antara peneliti dan pemimpinnya sangatlah penting dikembangkan terutama dalam upaya memperkokoh kekuatan perusahaan. Apabila pemimpinnya kuat, maka anak buahnya pun akan mengikuti teladan atasannya. Seperti halnya Akio Morita dan Makoto Kikuchi, Soichiro Honda (pendiri HONDA), Kaku (pemimpin Canon), dan juga Inamori (pemimpin Kyoto Ceramics) juga menerapkan budaya hidup sederhana dan juga menempatkan diri mereka setara dengan karyawan biasa. Selisih gaji direktur dan buruh baru di Jepang bahkan lebih kecil bila dibandingkan dengan Eropa dan AS. Mereka bahkan seolah-olah memandang rendah kemewahan. Bagi mereka, suatu barang harus benar-benar berfungsi, tidak boleh ada barang-barang yang sifatnya menganggur atau pemborosan saja. Setiap pagi di Gamo, salah satu pabrik Kyoto Ceramics, tepat pukul delapan pagi diadakan semacam briefing pagi yang dihadiri seluruh karyawan beserta pemimpin perusahaan dalam balutan seragam yang sama. Pada briefing itu diumumkan karyawan-karyawan yang telah menyumbangkan ide-ide cemerlang dan diberi hadiah. Di Canon hal ini juga diterapkan, dan hasilnya, banyak ide-ide muncul dari karyawan yang dapat menghemat lebih dari tujuh juta yen pengeluaran perusahaan. Sebulan sekali mereka berkumpul, memberi laporan pekerjaan, bertukar pengalaman dan mutu pekerjaan mereka. Sikap para pemimpin yang menghargai karyawannya membuat karyawan merasa nyaman dan hormat terhadap pemimpin mereka. Loyalitas karyawan terhadap perusahaan pun semakin kuat. Karyawan juga mendapat penjelasan mengenai jalannya perusahaan.Akhirnya, disiplin yang mirip disiplin militer itu dapat berdampingan dengan rasa hormat setiap individu terhadap pemimpinnya yang kharismatik dan bersahaja. Inilah rahasia kemajuan perusahaan-perusahaan Jepang hingga mampu menyaingi Eropa dan juga AS.

Anonymous said...

FARIDATUN KHASANAH
C1C008076
AKT B

Revlon, Inc
Revlon merupakan perusahaan kosmetik dan perawatan wanita dengan visi “memberikan glamor, kegembiraan, dan inovasi kepada konsumen melalui produk berkualitas tinggi dengan harga terjangkau”. Komisaris Levin memimpin perusahaan untuk merekrut sebuah tim manajer berpengalaman yang kuat yang akan bekerja untuk mencapai kepemimpinan dalam industry kosmetik/perawatan kulit. Perusahaan itu membangun pusat belajar Pusat Belajar Revlon (Revlon Learning Center) dan menyusun program pelatihan untuk menyampaikan prinsip-prinsip strategisnya kepada karyawan. Revlon juga memberikan “Piagam Charlie” untuk menghargai karyawan yang prestasinya berdampak signifikan bagi Revlon. Setiap tahun, sejumlah penghagaan itu diberikan kepada karyawan berprestasi. Dasar organisasi Revlon adalah kepercayaan pada nilai-nilai individu dan integritas perusahaan serta tindakannya. Culture organisasi yang demikian membuat Revlon dapat mengendalikan kinerja karyawan agar sejalan dengan visi dan misinya.
Sumber: www.revlon.com
David,fred r. 2007. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.

Nike
Phil Knight sebagai pendiri Nike telah menciptakan budaya yang kuat di Nike berdasarkan loyalitas perusahaan dan kebersamaan di ruang loker. Kebanyakan karyawan perusahaan adalah orang muda yang sadar kesehatan dan Knight mempercayai karyawan tersebut untuk “lakukan saja” (“Just Do It”). Filosofinya “main sesuai aturan, tetapi jadilah garang…. Tidak mengapa menjadi Goliath, tetapi selalulah bertindak seperti Daud” (“Play by the rules, but be ferocious…. It’s all right to be Goliath, but always act like David”). Perusahaan Nike yang seluas 74 aker (acre) memberikan perasaan berbudaya: memiliki daerah hutan, jalur lari, sebuah danau, dan sebuah pusat kebugaran. Knight percaya bahwa orang harus menemukan suatu “perasaan damai di tempat kerja”. Dari pemaparan cuture di perusahaan Nike, karyawan dikendalikan dengan situasi yang membebaskan tapi tetap berada pada koridor yang dihendaki oleh perusahaan.
Sumber: www.nike.com
David,fred r. 2007. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.

Anonymous said...

RESTU NUR FITRIANI
CICOO8050
AKUNTANSI A

BUDAYA KERJA PEMIMPIN PERUSAHAAN JEPANG

Akio Morita sang pendiri Sony (1947) tinggal di daerah kedutaan di Tokyo. Ia adalah sosok bos yang berorientasi ke Barat namun tetap menjalani hidup sederhana dan menjunjung tinggi tradisi. Setiap pagi, pukul delapan tepat, Akio Morita tiba di kantor. Ia selalu mengenakan seragam yang sama dengan yang dipakai anak buahnya meskipun jas luar yang ia pakai buatan Inggris. Ini untuk menunjukkan semangat demokratis dan persatuan yang ditegakkan setiap perusahaan Jepang. Di Pusat Penelitian Sony, jejak kaki direktur yang sukses dicetak di atas tanah seperti halnya jejak kaki bintang Hollywood di studio MGM guna selalu mengingatkan karyawan akan kegigihan dan semangat mereka guna memotivasi karyawan dan direktur-direktur selanjutnya. Makoto Kikuchi dikenal sebagai ilmuan paling mengagumkan dari Pusat Penelitian Negara yang mengkhususkan diri dalam pembuatan microprocessor. Dalam sebuah rumah yang amat kecil berbentuk bujur sangkar dan terbuat dari kertas minyak itulah dia tinggal. Mottonya, “Research Makes The Difference” menggambarkan ambisi Makoto Kikuchi. Untuk menanamkan prinsip ini dalam diri karyawan, maka Makoto Kikuchi menuliskan motto ini pada truk-truk perusahaan agar semua karyawan selalu termotivasi untuk selalu gigih bekerja dan melakukan penelitian. Di perusahaan Sony, penelitian produksi dengan pemasaran merupakan satu kesatuan yang permanen. Setiap Minggu pagi, Makoto sarapan bersama Akio Morita dan direktur marketingnya. Hubungan yang begitu akrab antara peneliti dan pemimpinnya sangatlah penting dikembangkan terutama dalam upaya memperkokoh kekuatan perusahaan. Apabila pemimpinnya kuat, maka anak buahnya pun akan mengikuti teladan atasannya. Seperti halnya Akio Morita dan Makoto Kikuchi, Soichiro Honda (pendiri HONDA), Kaku (pemimpin Canon), dan juga Inamori (pemimpin Kyoto Ceramics) juga menerapkan budaya hidup sederhana dan juga menempatkan diri mereka setara dengan karyawan biasa. Selisih gaji direktur dan buruh baru di Jepang bahkan lebih kecil bila dibandingkan dengan Eropa dan AS. Mereka bahkan seolah-olah memandang rendah kemewahan. Bagi mereka, suatu barang harus benar-benar berfungsi, tidak boleh ada barang-barang yang sifatnya menganggur atau pemborosan saja.

Anonymous said...

RAHMA FEBIE AYUNINGTYAS
C1C008106

Corporate Culture pada PT. Kimia Farma

Setiap perusahaan mempunyai budaya untuk menjalankan perusahaannya. Kali ini saya akan memberikan contoh budaya perusahaan pada PT. Kimia Farma.

PT. Kimia Farma merupakan sebuah perusahaan pelayanan kesehatan yang terintegrasi, bergerak dari hulu ke hilir, yaitu : industri, marketing, distribusi, ritel, laboratorium klinik dan klinik kesehatan.

Hasil produksi yang di buat oleh Pabrik Farmasi perusahaan baik produk obat-obat kimia, Formulasi dan herbal, dibagi dalam 6 (enam) lini produksi yaitu etikal, obat bebas, generik, narkotika, lisensi dan bahan baku.

Budaya perusahaan pada PT. Kimia Farma mengandung tiga nilai utama, yaitu:


1. Profesionalisme

Profesionalisme merupakan nilai intelektual yang terwujud dalam bekerja lebih giat, cerdik dan kreatif serta jeli mengamati dan memanfaatkan peluang bisnis. Senantiasa meningkatkan pengetahuan dan keterampilan untuk diterapkan secara professional dalam melaksanakan tugas menjadi komitmen untuk mencapai hasil tersebut.

2. Integritas

Totalitas dalam berkarya adalah budaya kerja kami, integritas merupakan nilai spiritual yang mempunyai makna kepercayaan, menekankan integritas sebagai landasan utama dalam menerapkan totalitas kerja dengan didukung ketulusan hati dan semangat untuk mempersembahkan yang terbaik bagi kesehatan masyarakat.

3. Kerja Sama

Kerja sama merupakan nilai emosional yang melandasi semangat kerja sama melalui keterbukaan dan kepercayaan, serta mensinergikan kemampuan tiap individu untuk saling melengkapi dalam membangun tim yang tangguh untuk mencapai sukses.

Anonymous said...

RAHMA FEBIE AYUNINGTYAS
C1C008106
AKUNTANSI A

Corporate Culture pada PT. Kimia Farma

Setiap perusahaan mempunyai budaya untuk menjalankan perusahaannya. Kali ini saya akan memberikan contoh budaya perusahaan pada PT. Kimia Farma.

PT. Kimia Farma merupakan sebuah perusahaan pelayanan kesehatan yang terintegrasi, bergerak dari hulu ke hilir, yaitu : industri, marketing, distribusi, ritel, laboratorium klinik dan klinik kesehatan.

Hasil produksi yang di buat oleh Pabrik Farmasi perusahaan baik produk obat-obat kimia, Formulasi dan herbal, dibagi dalam 6 (enam) lini produksi yaitu etikal, obat bebas, generik, narkotika, lisensi dan bahan baku.

Budaya perusahaan pada PT. Kimia Farma mengandung tiga nilai utama, yaitu:


1. Profesionalisme

Profesionalisme merupakan nilai intelektual yang terwujud dalam bekerja lebih giat, cerdik dan kreatif serta jeli mengamati dan memanfaatkan peluang bisnis. Senantiasa meningkatkan pengetahuan dan keterampilan untuk diterapkan secara professional dalam melaksanakan tugas menjadi komitmen untuk mencapai hasil tersebut.

2. Integritas

Totalitas dalam berkarya adalah budaya kerja kami, integritas merupakan nilai spiritual yang mempunyai makna kepercayaan, menekankan integritas sebagai landasan utama dalam menerapkan totalitas kerja dengan didukung ketulusan hati dan semangat untuk mempersembahkan yang terbaik bagi kesehatan masyarakat.

3. Kerja Sama

Kerja sama merupakan nilai emosional yang melandasi semangat kerja sama melalui keterbukaan dan kepercayaan, serta mensinergikan kemampuan tiap individu untuk saling melengkapi dalam membangun tim yang tangguh untuk mencapai sukses.

Anonymous said...

NAMA : DWI KURNIAWATI
NIM :C1C008010
KELAS B
Corporate culture"Bank Mandiri"
Salah satu kunci keberhasilan adalah pengendalian melalui budaya. budaya organisasi mengacu kepada sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota suatu organisasi, dan membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi yang lain. Tata nilai dalam budaya organisasi dapat berperan sebagai sumber kakuatan penting yang diyakini dan dianut secara luas dalam menghadapi tantangan perubahan lingkungan. Bank Mandiri merupakan hasil merger antara Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) dan Bank Expor Impor Indonesia (Ban Exim). Hasil merger keempat bank ini dilaksanakan pada tahun 1999. Bank Mandiri memiliki misi untuk menjadi bank yang berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar serta memberikan keuntungan maksimal bagi stakeholder dengan kepedulian yang tinggi terhadap lingkungan. Dalam menjalankan kegiatan usahanya, Bank Mandiri telah menanamkan nilai-nilai transparansi, independensi, akuntabilitas, tanggung jawab dan keadailan melalui berbagai program sosialisasi kepada seluruh jajaran bank. Penjabaran atas prinsip corporate governance yang baik telah dilakukan antara lain dengan menuangkan nilai-nilai tersebut ke dalam Visi dan Misi Bank Mandiri, kebijakan Good Corporate Governance, Code of Conduct, Pernyataan Tahunan dan “Perilaku 3 Tidak (3 NO Behaviors)” yang telah lama dijalankan.Untuk dapat menjalankan fungsinya dengan baik, Bank Mandiri mengatur adanya larangan perangkapan jabatan bagi Direksi dan Komisaris yang dapat menimbulkan benturan kepentingan dengan Bank. Visi bank Mandiri adalah menjadi “Bank Terpercaya Pilihan Anda” Sedangkan misinya adalah :
1.Berorientasi pada Pemenuhan kebutuhan pasar.
2.Mengembangkan sumber daya manusia profesional
3.Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
4.Melaksanakan manajemen terbuka
5.Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan.
Pada tahun 2005 Bank Mandiri mengembangkan suatu budaya kerja baru.. Terdapat 5 nilai budaya, yakni Serangkaian prinsip yang dijadikan sebagai panduan moral dalam berperilaku, bertindah dan mengambil keputusan.
1.Kepercayaan/Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik di antara stakeholder dalam hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.
2.Integritas/Integrity
Setiap saat berfikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi kode etik profesi. 3.Profesionalisme/ Professionalsm
Berkomitmen untuk bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab.
4.Fokus pada Pelanggan/ Customer Fokus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.
5.Kesempurnaan/ Execelence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus menerus.

Anonymous said...

NAMA : DWI KURNIAWATI
NIM :C1C008010
KELAS B
Corporate culture"Bank Mandiri"
Salah satu kunci keberhasilan adalah pengendalian melalui budaya. budaya organisasi mengacu kepada sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota suatu organisasi, dan membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi yang lain. Tata nilai dalam budaya organisasi dapat berperan sebagai sumber kakuatan penting yang diyakini dan dianut secara luas dalam menghadapi tantangan perubahan lingkungan. Bank Mandiri merupakan hasil merger antara Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) dan Bank Expor Impor Indonesia (Ban Exim). Hasil merger keempat bank ini dilaksanakan pada tahun 1999. Bank Mandiri memiliki misi untuk menjadi bank yang berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar serta memberikan keuntungan maksimal bagi stakeholder dengan kepedulian yang tinggi terhadap lingkungan. Dalam menjalankan kegiatan usahanya, Bank Mandiri telah menanamkan nilai-nilai transparansi, independensi, akuntabilitas, tanggung jawab dan keadailan melalui berbagai program sosialisasi kepada seluruh jajaran bank. Penjabaran atas prinsip corporate governance yang baik telah dilakukan antara lain dengan menuangkan nilai-nilai tersebut ke dalam Visi dan Misi Bank Mandiri, kebijakan Good Corporate Governance, Code of Conduct, Pernyataan Tahunan dan “Perilaku 3 Tidak (3 NO Behaviors)” yang telah lama dijalankan.Untuk dapat menjalankan fungsinya dengan baik, Bank Mandiri mengatur adanya larangan perangkapan jabatan bagi Direksi dan Komisaris yang dapat menimbulkan benturan kepentingan dengan Bank. Visi bank Mandiri adalah menjadi “Bank Terpercaya Pilihan Anda” Sedangkan misinya adalah :
1.Berorientasi pada Pemenuhan kebutuhan pasar.
2.Mengembangkan sumber daya manusia profesional
3.Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
4.Melaksanakan manajemen terbuka
5.Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan.
Pada tahun 2005 Bank Mandiri mengembangkan suatu budaya kerja baru.. Terdapat 5 nilai budaya, yakni Serangkaian prinsip yang dijadikan sebagai panduan moral dalam berperilaku, bertindah dan mengambil keputusan.
1.Kepercayaan/Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik di antara stakeholder dalam hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.
2.Integritas/Integrity
Setiap saat berfikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi kode etik profesi. 3.Profesionalisme/ Professionalsm
Berkomitmen untuk bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab.
4.Fokus pada Pelanggan/ Customer Fokus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.
5.Kesempurnaan/ Execelence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus menerus.

Anonymous said...

NAMA : DWI KURNIAWATI
NIM :C1C008010
KELAS B
Corporate culture"Bank Mandiri"
Salah satu kunci keberhasilan adalah pengendalian melalui budaya. budaya organisasi mengacu kepada sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota suatu organisasi, dan membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi yang lain. Tata nilai dalam budaya organisasi dapat berperan sebagai sumber kakuatan penting yang diyakini dan dianut secara luas dalam menghadapi tantangan perubahan lingkungan. Bank Mandiri merupakan hasil merger antara Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) dan Bank Expor Impor Indonesia (Ban Exim). Hasil merger keempat bank ini dilaksanakan pada tahun 1999. Bank Mandiri memiliki misi untuk menjadi bank yang berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar serta memberikan keuntungan maksimal bagi stakeholder dengan kepedulian yang tinggi terhadap lingkungan. Dalam menjalankan kegiatan usahanya, Bank Mandiri telah menanamkan nilai-nilai transparansi, independensi, akuntabilitas, tanggung jawab dan keadailan melalui berbagai program sosialisasi kepada seluruh jajaran bank. Penjabaran atas prinsip corporate governance yang baik telah dilakukan antara lain dengan menuangkan nilai-nilai tersebut ke dalam Visi dan Misi Bank Mandiri, kebijakan Good Corporate Governance, Code of Conduct, Pernyataan Tahunan dan “Perilaku 3 Tidak (3 NO Behaviors)” yang telah lama dijalankan.Untuk dapat menjalankan fungsinya dengan baik, Bank Mandiri mengatur adanya larangan perangkapan jabatan bagi Direksi dan Komisaris yang dapat menimbulkan benturan kepentingan dengan Bank.
Visi bank Mandiri adalah menjadi “Bank Terpercaya Pilihan Anda” Sedangkan misinya adalah :
1.Berorientasi pada Pemenuhan kebutuhan pasar.
2.Mengembangkan sumber daya manusia profesional
3.Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
4.Melaksanakan manajemen terbuka
5.Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan.
Terdapat 5 nilai budaya, yakni Serangkaian prinsip yang dijadikan sebagai panduan moral dalam berperilaku, bertindah dan mengambil keputusan.
1.Kepercayaan/Trust
2.Integritas/Integrity
3.Profesionalisme/ Professionalsm
4.Fokus pada Pelanggan/ Customer Fokus
5.Kesempurnaan/ Execelence

Anonymous said...

Rifanti Dwiyana I.L
C1C007134
Akuntansi A

Corporate Culture di PT. NUtrifood.

Berdiri sejak tahun 1979, Nutrifood memproduksi dan memasarkan berbagai produk makanan dan minuman kesehatan berkualitas internasional dengan berbagai merek terkemuka. Kantor pusat PT. Nutrifood berada di Jakarta, dengan jaringan distribusi yang menjangkau lebih dari tiga puluh negara di dunia.

Nutrifood adalah perusahaan yang secara inovatif menginspirasi dan membantu setiap individu untuk mencapai keseimbangan hidup dengan menjalankan pola hidup sehat yang menyenangkan dan memperhatikan asupan nutrisi sehingga dapat menikmati hidup sehat lebih lama

Kegiatan PT. Nutrifood didukung oleh tiga pilar:
1. Produk dan layanan berkualitas.
Nutrifood secara inovatif menyediakan produk dan layanan premium yang bermutu tinggi, memberi kemudahan dan menyenangkan, serta efektif berdasarkan pendekatan ilmiah.
2. Manajemen yang profesional.
Nutrifood didukung oleh tim ahli yang profesional serta memiliki komitmen tinggi, berpengalaman dan inovatif dalam memaksimalkan kualitas produk dan layanan
3. Program yang melibatkan pemangku kepentingan.
Nutrifood secara inovatif dan proaktif melakukan edukasi dan promosi gaya hidup sehat dan bernutrisi yang melibatkan pemangku kepentingan utama (Key stakeholders).

Budaya Perusahaan PT. Nutrifood.
Dalam menjalankan setiap aktivitasnya, Nutrifood selalu berpegang pada prinsip I-CARE, yaitu:
* Integrity
Dapat diandalkan dan konsisten dalam nilai pribadi, pekerjaan dan universal.
* Collaboration
Bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama.
* innovAtion
Berpikir kreatif dan berinovasi.
* Respect
Menghargai perbedaan.
* Excellence
Berusaha untuk meraih hasil yang lebih baik.

Anonymous said...

ADI SETYO WIBOWO
C1C007110
AKUNTASI B

PT ASTRAGRAPHIA

Astragraphia (Perseroan) mengawali perjalanannya pada tahun 1971
sebagai Divisi Xerox, PT Astra International yang bergerak dalam
bidang pemasaran dan penyediaan jasa layanan purna jual bagi
mesin fotokopi Xerox secara eksklusif di seluruh Indonesia. Sejalan
dengan perkembangan bisnis yang pesat, pada tahun 1976 Perseroan
memisahkan diri menjadi sebuah perusahaan dengan nama PT Astra
Graphia. Pada tahun 1983, Perseroan melebarkan sayap bisnisnya
ke industri Teknologi Informasi (TI), yang ditandai dengan ditunjuknya
Perseroan sebagai distributor eksklusif bagi produk-produk digital dari
Digital Equipment Corporation, USA.
Dalam rangka membangun landasan yang kokoh bagi pertumbuhan
bisnisnya, pada tahun 1989 Perseroan menjadi perusahaan publik
dengan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa
Efek Surabaya. Sampai dengan akhir 2004, jumlah saham Perseroan
seluruhnya adalah 1.384.780.500 lembar.
Memasuki milenium yang baru, Perseroan telah menyelesaikan proses
divestasi pada bidang usaha non-inti, yaitu bisnis unit Barang Konsumen
pada tahun 2001 dan pengembangan kemitraan strategis dalam Unit
Bisnis IT Solution pada tahun 2004. Dengan demikian, Perseroan
dapat memfokuskan diri untuk mengembangkan bisnis intinya, yaitu
Document Solution, dalam mencapai visinya untuk menjadi Penyedia
Solusi Bisnis Berbasis TI terbaik di Indonesia.

PRINSIP DASAR
Sejak didirikan pada tahun 1976, penerapan Tata Kelola Perusahaan
yang baik sudah merupakan bagian dari falsafah Perseroan. Para pendiri
Perseroan memberikan dukungan untuk menjadikan Perseroan sebagai
warga korporasi yang baik dan bermanfaat bagi Bangsa dan Negara di samping untuk meningkatkan nilai perusahaan. Seluruh jajaran
manajemen dan organisasi Perseroan berkeyakinan teguh bahwa tujuan
tersebut hanya dapat dicapai jika penerapan Tata Kelola Perusahaan
yang baik dilakukan secara konsisten dan berkesinambungan, yaitu
sebagai bagian dari sikap keseharian atau budaya perusahaan.
Penerapan Tata Kelola Perusahaan di lingkungan Perseroan didasarkan
pada 4 (empat) Prinsip Dasar yang menjadi acuan dalam menentukan
setiap langkah yang akan diambil oleh segenap jajaran manajemen dan
karyawan Perseroan, yaitu:
• Transparansi, berupa komitmen untuk memastikan ketersediaan dan
keterbukaan informasi penting bagi pihak-pihak yang berkepentingan
(stakeholders) mengenai keadaan keuangan, pengelolaan dan
kepemilikan Perseroan secara akurat, jelas dan tepat waktu.
• Akuntabilitas, yang menjamin tersedianya mekanisme, peran
tanggung jawab jajaran manajemen yang profesional atas semua
keputusan dan kebijakan yang diambil sehubungan dengan aktivitas
operasional Perseroan.
• Tanggung Jawab, yang mencakup adanya deskripsi yang jelas
tentang peranan dari semua pihak dalam mencapai tujuan bersama
termasuk memastikan dipatuhinya peraturan serta nilai-nilai sosial.
• Keadilan, yang menjamin bahwa setiap keputusan dan kebijakan
yang diambil adalah demi kepentingan seluruh pihak yang
berkepentingan, termasuk para pelanggan, pemasok, pemegang
saham, investor serta masyarakat luas.

THANK YOU

Anonymous said...

Lanjutan dari Dhana Ningtyas kumalasari

. Kerjasama
Setiap karyawan harus memiliki keinginan untuk memperoleh hasil yang optimal secara bersamasama, yang dilandasi oleh keinginan berkorban dan berupaya mencari solusi yang dilakukan dengan sinergi yang baik.
7. Motivasi Tinggi
Setiap karyawan harus memiliki motivasi yang tinggi dalam melaksanakan setiap kegiatan, serta melakukan kegiatan dengan proses yang benar sehingga mencapai hasil yang optimal dan ditunjang oleh sikap untuk senantiasa meningkatkan keahlian
dan saling menjaga/memelihara.
8. Profesional
Setiap karyawan harus memiliki sikap mental yang diwujudkan dalam jiwa kewirausahaan, yaitu mampu mengantisipasi risiko, inovasi dan kreatif, serta memiliki kemampuan memimpin yang handal dan berorientasi kepada pelanggan.

Dengan adanya culture yang telah di tetapkan oleh Direktur perusahaan, di maksudkan agar tujuan perusahaan dapat sesuai apa yang diharapkan.

Anonymous said...

Dhana Ningyas Kumalasari
C1C008022
Akuntansi A

Coorporate Culture pada perusahaan ADIRA FINANCE

Misi:
Mewujudkan impian esok pada hari ini
Adira Finance menyediakan fasilitas kredit kepada masyarakat untuk mewujudkan impiannya pada hari ini, tanpa harus menunggu hari esok.
Visi:
Menjadi Perusahaan Pembiayaan Kelas Dunia.
Adira Finance bertekad untuk menjadi “Perusahaan Pembiayaan Kelas Dunia” yang keberadaannya sangat diperhitungkan baik oleh pesaing maupun pasar. Aspirasi kami adalah menjadi pilihan utama untuk berkarya bagi dan yang dihormati oleh konsumen, karyawan dan pihak yang terkait.

Dalam rangka memelihara dan menjaga kelangsungan usahanya, Perusahaan menerapkan standar tata kelola. Perusahaan secara ketat dan memelihara komitmen yang tinggi untuk membangun hubungan yang harmonis dengan masyarakat. Perusahaan juga menjunjung tinggi kode etik dan prinsip tata kelola Perusahaan yang baik dalam menjalankan aktivitasnya sehari-hari. Hal ini tercermin dalam salah satu strategi Perusahaan untuk meningkatkan standar tata kelola Perusahaan.
Disamping itu, Perusahaan juga telah menetapkan penerapan tata kelola Perusahaan yang baik sebagai salah satu indikator prestasi kerja, serta berupaya terus menerus
untuk menumbuhkan penerapan kode etik dan prinsip tata kelola Perusahaan yang baik sebagai nilai dan budaya Perusahaan yang melekat di kalangan karyawan Perusahaan. Pedoman Tata Kelola Perusahaan dan Kode Etik Perusahaan Mulai tahun 2004, Perusahaan telah menerapkan kode etik yang harus ditaati oleh seluruh karyawan Perusahaan yang dinamakan “ADIRA TOP”. Kode etik tersebut harus dibaca dan ditandatangani oleh setiap karyawan Perusahaan, termasuk di dalamnya Komisaris dan Direksi.Prinsip-prinsip dasar ADIRA TOP adalah sebagai berikut:
1. Keunggulan
Setiap karyawan dalam bersikap, melakukan kegiatan dan berpikir seharusnya memiliki sikap mental yang “one step ahead” (mampu untuk berpikir dan mewujudkan satu langkah lebih baik dan lebih cepat dibandingkan orang lain pada umumnya atau pesaing); “visionary” (selalu memiliki visi/gambaran ke depan yang jelas dan terarah yang menjadi pemicu untuk maju); “execution ability” (handal dalam mengambil keputusan dalam segala keadaan dengan tepat dan cepat sehingga dapat mengurangi dan meniadakan efek samping yang buruk).
2. Disiplin
Setiap karyawan dalam menjalankan kewajibannya harus mampu menerapkan sikap yang selalu “Plan, Do, Check and Action (PDCA) to improvement” (mengacu kepada sesuatu yang lebih baik melalui proses perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dan perbaikan yang terus menerus), disertai dengan cara berpikir dan cara bersikap yang sesempurna mungkin.

Anonymous said...

3. Integritas
Setiap karyawan dalam semua kegiatan harus memiliki sikap yang selalu memegang teguh komitmen yang disertai dengan sikap yang konsisten, dapat dipercaya dan dapat menjaga etika usaha sehingga dapat menjadi panutan bagi karyawan lainnya.
4. Dapat Diandalkan
Setiap karyawan harus mampu mencerminkan sikap mental seorang juara yang tercermin dari perilaku senantiasa berpikir positif dan cerdas serta didukung oleh rasa tanggung jawab terhadap segala sesuatu yang dilakukannya.
5. Akuntabilitas
Semua tindakan yang dilakukan harus berlandaskan pada data aktual dan dilakukan dengan asas keterbukaan dan bijaksana.
6. Kerjasama
Setiap karyawan harus memiliki keinginan untuk memperoleh hasil yang optimal secara bersamasama, yang dilandasi oleh keinginan berkorban dan berupaya mencari solusi yang dilakukan dengan sinergi yang baik.
7. Motivasi Tinggi
Setiap karyawan harus memiliki motivasi yang tinggi dalam melaksanakan setiap kegiatan, serta melakukan kegiatan dengan proses yang benar sehingga mencapai hasil yang optimal dan ditunjang oleh sikap untuk senantiasa meningkatkan keahlian
dan saling menjaga/memelihara.
8. Profesional
Setiap karyawan harus memiliki sikap mental yang diwujudkan dalam jiwa kewirausahaan, yaitu mampu mengantisipasi risiko, inovasi dan kreatif, serta memiliki kemampuan memimpin yang handal dan berorientasi kepada pelanggan.

Dengan adanya culture yang telah di tetapkan oleh Direktur perusahaan, di maksudkan agar tujuan perusahaan dapat sesuai apa yang diharapkan.

Anonymous said...

Diah Lestariningrum
C1C008122
Akuntansi B

CORPORATE CULTURE DISNEY UNIVERSITY
Walt Disney Company, yang juga memiliki saham mayoritas di jaringan TV dan radio ABC di Amerika Serikat, adalah salah satu contoh perusahaan yang menjadi pionir dalam mendirikan Corporate University dengan nama Disney University (DU). DU adalah wahana sosialisasi internal dan training kelompok usaha Disney. Melalui DU yang berlokasi di Florida, Disney melakukan indoktrinasi, penyelarasan total, dan membangun rasa elitisme kepada setiap karyawannya. Training atau kursus-kursus didesain agar karyawan baru memahami betul tradisi, filosofi, organisasi, dan cara Disney melakukan bisnis.
Perusahaan mewajibkan setiap karyawan- apapun level maupun posisinya- untuk menghadiri masa orientasi karyawan baru (sering disebut dengan Disney Traditions) yang diajar oleh pengajar dari DU. Disney menaruh perhatian besar terhadap upaya menyaring dan melakukan sosialisasi terhadap para pekerja dengan mengajak mereka memahami tema-tema taman rekreasi milik perusahaan. Setiap kandidat karyawan setidaknya harus melalui seleksi oleh minimal 2 orang pewawancara. (Tahun 1960-an, Disney bahkan mewajibkan seluruh pelamar untuk mengikuti tes personalitas yang ekstensif, red).
Dalam merekrut karyawan, Disney dikenal sangat ketat, termasuk dalam hal kerapihan berpakaian. Jangan harap pria atau wanita berpenampilan aneh-aneh diterima bekerja. Tahun 1991, sejumlah karyawan Disneyland melakukan demo memprotes aturan penampilan itu. Disney kemudian memecat pimpinan demo dan tetap memberlakukan aturan tersebut.
Seluruh karyawan yang baru direkrut mengikuti program training beberapa hari, di mana mereka dengan cepat belajar istilah baru. Misalnya, karyawan disebut "kru kasting", pelanggan disebut "para tamu", sebuah kerumunan disebut "hadirin", kerja giliran disebut "performans", sebuah pekerjaan sebagai "komponen", rincian kerja sebagai "naskah skenario", seragam kerja sebagai "kostum", lagi bekerja disebut "lagi di atas panggung", lagi libur disebut "lagi di belakang panggung".

Indoktrinasi, penyelarasan total, dan membangun rasa elitisme kepada setiap karyawannya, merupakan langkah yang dilakukan oleh Disney dalam rangka mengendalikan seseorang (controlling people). Hal ini dilakukan agar karyawannya mampu memehami betul tradisi, filosofi, organisasi, dan cara Disney malakukan bisnis sehingga mereka mampu untuk berkontribusi di dalam dunia bisnis yang Disney geluti. Segala peraturan-peraturan yang diterapkan Disney terhadap karyawannya dilakukan agar mereka melakukan pekerjaan yang dikehendaki oleh manajemen Disney.
Cara Disney melakukan indoktrinasi visi, misi, tujuan, sistem nilai, dan budaya perusahaan memang sangat istimewa. Bukan hanya karyawan saja yang terpengaruh olehnya, namun termasuk juga konsumen atau pelanggan loyal Disney. Padahal, sang pendiri "Walt Disney“ sudah lama tiada. Hingga kini, DU telah memungkinkan Disney Compay berkembang secara sehat dan kuat, berhasil bertahan dari terkaman perusahaan raksasa lainnya seperti yang terjadi pada Columbia Pictures dan Time Warner.

Anonymous said...

Diah Lestariningrum
C1C008122
akuntansi A

CORPORATE CULTURE DISNEY UNIVERSITY
Walt Disney Company, yang juga memiliki saham mayoritas di jaringan TV dan radio ABC di Amerika Serikat, adalah salah satu contoh perusahaan yang menjadi pionir dalam mendirikan Corporate University dengan nama Disney University (DU). DU adalah wahana sosialisasi internal dan training kelompok usaha Disney. Melalui DU yang berlokasi di Florida, Disney melakukan indoktrinasi, penyelarasan total, dan membangun rasa elitisme kepada setiap karyawannya. Training atau kursus-kursus didesain agar karyawan baru memahami betul tradisi, filosofi, organisasi, dan cara Disney melakukan bisnis.
Perusahaan mewajibkan setiap karyawan- apapun level maupun posisinya- untuk menghadiri masa orientasi karyawan baru (sering disebut dengan Disney Traditions) yang diajar oleh pengajar dari DU. Disney menaruh perhatian besar terhadap upaya menyaring dan melakukan sosialisasi terhadap para pekerja dengan mengajak mereka memahami tema-tema taman rekreasi milik perusahaan. Setiap kandidat karyawan setidaknya harus melalui seleksi oleh minimal 2 orang pewawancara. (Tahun 1960-an, Disney bahkan mewajibkan seluruh pelamar untuk mengikuti tes personalitas yang ekstensif, red).

Anonymous said...

Diah Lestariningrum
C1C008122
Akuntansi A

...... lanjutan


Dalam merekrut karyawan, Disney dikenal sangat ketat, termasuk dalam hal kerapihan berpakaian. Jangan harap pria atau wanita berpenampilan aneh-aneh diterima bekerja. Tahun 1991, sejumlah karyawan Disneyland melakukan demo memprotes aturan penampilan itu. Disney kemudian memecat pimpinan demo dan tetap memberlakukan aturan tersebut.
Seluruh karyawan yang baru direkrut mengikuti program training beberapa hari, di mana mereka dengan cepat belajar istilah baru. Misalnya, karyawan disebut "kru kasting", pelanggan disebut "para tamu", sebuah kerumunan disebut "hadirin", kerja giliran disebut "performans", sebuah pekerjaan sebagai "komponen", rincian kerja sebagai "naskah skenario", seragam kerja sebagai "kostum", lagi bekerja disebut "lagi di atas panggung", lagi libur disebut "lagi di belakang panggung".

Indoktrinasi, penyelarasan total, dan membangun rasa elitisme kepada setiap karyawannya, merupakan langkah yang dilakukan oleh Disney dalam rangka mengendalikan seseorang (controlling people). Hal ini dilakukan agar karyawannya mampu memehami betul tradisi, filosofi, organisasi, dan cara Disney malakukan bisnis sehingga mereka mampu untuk berkontribusi di dalam dunia bisnis yang Disney geluti. Segala peraturan-peraturan yang diterapkan Disney terhadap karyawannya dilakukan agar mereka melakukan pekerjaan yang dikehendaki oleh manajemen Disney.
Cara Disney melakukan indoktrinasi visi, misi, tujuan, sistem nilai, dan budaya perusahaan memang sangat istimewa. Bukan hanya karyawan saja yang terpengaruh olehnya, namun termasuk juga konsumen atau pelanggan loyal Disney. Padahal, sang pendiri "Walt Disney“ sudah lama tiada. Hingga kini, DU telah memungkinkan Disney Compay berkembang secara sehat dan kuat, berhasil bertahan dari terkaman perusahaan raksasa lainnya seperti yang terjadi pada Columbia Pictures dan Time Warner.

Anonymous said...

WIMBA ADHI N
C1C006059

Demi terjaminnya peningkatan kinerja di sebuah perusahaan, maka perusahaan tidak hanya membutuhkan strategi bisnis yang memadai, namun perusahaan juga memerlukan adanya budaya kerja yang kuat. Terciptanya strong corporate culture disuatu perusahaan berarti perusahaan telah berhasil menanamkan nilai-nilai kerja pada segenap karyawannya, yang menunjang eksistensi jangka panjang perusahaan dan tidak hanya terbatas pada kepentingan pemenuhan tuntutan bisnis semata.

Corporate culture development merupakan program yang dirancang untuk membantu manajemen mengidentifikasi nilai-nilai yang menjadi etos / budaya kerja perusahaan, serta merancang strategi sosialisasi budaya tersebut secara tepat guna

Program corporate culture development merupakan serangkaian tahapan kegiatan yang disusun secara sistematis sebagai berikut:

* Identifikasi nilai-nilai yang menjadi etos/budaya perusahaan (core values) melalui survey organisasi / manajemen
* Perancangan sosialisasi core values dalam rangkaian action plan yang terintegrasi
* Pembinaan para change agent di perusahaan untuk memimpin perubahan (leading for change) di setiap tingkatan organisasi

Anonymous said...

MONICA MERLINDA
C1C008084
AKUNTANSI B

CORPORATE CULTURE ORIFLAME
“Oriflame menyadari tanggungjawabnya kepada rekan bisnis, pemasok dan masyarakat pada umumnya.” (Prinsip Operasional)
Oriflame Cosmetics memiliki budaya kerja yang kuat, yang dibuktikan dalam setiap langkah operasional dan ditunjukkan dengan langkah-langkah berikut ini:
1.Proses produksi selalu diawasi dan diatur sejalan dengan ketentuan cosmetic Good Manufacturing Practices (cGMP) dan Oriflame Cosmetics Supplier Code of Practice untuk menjamin produk berkualitas tinggi.
2.Oriflame Cosmetics memiliki hubungan yang terbuka dan jujur terhadap para pemasok untuk menjamin kerahasiaan teknologi khusus dan formulasi yang mereka miliki.
3.Oriflame Cosmetics memiliki komitmen untuk melakukan bisnisnya dalam tatanan yang menunjukkan penghargaan terhadap lingkungan. Seluruh pemasok diharapkan untuk ikut bertanggungjawab terhadap kelestarian dan perlindungan lingkungan, penerapan pengawasan lingkungan yang cukup, serta mengikuti ketentuan nasional dan lokal mereka masing-masing.
4.Oriflame Cosmetics menghargai budaya dan kehidupan beragama dari orang-orang dimana Oriflame melakukan usahanya.
5.Oriflame Cosmetics menjamin standar lokal dan nasional mengenai kesehatan dan keselamatan kerja, standar upah minimum dan persyaratan jam kerja yang dimungkinkan. Sebagai tambahan, para pemasok diharapkan untuk menjunjung tinggi etika operasional sehubungan dengan pekerja usia muda dan lemah. Kesejahteraan anak-anak mendapat perhatian yang besar dari perusahaan, yang menjadi salah satu pendiri The World Childhood Foundation.
6.Oriflame Cosmetics tidak melakukan ujicoba produk atau bahan pada hewan, dan tidak ada bahan yang berasal dari hewan, atau dilakukan dengan menyakiti hewan.
7.Uji keselamatan dan dampaknya terhadap sukarelawan (18 tahun +)selalu dilakukan, dibawah pengawasan staf medis yang berpengalaman.
8.Ketentuan lokal dan internasional selalu diperhatikan, untuk menjamin keberadaan produk yang aman, efektif dan sesuai ketentuan hukum bagi pelanggan.

Anonymous said...

GALIH LUTHFI N
C1C007120

Corporate Culture pada PT Inti (Persero) Bandung

Corporate Culture biasa ditanamkan oleh pimpinan dari tiap-tiap perusahaan dengan tujuan memberikan dampak positif bagi kinerja dan sinergi teamwork karyawan-karyawannya dengan tujuan meningkatkan moral dan lingkungan kerja yang kondusif.Budaya kerja harus dibangun berdasarkan visi yang dapat dikerjakan secara bersama-sama. Artinya, setiap karyawan dan pimpinan di perusahaan harus memiliki gambaran yang jelas tentang apa yang terlihat di depan sana untuk diperjuangkan bersama. Hal ini akan memberi kekuatan fokus yang dapat menyatukan setiap karakter, kepentingan, ide-ide, dan pola pikir dalam satu tujuan bersama yang jelas dan terang.
Adapun salah satu contoh dari contoh dari Corporate Culture ditunjukan seperti dibwah ini:


Pada PT Inti (Persero) Bandung ada corporate culture dimana akan ada promosi jabatan bagi yang mempunyai kinerja bagus, hal ini mengakibatkan selalu adanya motivasi untuk meningkatkan kinerja dirinya pada setiap karyawan.Pengaruh Motivasi tersebut Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan pada Devisi Marketing di PT Inti (Persero) Bandung sangat bagus.

Anonymous said...

INDAH DWI ERLIYANTI
C1C008115
AKUNTANSI A

BUDAYA ORGANISASI

Manajemen dan gaya bisnis perusahaan keluarga Tionghoa sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai Confusians, di antaranya adalah orientasi manajemen lebih mengedepankan kepada prestasi bersama, ketidakpercayaan manajer kepada kemampuan bawahan, munculnya kerjasama berdasarkan kepatuhan serta sangat mementingkan hubungan dan keserasian. Manajer memegang teguh prinsip orientasi kelompok atau kepentingan bersama. Prestasi individual dianggap sebagai hasil kelompok yang menyebabkan manajer Tionghoa menganut etika manajemen non kompetitif.
Di dalam banyak perusahaan keluarga Tionghoa, manajer tidak sepenuhnya mempercayai bawahan. Hal ini antara lain karena alasan nilai hierarkis. Mereka menganggap organisasi perusahaan sebagai sistem keluarga yang menempatkan dan memperlakukan bawahan sebagai “anak-anak” yang harus bergantung dan tidak pernah dapat dipercayai sepenuhnya oleh “orangtua”. Manajer dipandang sebagai “orangtua” yang harus menjaga dan mengawasi “anak-anak”. Banyak perusahaan Tionghoa dijalankan oleh satu figur ayah yang kuat. Sebagian manajer menganggap bawahan mereka secara psikologis tidak cukup matang untuk memikul tanggung-jawab pekerjaan-pekerjaan manajerial, sehingga hampir semua keputusan penting diambil sendiri. Lingkungan kerja cenderung semi otoriter. Bawahan diharapkan tunduk dan menjalankan instruksi atasan mereka dengan sungguh-sungguh. Kompromi dan kepatuhan bawahan merupakan nilai budaya Tionghoa yang mendasar sehingga kadang-kadang dianggap lazim oleh manajer.
Secara teoritis, partisipasi karyawan merupakan suatu hal yang penting dalam sistem manajemen Tionghoa. Sayangnya, pada kebanyakan perusahaan, teori dan praktek merupakan dua hal yang terpisah. Mereka biasanya hanya diperbolehkan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang terkait dengan kondisi kerja, bukan pada kebijakan strategis. Manajer menengah Tionghoa menyerahkan berbagai keputusan penting kepada manajer yang lebih tinggi, tidak mau memberikan saran atau pendapat pribadi, dan enggan memikul tanggung-jawab atas kinerja perusahaan.
Dengan meningkatnya kebutuhan akan pengetahuan profesional di setiap bidang pekerjaan, banyak perusahaan keluarga Tionghoa menyadari bahwa pendelegasian kewenangan pengambilan keputusan harus mempertimbangkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan bawahan. Walaupun beberapa sikap organisasi perusahaan sudah membaik, para manajer senior Tionghoa masih memakai gaya otoriter sejauh menyangkut pembuatan keputusan akhir yang penting dan strategis. Para penyelia dan manajer menengah belum memiliki kekuasaan yang berarti untuk mempengaruhi berbagai keputusan akhir.

Anonymous said...

Erma Suryanti
C1C008080
Akuntansi B


Contoh budaya perusahaan pada PT Mayora:

Kepuasan kerja dapat terbentuk melalui budaya organisasi yang pada
akhirnya juga akan meningkatkan kinerja karyawan (Kotter dan Heskett, 1992; dalam
Pabundu Tika, 2003). Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang berarti
terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Perusahaan-perusahaan dengan budaya yang
mementingkan setiap komponen utama manajerial dan kepemimpinan manajerial pada
semua tingkat berkinerja melebihi perusahaan yang tidak memiliki ciri-ciri tersebut
dengan perbedaan yang besar. Budaya kuat membantu kinerja bisnis karena menciptakan
suatu tingkat motivasi yang luar biasa dalam diri karyawan. Nilai-nilai dan perilaku yang
dianut bersama membuat orang merasa nyaman dalam bekerja untuk sebuah perusahaan.
Rasa komitmen atau loyal membuat orang berusaha lebih keras.
Luthans (1998) merumuskan kepuasan kerja adalah suatu keadaan emosi
seseorang yang positif maupun menyenangkan yang dihasilkan dan penilaian suatu
pekerjaan atau pengalaman kerja. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan
dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Setiap karyawan memiliki
tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai yang berlaku pada dirinya.
Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan aspek-aspek
diri individu, maka ada kecenderungan semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya.
Kepuasan kerja dapat mengakibatkan pengaruh terhadap tingkat turnover dan tingkat
absensi terhadap kesehatan fisik dan mental karyawan serta tingkat kelambanan. Fungsi
kepuasan kerja adalah: (a) untuk meningkatkan disiplin karyawan dalam menjalankan
tugasnya. Karyawan akan datang tepat waktu dan akan menyelesaikan tugasnya sesuai
dengan waktu yang telah ditentukan dan (b) untuk meningkatkan semangat kerja
karyawan dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.

Anonymous said...

Erma Suryanti
C1C008080
Akuntansi B


Contoh budaya perusahaan pada PT Mayora:

Kepuasan kerja dapat terbentuk melalui budaya organisasi yang pada
akhirnya juga akan meningkatkan kinerja karyawan (Kotter dan Heskett, 1992; dalam
Pabundu Tika, 2003). Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang berarti
terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Perusahaan-perusahaan dengan budaya yang
mementingkan setiap komponen utama manajerial dan kepemimpinan manajerial pada
semua tingkat berkinerja melebihi perusahaan yang tidak memiliki ciri-ciri tersebut
dengan perbedaan yang besar. Budaya kuat membantu kinerja bisnis karena menciptakan
suatu tingkat motivasi yang luar biasa dalam diri karyawan. Nilai-nilai dan perilaku yang
dianut bersama membuat orang merasa nyaman dalam bekerja untuk sebuah perusahaan.
Rasa komitmen atau loyal membuat orang berusaha lebih keras.
Luthans (1998) merumuskan kepuasan kerja adalah suatu keadaan emosi
seseorang yang positif maupun menyenangkan yang dihasilkan dan penilaian suatu
pekerjaan atau pengalaman kerja. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan
dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Setiap karyawan memiliki
tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai yang berlaku pada dirinya.
Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan aspek-aspek
diri individu, maka ada kecenderungan semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya.
Kepuasan kerja dapat mengakibatkan pengaruh terhadap tingkat turnover dan tingkat
absensi terhadap kesehatan fisik dan mental karyawan serta tingkat kelambanan. Fungsi
kepuasan kerja adalah: (a) untuk meningkatkan disiplin karyawan dalam menjalankan
tugasnya. Karyawan akan datang tepat waktu dan akan menyelesaikan tugasnya sesuai
dengan waktu yang telah ditentukan dan (b) untuk meningkatkan semangat kerja
karyawan dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.

Anonymous said...

Anjar Prassetyo
C1C008089
Akuntansi A

PT. FRISIAN FLAG INDONESIA
FOKUSKAN DIRI KE MARKETING DRIVEN & TRAINING DRIVEN
setiap jaman mengharuskan setiap pelaku bisnis untuk merubah sikap sesuai dengan tuntutan konsumen, hal inilah yang dilakukan PT. Frisian Flag Indonesia untuk mempertahankan perusahaannya di era globlisasi pada saat ini. Perubahan yang mendasar terutama dari segi perilaku, sikap, memandang kompetensi yang berbeda di setiap zaman. Perubahan ini merupakan pertahanan hidup bagi semua perusahaan pada umumnya dan Frisian Flag secara khusus. Pada tahun 1970an hingga menjelang tahun 1990-an, Frisian Flag lebih erat dengan production driven. Artinya, apa yang diproduksi Frisian Flag selama kualitasnya baik, maka konsumen akan membelinya.
Tapi, hal itu sudah tidak berlaku lagi. Sekarang ini adalah era marketing, selain produknya berkualitas, produk tersebut harus mampu menarik perhatian konsumen.
Dalam melakukan perubahan, bahwa kecepatan menjadi kata kunci. Kalau sebuah perusahaan tidak cepat bereaksi, maka konsumen akan lari ke produk lain. Ini menuntut biaya yang lebih besar karena perusahaan harus selalu melakukan pelatihan kepada karyawannya. Inovasi sangat penting. Jika karyawan tidak mampu untuk inovatif, maka ia harus dilatih untuk inovatif. Selain market driven, Frisian Flag juga fokus kepada training driven. Para karyawan diberi edukasi yang lebih baik dan diberi kesempatan untuk mengambil keputusan.
Pengembangan karir karyawan juga dibenahi, karena seorang karyawan yang di-training terus-menerus, tapi tidak jelas karirnya, maka karyawan tersebut tidak akan termotivasi. Dan semisal karyawan tidak punya kompetensi yang cukup dan training yangbaik, maka dia tidak akan menerima posisi yang baik aan juga tidak akan termotivasi.
Dalam perubahan, komunikasi menjadi hal penting. Pertama, Frisian Flag menerapkan sasaran terlebih dulu. Kemudian pihak manajemen melihat, apa yang dimiliki Frisian Flag, kemudian mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan

Anonymous said...

QURROTU AINI
C1C008100
AKUNTANSI B


UD. Alisa Karya, adalah usaha yang bergerak dalam bidang logam dan plastik yang berada di Kabupaten Tegal. Usaha tersebut memproduksi, memasarkan, mendistribusikan barang-barang yang memang berbahan baku logam ataupun plastik. Meskipun masih dalam bentuk UD (Usaha Dagang), tetapi produk dari usaha ini sudah dipasarkan sampai ke luar jawa, antara lain Bali dan Sumatera. Karyawannya hanya berjumlah sekitar tiga puluh orangan.
Untuk mengendalikan para karyawannya, pihak pemilik berusaha untuk menciptakan suasana kekeluwargaan dan kebersamaan, yaitu dengan serangkaian kegiatan yang diadakan rutin oleh pemiliknya, antara lain buka puasa bersama yang diadakan di tiap tahunnya serta rolling antar karyawan. Sehingga antara satu karyawan dengan karyawan yang lainnya dapat saling mengerti tugas dan peran masing-masing bagian, dan menyadari arti sama pentingnya dari masing-masing bagian tersebut. Kegiatan tersebut juga diharapkan mampu menciptakan dedikasi dan loyalitas karyawan terhadap satuan unit kerja, sehingga tercipta suatu komunikasi yang baik antara pemilik dan pekerja. Dengan demikian, hal-hal yang diharapkan oleh pemilik terhadap karyawan dapat terwujud.

Anonymous said...

GUNTUR IQBAL SAPUTRA
C1C008112
AKUNTANSI B

KOPERASI PB PERGU

Koperasi ini dibentuk atas dasar rasa kekeluargaan yang timbul antara warga-warga di perumahan guru yang terletak di kecamatan Duren Jaya, Bekasi Timur. Awalnya koperasi ini hanya untuk memenuhi kebutuhan para anggotanya ketika mereka bermain bulutangkis. lama-kelamaan koperasi ini berkembang dan semakin berkembang hingga saat ini anggotanya tidak hanya dari warga disekitar perumahan guru saja, tapi juga warga dari luar perumahan guru.
Cara yang diterapkan dalam mengontrol kinerja dari para pengurusnya adalah dengan melakukan olah raga bulutangkis bersama dengan maksud untuk mempererat hubungan antar anggota dari koperasi tersebut. Olah raga bersama tersebut bukan hanya sekedar untuk menghabiskan waktu luang, tapi kebiasaan tersebut sudah menjadi kultur dalam koperasi PB Pergu yang awalnya terbentuk atas dasar hobi yang sama dari para anggotanya, yang kemudian bisa berkembang menjadi koperasi yang cukup besar dan mampu meningkatkan kesejahteraan para anggotanya.

Anonymous said...

DIAN CANDRA DEWI
C1C008083

CORPORATE CULTURE PANASONIC

Perusahaan ini terbentuk oleh dasar filosofi yang diterapkan oleh kedua penemunya, Almarhum Drs. Thayeb Moh Gobel dan Konosuke Matsushita. Almarhum Drs. Thayeb Moh Gobel memiliki filosofi “Pohon Pisang” sementara Konosuke Matsushita dikenal dengan filosofi “Air Mengalir”. Hingga saat ini kedua filosofi bersatu dan menjadi suatu budaya perusahaan, membentuk suatu sinergi yang luar biasa dalam membangun bisnis Panasonic di Indonesia.

Almarhum Gobel percaya bahwa pohon pisang adalah symbol yang paling tepat untuk menggambarkan peran dari sebuah perusahaan di tengah masyarakat. Tidak ada bagian dari pohon pisang yang tidak dapat digunakan; buahnya dapat dimakan, sementara daun dan bagian lainnya dapat dipakai untuk berbagai keperluan sehari-hari. Sifat dari pohon pisang yang dapat tumbuh dimana saja menjadikannya selalu tersedia dimanapun, dan regenerasinya pun sangat mudah. Hal inilah yang menurut almarhum merupakan refleksi terbaik dari sebuah perusahaan, dimana layaknya pohon pisang sebuah perusahaan hendaknya dapat sangat berguna bagi masyarakat.

Bagi Panasonic sendiri, air merupakan hal yang sangat krusial untuk kelangsungan hidup manusia. Seperti halnya air yang mengalir, produk elektronik pun seharusnya mudah tersedia dengan harga yang terjangkau untuk kebutuhan masyarakat banyak.

Sinergi dari kedua filosofi inilah yang membentuk produk-produk Panasonic yang berkualitas hingga saat ini. Layaknya air ia mengisi kebutuhan dari tempat terendah hingga atas, dan layaknya pohon pisang ia sangat berguna bagi masyarakat.

Anonymous said...

PASKARINA DWI PRASETYANI
C1C008016
AKUNTANSI A

Corporate Culture The Body Shop

Seperti yeng telah kita ketahui, The Body Shop adalah sebuah merk kosmetik internasional yang beroperasi lebih dari 2100 outlet di 55 negara dan merupakan perusahaan kosmetik terbesar kedua di seluruh dunia.
Kemajuan pesat The Body Shop tidak lepas dari 5 slogannya yang merupakan codes of conduct, yaitu :
1. Activate Self Esteem
The Body Shop yakin bwaha tiap individu adalah cantik dan unik. Keindahan adalah perasaan, cara alami dimana karakter, harga diri dan humor secara bebas dinyatakan dan dirayakan.
2. Against Animal Testing
The Body Shop tidak pernah dan tidak akan pernah melakukan uji produk kosmetiknya kepada hewan.
3. Support Community Trade
Perusahaan percaya bahwa semua orang memiliki hak untuk mendapatkan upah yang adil dan diperlakukan dengan hormat. Bekerja secara langsung dengan lebih dari 30 pemasok Community Trade membangun bisnis di lebih dari 20 negara, membantu 25.000 orang untuk mendapatkan pendapatan yang berkelanjutan.
4. Protect Our Planet
Dengan terus mencari sumber daya yang dapat diperbaharui, bahan baku yang berkelanjutan dan cara yang lebih baik untuk melindungi hutan dan menjaga keseimbangan alam.
5. Defend Human Rights
Perusahaan selalu berpandangan bahwa The Body Shop lebih dari sekedar sebuah perusahaan kecantikan. Selama bertahun-tahun The Body Shop telah berkampanye melawan ketidakadilan, berdiri dan berjuang untuk mereka yang terinjak hak asasinya.

Perusahaan mengajak kita untuk bersama-sama memperbaiki lingkungan yang telah rusak. Dengan memegang teguh 5 slogan ini, The Body Shop benar-benar memperhatikan semua proses usahanya, mulai dari pemilihan bahan baku, produksi, pengemasan dan distribusi hingga sampai ke tangan pelanggan. Slogan tersebut menjadi acuan bagi pimpinan tertinggi sampai karyawan paling bawah dalam bekerja, untuk menciptakan dunia yang lebih baik lagi. The Body Shop menjalankan 2 aspek, selain mencari keuntungan tetapi di sisi lain juga dengan tetap menjaga aspek lingkungan.

Anonymous said...

DINDA PUSPITA PRABANINGTYAS
C1C008039
AKUNTANSI A

Contoh Corporate Culture yang Mendukung Kontrol PT MULTI BINTANG INDONESIA

Sesuai dengan yang telah kita pelajari bersama dalam mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, corporate culture merupakan pengendalian yang berasal dari kebiasaan-kebiasaan yang ditimbulkan dan dapat dibangun setidaknya dengan lima cara yaitu tata laksana yang berkaitan dengan visi dan misi perusahaan, penghargaan kelompok, transfer internal, penataan fisik, dan contoh dari atasan.

Untuk contoh yang pertama saya mengambil contoh corporate culture yang mendukung kontrol perusahaan dari dalam negeri ,yaitu PT MULTI BINTANG INDONESIA sebagai produsen bir terkemuka di Indonesia, MBI memproduksi, memasarkan, dan menjual bir favorit Indonesia Bir Bintang dan bir premium internasional Heineken. MBI juga memproduksi Guinness stout serta memproduksi dan memasarkan minuman non-alkohol yakni Green Sands, Recharge dan Bintang Zero. Saat ini MBI memiliki dua pabrik masing-masing di Sampangagung (Mojokerto) tidak jauh dari Surabaya dan di Tangerang dengan kantor pusat di Jakarta.

Visi dari perusahaan ini adalah menjadi perusahaan bir yang menciptakan nilai tambah di Indonesia. Sedangkan misinya adalah menciptakan portofolio merek yang kuat dan membangun keunggulan dalam kualitas, layanan dan kesinambungan. Dengan misi yang telah ditetapkan dalam perusahaan tersebut, maka karyawan akan memiliki kesamaan definisi tentang siapa mereka dan bagaimana mereka akan mencapai cita-cita bersama dalam perusahaan tersebut.

Selain itu situasi kerjanya didesain rileks. Di malam hari dalam kesempatan yang telah ditentukan, para karyawan yang berada dalam tim pemasaran MBI mengunjungi outlet untuk makan, minum dan karaoke, sekaligus survey. Di samping itu, suatu ketika dalam acara yang dinamakan Bintang Sate, mereka berencana mendatangi semua penjual sate di seluruh Indonesia, dan selanjutnya melakukan kegiatan branding. Setelah ide ini dilontarkan ke MBI di daerah, ternyata tidak dapat diimplementasikan. Rupanya, sate hanya ada di Pulau Jawa. Di luar Jawa, misalnya Pontianak, jarang sekali ada penjual sate. Dengan kata lain, tak mungkin melaksanakan ide tersebut di seluruh Indonesia. Oleh karena itu sudah sangat jelas pengendalian kultural yang dilakukan tim pemasaran MBI dengan melakukan kegiatan bersama yang bersifat rutin tersebut sangat mendukung kontrol terhadap perusahaan dalam mencapai tujuannya, terkait dengan efektivitasnya.

Anonymous said...

Lia Dahlia
C1C008105
Akt A

Corporate culture


Proyek Pencapaian High Performance Culture Perusahaan ABC

Dalam usahanya untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang memuaskan, Perusahaan ABC melibatkan sebuah biro konsultan ternama di dunia untuk menciptakan sebuah budaya organisasi yang selanjutnya akan diterapkan sebagai budaya perusahaan tersebut. Hasil dari kerjasama antara Perusahaan ABC dan biro konsultan itu adalah sebuah konsep budaya perusahaan yang dinamakan High Performance Culture. High Performance Culture adalah budaya yang berdasarkan ‘Satu Visi-Satu Suara’ dengan fokus untuk mencapai aspirasi yang tinggi, kinerja yang memuaskan dan budaya kerjasama tim yang luar biasa.
Untuk dapat mencapai High Performance Culture ini, Perusahaan ABC harus menciptakan lingkungan yang mendukung yaitu dengan cara :
1. Menciptakan kompetisi antar karyawan, staf dan pekerja yang adil, sehat, terukur, dan mendukung bagi seluruh anggota organisasi.
2. Membangun sebuah management system yang efektif dan praktis.
3. Menerapkan performance incentive yang efektif dan adil dalam jangka panjang maupun pendek.
4. Menemukan pemecahan yang inovatif bagi permasalahan strategi, bisnis, pemasaran, dan operasional.
5. Merealisasikan keuntungan-keuntungan dari perubahan-perubahan yang dilakukan dengan tuntas.
Namun dalam proses kerjasama Perusahaan ABC dengan biro konsultan berkaitan dengan High Performance Culture tersebut, fungsi dari biro konsultan hanya terbatas pada pembuatan konsep, kerangka dan sistem intensif. Biro konsultan tersebut tidak bertanggung jawab dalam implementasi High Performance Culture. Oleh karena itu, Perusahaan ABC pun harus melaksanakan sendiri implementasi dari High Performance Culture. Sayangnya, proses implementasi High Performance Culture dilaksanakn langsung pada tahap Track and Manage tanpa melalui tahap Pre-Condotioning dan Pre-Planning sedangkan tahap Planning dilakukan oleh biro konsultan dengan hasil sistem dan kerangka High Performance Culture serta sisten intensive yang mendukung. Selanjutnya, implementasi dari High Performance Culture juga dilakukan dengan pendekatan Top-Down dimana awal dari penerapan budaya organisasi ini dimulai dari level Top Management.

Anonymous said...

RAKHMAN NURWAHYUDI
C1C008114
AKUNTANSI KELAS. B

Contoh Budaya Perusahan yang ada di PT. Sucofindo

Dalam melaksanankan aktivitas bisnisnya sebagai perusahaan inspeksi, supervisi, pengkajian, dan pengkajian yang independen dan profesional dengan reputasi teruji selama 5o tahun PT. Sucofindo telah menyusun nilai budaya perusahaan. Nilai budaya PT. Sucofindo adalah sebagai berikut :
1. Integritas
Yang mencakup nilai pegawai yang bersikap dan bretindak jujur, penuh dedikasi, dan profesionalisme dapat dipercaya serta selalu menjaga nama baik perusahaan.
2. Inovasi
Pegawai senantiasa diharapkan selalu menciptakan inovasi dalam meningkatkan daya saing yang sehat.
3. Kerajasama
Kemampuan seluruh karyawan untuk bekerjasama secara sinergis untuk mencapai tujuan perusahaan.
4. Kompetensi
Pegawai melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan yang dimiliki dan wajib meningkatkan keahlian dan kemampuan profesinya.

Dengan budaya kerja yang mengedepankan Integritas, Inovasi, Kerjasama , dan Kompetisi PT. Sucofindo bertekad membuka peluang, perkembangan usaha, dan performa pelayanan berkualitas untuk menjadi perusahaan yang matang dan unggul di mata dunia.

Disamping mengedepankan keempat nilai budaya tersebut harus menciptakan tempat kerja yang produktif. Ini bertujuan untuk menciptakan suasana kerja yang nyaman, membangun disiplin pegawai di tempat kerjanya, meningkatkan angka produktifitas di tempat kerja, dan memacu tingkat kesesuaian system mutu PT. Sucofindo ICS sebagai badan sertifikasi yang mengacu pada ISO GUIDE 62 dan ISO GUIDE 66. Dalam upaya mewujudkan Perusahaan kelas dunia yang independen, bersih, dan bermartabat PT. Sucofindo menyadari sepenuhnya bahwa menyelenggarakan bisnis jasa sangat membutuhkan kepercayaan dan dukungan seluruh karyawan dalam mengimpletasikan nilai-nilai budaya dalam perusahaan tersebut.

Nilai – nilai Budaya ini diarapkan dapat menjadi pelekat seluruh karyawan PT. Sucofindo untuk menuju visi, misi, dan tutjuan perusahaan. Nilai – nilai budaya tersebut harus dapat diaplikasikan dan ditularkan kepada seluruh anggota perusahaan, diperlukan dukungan, konsistensi, komitmen, dan kesabaran karyawan serta pimpinan dalam penerapanya.
Jika hal tersebt terpenuhi dan seluruh karyawannya memegang teguh nilai – nilai budaya perusahaan tersebut maka kesuksesan dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan akan berhasil didapat PT. Sucofindo sebagai perusahaan jasa yang matang, unggul, dan berkelas dimata dunia.

demikian salah satu contoh dari Corporate cultur ato yang biasa disebut dengan Budaya Perusahaan.

NOOR MATIIN said...

NOOR MATIIN YUNITA
C1C007006
KELAS AKUNTANSI A

Mengangkat, mengumpulkan dan membukukan cerita-cerita inspiratif dari pengalaman yang terdahulu dalam sebuah perusahaan menjadi contoh Corporate Control yang unik namun efektif.
Kekuatan cerita teruji sangat ampuh untuk membangun budaya perusahaan dan membangkitkan rasa bangga kepada perusahaan, yang secara langsung akan membantu control dalam perusahaan.

Dengan dilestarikannya cerita inspiratif, proses sosialisasi budaya dan standar perusahaan bahkan jadi tidak perlu cerewet dan menggunakan tindakan disiplin.

Contohnya Fedex, perusahaan jasa pengiriman internasional.
Di Fedex, hampir semua karyawan pernah mendengar cerita tentang seorang karyawan yang tanpa pikir panjang menyewa helikopter, untuk mengantarkan sebuah dokumen penting, untuk memenuhi janji ‘on-time delivery’-nya. Tindakan ‘patriotis’ ini segera bisa dipelajari oleh karyawan lain, betapa ‘on time delivery’ dan kepuasan pelanggan harus senantiasa menjadi prioritas.

Perusahaan perhotelan raksasa Ritz Carlton yang sangat terkenal dengan ‘customer service’-nya, tidak susah-susah mengajarkan dan menertibkan standar pelayanan pelanggan, karena mereka memiliki cerita-cerita heroik sepanjang waktu. Salah satu cerita yang terkenal adalah, cerita tentang seorang karyawan hotel didatangi seorang tamu saat ia sedang menumpuk kursi seusai acara tengah malam. Sang tamu berbisik: “Dik, bisakah disisakan 2 buah kursi, karena aku akan kembali dan melamar calon isteriku di sini”. Pelayan tersebut bukan saja meluluskan permintaannya, tetapi kemudian hadir dengan seragam tuxedo lengkap, sebuah buket bunga, lilin, dan sebotol champagne. Tindakan dalam memuaskan pelanggan ini kemudian menjadi ‘mimpi’ bagi setiap karyawan Ritz Carlton.

Anonymous said...

Ardian Dandi Praditya
C1C008046
Akuntansi A

PT. Telkom

Saya tertarik untuk mengulas tentang budaya organisasi PT. TELKOM yang notabene adalah suatu perusahaan komunikasi terbesar di Indonesia. TELKOM mempunyai visi “To become a leading Telecommunication, Information, Media & Edutainment (TIME) Player in the Region” yang menjelaskan bahwa TELKOM mempunyai suatu tujuan yang jelas. Untuk itu perlu dibangun suatu kekuatan dari dalam, khususnya karyawanya untuk dapat melakukan misi dari perusahaan tersebut, yaitu:
1.To Provide TIME Services with Excellent Quality & Competitive Price.
2.To be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation.

Kebijakan budaya kerja Perseroan menuntut setiap karyawan untuk memahami visi dan misi TELKOM dengan tujuh tata nilai utama: kejujuran, transparan, komitmen, kerjasama, disiplin, peduli dan tanggung jawab. Karyawan didorong untuk mendalami lima perilaku utama yakni :
1.Strech the Goals (mencapai target yang lebih tinggi)
2.Simplify (efisiensi dan efektifitas cara kerja)
3.Involve Everyone (membangun kerjasama dan sinergi)
4.Quality is my Job (mengutamakan kualitas), dan
5.Reward the Winner (memberikan respek dan peng hargaan).

Untuk memperkuat penerapan budaya Bisnis Perusahaan, memperkokoh jiwa kebersamaan “ll’esprit de corps” dan sekaligus membangun iklim pembelajaran yang sehat di kalangan pegawai, dilakukan beberapa revisi, sehingga diharapkan terbentuknya pemahaman dan kesatuan gerak pada semua aspek serta fungsi perusahaan secara berkesinambungan. TELKOM juga mengembangkan kebijakan etika bisnis yang komprehensif yang mendorong karyawan untuk memahami dan mempraktikkan prinsipprinsip transparansi, kemandirian, akuntabilitas, tanggung jawab dan kewajaran dalam aktivitas rutinnya. Kebijakan etika bisnis memberikan panduan bagaimana Perseroan, manajemen dan karyawan berperilaku dan berhubungan dengan pihak-pihak lain. Kebijakan memberikan arahan bagaimana karyawan bersikap dalam memelihara hubungan yang baik dengan regulator dan stakeholders lainnya, serta mengembangkan praktek bisnis yang sehat dan transparan.
lmplementasi dari kebijakan Etika Bisnis melalui Prosesi Silahturahami Patriot 135 atau dikenal dengan Prosessi SP-135 yang dilaksanakan satu kali dalam satu minggu pada hari Rabu selama 30 menit dan dilaksanakan pada permulaan jam kerja di lokasi kerja. Pimpinan Unit memberikan arahan dan melakukan monitoring pelaksanaan SP-135 bulan sebelumnya dan setiap tanggal 5 setiap bulan Pimpinan unit melaporkan hasil monitoring kepada Direktur Human Capital. hal ini membuat karyawan lebih bertanggung jawab dan loyal terhadap apa yang mereka harus kerjakan.

Anonymous said...

Ardian Dandi Praditya
C1C008046
Akuntansi A

PT. Telkom

Saya tertarik untuk mengulas tentang budaya organisasi PT. TELKOM yang notabene adalah suatu perusahaan komunikasi terbesar di Indonesia. TELKOM mempunyai visi “To become a leading Telecommunication, Information, Media & Edutainment (TIME) Player in the Region” yang menjelaskan bahwa TELKOM mempunyai suatu tujuan yang jelas. Untuk itu perlu dibangun suatu kekuatan dari dalam, khususnya karyawanya untuk dapat melakukan misi dari perusahaan tersebut, yaitu:
1.To Provide TIME Services with Excellent Quality & Competitive Price.
2.To be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation.

Kebijakan budaya kerja Perseroan menuntut setiap karyawan untuk memahami visi dan misi TELKOM dengan tujuh tata nilai utama: kejujuran, transparan, komitmen, kerjasama, disiplin, peduli dan tanggung jawab. Karyawan didorong untuk mendalami lima perilaku utama yakni :
1.Strech the Goals (mencapai target yang lebih tinggi)
2.Simplify (efisiensi dan efektifitas cara kerja)
3.Involve Everyone (membangun kerjasama dan sinergi)
4.Quality is my Job (mengutamakan kualitas), dan
5.Reward the Winner (memberikan respek dan peng hargaan).

Untuk memperkuat penerapan budaya Bisnis Perusahaan, memperkokoh jiwa kebersamaan “ll’esprit de corps” dan sekaligus membangun iklim pembelajaran yang sehat di kalangan pegawai, dilakukan beberapa revisi, sehingga diharapkan terbentuknya pemahaman dan kesatuan gerak pada semua aspek serta fungsi perusahaan secara berkesinambungan. TELKOM juga mengembangkan kebijakan etika bisnis yang komprehensif yang mendorong karyawan untuk memahami dan mempraktikkan prinsipprinsip transparansi, kemandirian, akuntabilitas, tanggung jawab dan kewajaran dalam aktivitas rutinnya. Kebijakan etika bisnis memberikan panduan bagaimana Perseroan, manajemen dan karyawan berperilaku dan berhubungan dengan pihak-pihak lain. Kebijakan memberikan arahan bagaimana karyawan bersikap dalam memelihara hubungan yang baik dengan regulator dan stakeholders lainnya, serta mengembangkan praktek bisnis yang sehat dan transparan.
lmplementasi dari kebijakan Etika Bisnis melalui Prosesi Silahturahami Patriot 135 atau dikenal dengan Prosessi SP-135 yang dilaksanakan satu kali dalam satu minggu pada hari Rabu selama 30 menit dan dilaksanakan pada permulaan jam kerja di lokasi kerja. Pimpinan Unit memberikan arahan dan melakukan monitoring pelaksanaan SP-135 bulan sebelumnya dan setiap tanggal 5 setiap bulan Pimpinan unit melaporkan hasil monitoring kepada Direktur Human Capital. hal ini membuat karyawan lebih bertanggung jawab dan loyal terhadap apa yang mereka harus kerjakan.

Anonymous said...

Ardian Dandi Praditya
C1C008046
Akuntansi A

Saya tertarik untuk mengulas tentang budaya organisasi PT. TELKOM yang notabene adalah suatu perusahaan komunikasi terbesar di Indonesia. TELKOM mempunyai visi “To become a leading Telecommunication, Information, Media & Edutainment (TIME) Player in the Region” yang menjelaskan bahwa TELKOM mempunyai suatu tujuan yang jelas. Untuk itu perlu dibangun suatu kekuatan dari dalam, khususnya karyawanya untuk dapat melakukan misi dari perusahaan tersebut, yaitu:
1. To Provide TIME Services with Excellent Quality & Competitive Price.
2. To be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation.

Kebijakan budaya kerja Perseroan menuntut setiap karyawan untuk memahami visi dan misi TELKOM dengan tujuh tata nilai utama: kejujuran, transparan, komitmen, kerjasama, disiplin, peduli dan tanggung jawab. Karyawan didorong untuk mendalami lima perilaku utama yakni :
1. Strech the Goals (mencapai target yang lebih tinggi)
2. Simplify (efisiensi dan efektifitas cara kerja)
3. Involve Everyone (membangun kerjasama dan sinergi)
4. Quality is my Job (mengutamakan kualitas), dan
5. Reward the Winner (memberikan respek dan peng hargaan).

Untuk memperkuat penerapan budaya Bisnis Perusahaan, memperkokoh jiwa kebersamaan “ll’esprit de corps” dan sekaligus membangun iklim pembelajaran yang sehat di kalangan pegawai, dilakukan beberapa revisi, sehingga diharapkan terbentuknya pemahaman dan kesatuan gerak pada semua aspek serta fungsi perusahaan secara berkesinambungan. TELKOM juga mengembangkan kebijakan etika bisnis yang komprehensif yang mendorong karyawan untuk memahami dan mempraktikkan prinsipprinsip transparansi, kemandirian, akuntabilitas, tanggung jawab dan kewajaran dalam aktivitas rutinnya. Kebijakan etika bisnis memberikan panduan bagaimana Perseroan, manajemen dan karyawan berperilaku dan berhubungan dengan pihak-pihak lain. Kebijakan memberikan arahan bagaimana karyawan bersikap dalam memelihara hubungan yang baik dengan regulator dan stakeholders lainnya, serta mengembangkan praktek bisnis yang sehat dan transparan.
lmplementasi dari kebijakan Etika Bisnis melalui Prosesi Silahturahami Patriot 135 atau dikenal dengan Prosessi SP-135 yang dilaksanakan satu kali dalam satu minggu pada hari Rabu selama 30 menit dan dilaksanakan pada permulaan jam kerja di lokasi kerja. Pimpinan Unit memberikan arahan dan melakukan monitoring pelaksanaan SP-135 bulan sebelumnya dan setiap tanggal 5 setiap bulan Pimpinan unit melaporkan hasil monitoring kepada Direktur Human Capital. hal ini membuat karyawan lebih bertanggung jawab dan loyal terhadap apa yang mereka harus kerjakan.

Anonymous said...

WAHYU PUSPITARINI
C1C008048
Corporate Culture pada PT Aqua Golden Mississippi
AQUA adalah pemimpin pasar yang tidak dipertanyakan dalam industri air dalam botol. PT.
Almarhum Bapak Tirto Utomo sebagai pendiri AQUA Group telah menanamkan dasar yang luar biasa serta nilai-nilai yang tinggi yang telah menjadikan AQUA sukses dan pelopor.
MISI KITA (PT Aqua Golden Mississippi)
1. Kita mengabdikan diri untuk meningkatkan kualitas kehidupan manusia dengan menyediakan produk-produk berbasis air yang bermutu tinggi.
2. Dalam situasi yang sangat agresif dan kompetitif, untuk dapat memenuhi misi ini, perusahaan harus mampu tetap menjaga kesehatan finansial.
NILAI-NILAI DASAR AQUA GROUP
1. Tanggung jawab.
2. Kepemimpinan.
3. Keterbukaan.
Ad 1. Tanggung jawab = “Hidup bernilai”
Pertama, kita bertanggung jawab penuh atas produk-produk yang merupakan kebutuhan pokok untuk kelangsungan hidup. Kedua, untuk menjamin tersedianya sumber daya alam bagi generasi mendatang, kita harus memanfaatkannya secara ramah lingkungan. Ketiga, kita harus menyediakan produk dan pelayanan berkualitas terbaik bagi konsumen kita sehingga secara berkelanjutan selalu meningkatkan nilai perusahaan. Keempat, kita memenuhi tujuan ini dengan memaksimalkan potensi sumber daya manusia serta kerjasama dengan para mitra usaha. Kelima, kita bertanggung jawab untuk menyediakan kesempatan kerja yang sama bagi semua orang.
Ad 2. Kepemimpinan = “Tetap Terdepan”
Pertama, sejak awal kita selalu menjadi pelopor dalam industri yang semakin kompetitif ini dan kita akan terus memimpin dengan mempertahankan kemampuan memproduksi dan mendistribusikan produk-produk berkualitas terbaik. Kedua, kita selalu di depan dengan mengembangkan sumber daya manusia yang andal. Ketiga, selalu memanfaatkan teknologi tepat guna. Keempat, menerapkan sistem manajemen mutu serta praktek operasional yang tepat dan bertaraf dunia. Keempat, kita selalu menetapkan tolok ukur untuk menjadi pelopor dalam riset, pelatihan, produksi, pemasaran dan distribusi.
Ad 3. Keterbukaan = “Kita Peduli”
Pertama, kita hidup di dunia yang terus menerus berubah dan paradigma yang selalu berkembang. Kedua, kita menanggapi perubahan dengan selalu menerapkan ide-ide baru untuk meningkatkan kualitas produk, pelayanan, jaringan distribusi dan infrastruktur guna memenuhi harapan konsumen. Ketiga, kita selalu terbuka bagi perubahan dan secara proaktif beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang terjadi, saling mendukung satu sama lain dan bekerja bersama untuk mencapai misi kita. Keempat, kemampuan untuk bersikap terbuka untuk beradaptasi dengan perubahan dan untuk berkembang merupakan sifat-sifat mendasar setiap anggota AQUA Group.

Anonymous said...

Lanjutan
Wahyu Puspitarini
C1C008048
Membentuk AQUA LEADERS FORUM
Sebelum terjadi aliansi strategis dengan Danone pada September 1998, Willy Sidharta sudah melakukan prakarsa untuk mempersiapkan jajaran di AQUA untuk menghadapinya. Hal itu untuk mengantisipasi perubahan dalam hal manajemen maupun budaya perusahaan. Ia pun kemudian mengorganisir suatu forum yang disebut AQUA LEADERS FORUM yang pada akhirnya menjadi AQUA LEADERSHIP FORUM. Mereka terdiri dari para pimpinan dan manajer AQUA.
Pada awalnya pertemuan diadakan sebulan sekali. Harapannya tentu saja acara tersebut menjadi ajang yang efektif bagi para manajer agar siap menghadapai perubahan serta memiliki wawasan yang lebih luas.
Setiap kali membuka AQUA LEADERS FORUM suasana dibuat sangat menyenangkan dan menggugah motivasi peserta. Bahkan, bertepatan dengan penyampaian AQUA Cores Values pada pertemuan tanggal 28 Januari 1999 di Hotel Horison, Kawasan Ancol, Jakarta Utara turut diperdengarkan pula Mars AQUA sebagai berikut :
Kibarkan panji karya kita bersama
Maju terus di garis depan
Satukan tekad di semua jajaran
Pertahankan AQUA tetap jaya
Ref. Dari Timur (AQUA maju)
Sampai Barat (AQUA maju)
Himpun semua daya dan karsa
Jadikanlah AQUA kebanggaan
Setiap orang di mana-mana
AQUA maju terus jaya
Setelah itu untuk lebih menggelorakan semangat secara bersama-sama mereka menyanyikan lagu yang populer sebagai tema olahraga sepak bola yang kemudian kata-katanya dimodifikasi sebagai berikut :
Ole ole ole ole ole ole …. (2x)
Go go go AQUA excellent
Fight fight fright AQUA excellent
Go go go AQUA excellent
Win win win AQUA execellent
AQUA,
Go, go, go
Fight, fight,fight
Win, win, win
Semua keriuhan itu dimaksudkan untuk membangun Tim Impian Sejati (Real Dream Team) di AQUA. Mengapa tim tersebut diperlukan? Karena kita semua hidup dalam lingkungan yang senantiasa berubah.
Selain itu AQUA Golden Mississippi bangga terhadap tenaga kerjanya . Lebih dari 70% karyawannya berijasah SMA. Dari sini, sekitar 20 karyawan lulusan Universitas Teknik dan 30 adalah seni bebas atau lulusan Universitas Ekonomi. Perusahaan mempunyai program aktif pelatihan intern untuk mengupgrade keahlian karyawannya. Sekitar separuh dari 1200 karyawan perusahaanbrpartisipasi dalam beberapa pelatihan resmi tiap tahun. Sebagai tambahan, sekitar 20 karyawan menyelesaikan kursus formal instruktur yang ditawarkan sekolah Indonesia sementara 10 karyawan mendapatkan pelatihan tehnik di Eropa dan Amerika Serikat. AQUA menyediakan keuntungan kesehatan pada karyawannya dan membantu mereka mendapatkan dan membiayai perumahan yang terjangkau.
Dengan berbagai macam budaya organisasi dari PT Aqua tersebut seperti penanaman nilai-nilai dasar, pembntukan Aqua Leaders Forum, dan juga apresiasi terhadap karyawan bahkan sampai karyawan level terendah sekalipun. Hal ini sangat berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja karyawan. Karena baik disadari atauapun tidak melalaui penanaman nilai-nilai dasar perusahaan dan motivasi secara terus menerus sehingga terinternalisasi kepada diri masing-masing karyawan, akan menumbuhkan loyalitas dan kecintaan terhadap perusahaan, Begitu juga ketika karyawan merasa dihargai bahkan dianggap sebagai keluarga oleh perusahaan maka loyalitas dan kecintaan akan terbentuk dengan sendirinya. Hal ini kemudian terimplementasi pada kinerja yang semakin baik, sehingga memudahkan pengendalian manajemen.

Anonymous said...

RIZMA D.A.
C1C008073

continuing...

5. Take flaws to heart

Because of its ego, Apple takes it to heart when it hears people criticize its products. In true Apple fashion, it responds with a level of venom that most other companies in the industry can't muster. After all, what other firm in the space could have taken an antenna issue as bad as the iPhone 4's and turned it on the competition without thinking twice? Apple doesn't like being told that it's wrong. And both its employees and its fans are expected to dislike it, as well.

6. Never admit defeat

Part of Apple's allure is its desire to never admit defeat. No matter how badly its products are getting beaten, the company seems to find a way to pull itself out of the fire with one last shot to save the day. Nowhere is that more evident than in the computing market. With the right strategies, Steve Jobs turned things around after making more than a few controversial (and risky) decisions that paid off. Today, Apple is setting record profits. There is nothing that Steve Jobs hates more than to see a competitor beat his company. Perhaps that's why Google's gains in the mobile market are so galling to the CEO.

7. Remember attention to detail

If Apple understands anything, it's that attention to detail pays off in the long run. Google's Android operating system, for example, might be selling well, but after using the software for a while and comparing it to iOS, most consumers will find that it lacks some of the flashiness of iOS. That doesn't make it any less useful—in fact, it's arguably just as useful as iOS—but it does leave some consumers wondering why Google didn't go the extra mile. In most cases, Apple goes that extra mile. It has become a staple of the company's vision. And it's something that it expects from its employees.

8. Only Steve Jobs is indispensable

If Papermaster's departure is any indication of how Apple is run, it's clear that only Steve Jobs is indispensable. What other company, cultural differences or not, would be willing to see the person who has helped the world's most recognizable smartphone succeed beyond most expectations leave without any remorse? It goes back to Steve Jobs' ego. He ostensibly believes that he is the key to Apple's success. Apple lovers and some employees might agree, but Papermaster was also integral to the success of the iPhone. Who Apple will get to run the iPhone team as effectively as Papermaster did is anyone's guess. But perhaps it doesn't matter. Apple has proved once again that only Steve Jobs' job is safe at the company.

9. Secrecy reigns supreme

A discussion on Apple's corporate culture isn't complete without mentioning its penchant for secrecy. Unlike so many other tech firms in the space, Apple's upcoming updates rarely get leaked. In fact, it took a mistake by one employee for the world to find out about the iPhone 4 before it was announced. Perhaps that's why Apple has had a long-standing rule that secrecy will govern success at the company. People who leak the firm's secrets, even accidentally, will almost certainly find themselves being escorted out the front door by security.

10. Domination is everything

Steve Jobs has one goal in mind when it comes to technology: domination. He doesn't simply want to beat the competition in the all the markets his company competes in, he wants to destroy them. He wants to make it clear to the world that his company can best them all. Steve Jobs has something to prove to the competition, customers and just about everyone else. And he expects his staff to help him achieve that. If they don't, they will find themselves working at Microsoft in no time.

(http://www.eweek.com)

From those corporate culture, Steve Jobs has succeeded in controlling his people to the glory of Apple.

Anonymous said...

NAMA :NIKI UTAMI
NIM :C1C008012
KELAS B
Perusahaan Coca Cola

Budaya organisasi meliputi kumpulan yang kompleks mengenai ideologi, simbol, dan nilai inti yang berlaku dalam perusahaan dan mempengaruhi cara menjalankan usahanya. Mempertajam budaya perusahaan merupakan tugas sentral kepemimpinan stratejik yang efektif. Pada perusahaan coca cola Karyawan sungguh-sungguh melaksanakan tugas dan tanggungjawab secara mandiri dan tidak ada keraguan. Hal ini menunjukkan bahwa budaya percaya diri akan kemampuan yang dimiliki karyawan membuat budaya kerja mengembangkan diri dan tidak ada alasan untuk menolak target pekerjaan karena telah yakin dan sesuai dengan apa yang diharapkan perusahaan.
Tiap karyawan atau manajer tahu benar akan tugasnya sehingga pemahaman yang telah dimiliki benar benar memenuhi standar yang diinginkan perusahaan yang berakibat daya saing menjadi meningkat dan membentuk pola budaya yang kuat.
Para manajer bertugas menangani target yang luas sedang bawahan diharapkan mampu berinisiatip dalam memikirkan cara terbaik untuk mencapai tujuan dan mengimplementasikan dalam visi dan misi.
Visi Perusahaan adalah: “Menjadi perusahaan produsen minuman terbaik di Asia Tenggara”.
Misi
Misi Perusahaan adalah “Memberikan kesegaran kepada pelanggan dan konsumen kita dengan rasa bangga dan semangat sepanjang hari, setiap hari.”
Agar dapat memenuhi visi dan misinya, cara kerja dan cara berhubungan dengan semua pihak yang memiliki kepentingan atas Perusahaan mulai dari konsumen dan pelanggan hingga ke pemasok, terhadap pemerintah dan perusahaan itu sendiri harus dibangun atas dasar nilai-nilai yang kuat. Bertumpu pada dasar kejujuran dan integritas, nilai-nilai inti perusahaan tersebut adalah:
1. Sumber Daya Manusia: Mengembangkan Sumber Daya Manusia, menghargai prestasi serta menikmati apa yang dilakukan.
2. Pelanggan: Menang untuk pelanggan dan untuk perusahaan sendiri.
3. Semangat: Semangat untuk bertindak, bertanggung jawab dan sukses.
4. Inovasi: Selalu mencari cara yang lebih baik.
5. Keunggulan: Senantiasa melakukan pekerjaan yang terbaik.
6. Warganegara yang baik: Melakukan hal yang benar dari Perusahaan, masyarakat dan sesama.

Anonymous said...

Happy Krisnur Meiro
C1C008120
Akuntansi B

“Corporate Culture pada perusahaan Tasly”

Tasly adalah salah satu pendiri Community of Global Growth Company, yang didirikan dalam pertemuan Forum Ekonomi Dunia di Dalian China, September 2007. Beranggotakan 200 perusahaan dari 41 negara di dunia dengan predikat New Champion.
Tasly merupakan inisiator dalam memperkenalkan obat tradisional cina ke seluruh dunia, termasuk Afrika. Pada 15 Juni 2007, Tasly menjadi penyelenggara bagi forum pertemuan TCM untuk Afrika di Sandton, Afrika Selatan.

Tasly adalah sebuah institusi penjualan langsung global yang sepenuhnya dimiliki oleh grup Tasly. Tasly menggunakan industri kesehatan yang berhubungan dengan seluruh kesehatan dan juga merupakan bagian bisnis yang berhubungan dengan perkebunan, makanan kesehatan, kosmetik, minuman sehat dan paket industri baru. Merupakan suatu perusahaan grup internasional yang menganut filsafat “hubungan manusia yang harmonis dan alami, meningkatkan kualitas kehidupan”, dan melekat pada misi yang modern dan globalisasi dari TCM.

Tasly sukses membawa sistem standard internasional menuju pasar global dengan menggunakan sistem pengobatan yang berbasis teknologi canggih.Tasly juga mendapatkan sertifikat GMP di Australia. Tasly menjalankan bisnisnya di 5 benua besar.

Sebagai merek TCM (traditional chinese medicine) yang no. 1, pil Cardiotonic telah disetujui oleh FDA IND dari Amerika dan juga telah di register di lebih dari 30 negara di dunia.

Seperti diketahui pil Cardiotonic adalah seperti kebutuhan rumah tangga yang merupakan makanan kesehatan yang paling mujarab untuk penyakit mengenai jantung dan urat/pembuluh darah.

Budaya Perusahaan Tasly
- Mewariskan dan mempromosikan budaya peninggalan nenek moyang.
- Memberikan kepercayaan dan pelayanan terbaik bagi konsumen.
- Merealisasikan rasa tanggung jawab nilai-nilai hidup yang luhur.

Dengan adanya budaya perusahaan pada Tasly, diharapkan para karyawan Tasly dapat menjalankan perusahaan sesuai dengan budaya perusahaan yang ditanamkan di perusahaan tersebut. Dan diharapkan para karyawan bias lebih bersemangat dalam menjalankan pekerjaannya supaya bisa memberikan pelayanan yang terbaik kepada para konsumennya.

Anonymous said...

GALIH SARJUNING TYAS
C1C008030
AKUNTANSI A

PT Reinsuransi Internasinal Indonesia

Budaya organisasi ialah perilaku dan kebiasaan kerja setiap anggota yang dilakukan sejak berdirinya organisasi, yang terus di pertahankan dan diterapkan hingga menjadi sebuah budaya. Budaya inilah yang membedakan organisasi yang satu dengan yang lainnya. saya mengambil contoh PT. Reasuransi Internasional Indonesia, biasa disingkat ReINDO merupakan perusahaan milik negara Republik Indonesia yang didirikan pada tanggal 12 November 1996,dan efektif beroperasi mulai tanggal 1 Januari 1997.
Dalam kurun delapan tahun usia perusahaan, ReINDO telah berhasil menempatkan titik utama layanan perusahaan pada produk reasuransi konvensional maupun syariah baik reasuransi jiwa, kesehatan, maupun reasuransi umum.
ReINDO hadir sebagai penopang pertumbuhan industri asuransi nasional dan regional melalui jasa reasuransi dengan layanan terbaik, tata kelola usaha yang sehat serta memberi manfaat optimal bagi para stakeholders, termasuk pembangunan ekonomi nasional .
Untuk mencapai maksud dan tujuan yang menjadi obsesi dalam visi perusahaan, sudah susun budaya perusahaan sebagai pedoman perilaku bagi jajaran manajemen dan staff, dengan rumusan sebagai berikut:

1.Untuk Perusahaan :
Menjadi reasuradur terbesar, terkuat dan terpercaya bagi industri asuransi nasional yang mampu berperan di tingkat regional

2.Untuk Perusahaan :
Kami akan mendukung tercapainya visi dan misi, mencapai obyektif yang ditetapkan dan meningkatkan citra perusahaan .

3.Untuk Customer :
Kami akan memberikan pelayanan prima dengan motto "Kepuasan anda adalah kebanggaan kami"

4.Untuk Atasan :
Kami akan bekerjasama secara sinergi, meningkatkan produktifitas tim dan mencapai tujuan divisi masing - masing

5.Untuk diri sendiri :
Saya akan mengembangkan kompetensi, meningkatkan profesionalisme, dedikasi dan rasa memiliki perusahaan

dengan adanya budaya perusahan yang tertanam di diri setip anggota perusahaan menjadikan perusahaan ini semakin maju karena para karyawan bekerja berpegang pada culture yang ada dan juga rasa memiliki pada organisasi yang berengaruh baik pada kinerja dan citra perusahaan.

Anonymous said...

Azizah Try Wulandari
C1C008052
Akuntansi A

Corporate Culture pada PD PAL JAYA

PD PAL JAYA mempunyai keyakinan bahwa sebagai pemimpin pasar untuk jasa pengelolaan air limbah di Provinsi DKI Jakarta, perusahaan akan tetap berusaha menjaga posisi tersebut dan perlu senantiasa mengembangkan sikap mental, perilaku, serta pola pikir yang inovatif dan kreatif sesuai dengan budaya perusahaan (Corporate Culture).

Nilai-nilai dan Budaya Perusahaan PD PAL Jaya yaitu:
1.Kebersamaan : Senantiasa menjunjung tinggi kebersamaan dalam menciptakan etos kerja yang sehat dan dinamis
2.Profesional : Selalu bekerja berdasarkan keahlian dengan kualitas layanan yang sesuai dengan keinginan pihak pelanggan
3.Kejujuran : Bekerja dengan penuh kejujuran, obyektif dan tidak melakukan kegiatan-kegiatan yang menyimpang atau melanggar hukum/ketentuan-ketentuan perusahaan
4.Kerjasama : Melaksanakan kerjasama tim (Team Work) yang baik, dan terus-menerus berusaha meningkatkan keahlian dan keefektifan dalam melakukan pekerjaannya
5.Keterbukaan : Menjunjung tinggi keterbukaan (transparan) dalam pelaksanaan tugas dan pergaulan internal maupun eksternal
6.Disiplin : Melaksanakan tugas dan kewajiban sesuai dengan ketentuan dan tidak melanggar peraturan-peraturan Perusahaan

Dalam melekatkan Visi, Misi, dan Budaya Perusahaan kepada perilaku seluruh insan PD PAL, Perusahaan menetapkan moto PD PAL Jaya sebagai berikut:

”KAMI TETAP JAYA”

K-ebersamaan dalam menciptakan etos kerja yang sehat dan dinamis
A-daptif terhadap perubahan
M-elayani pelanggan dengan penuh tanggung jawab
I-ntegritas yang tinggi dan mengutamakan kejujuran
T-ekun dalam melaksanaan setiap pekerjaan
E-mpati terhadap kesejahteraan masyarakat dan lingkungan sekitar
T-angguh dalam berkarya
A-hli dalam bidang pengelolaan air limbah
P-rofesional dan unggul dalam melaksanakan pelayanan ke pelanggan dan Stakeholders
J-unjung tinggi nuansa persaingan yang sehat dan disiplin
A-dil dan bijaksana dalam mengambil setiap keputusan
Y-ang selalu mengutamakan mutu demi kepuasan pelanggan
A-ntara niat dan pikiran senantiasa selaras dengan perkataan dan perbuatan

Anonymous said...

Aulia Permadi
C1C008129
Akuntansi B

Corporate Cultur Ryoei Engineering Japan

Ada sesuatu hal yang menarik dalam perusahaan Ryoei tentang pekerja-pekerja tua di Ryoei yang sebenarnya sudah melewati batas usia pensiun di Jepang. Hal ini merupakan salah satu corporate culture yang diciptakan oleh direktur Ryoei yang bagaimana sang direktur mengatasi agar pegawai tidak bersifat kutu loncat, artinya bekerja sebentar dan kemudian pindah ke perusahaan lain.

Pembentukan culture control dimulai dari awal, selain ada tes masuk yang terkait dengan bidang keahlian, pegawai-pegawai di Ryoei diseleksi dengan interview sebagaimana yang biasa dilakukan di perusahaan lain. Tidak ada seleksi khusus untuk melihat komitmen tidaknya seorang pegawai. Tetapi Ryoei mempunyai sistem training yang bisa membuat betah para pegawai sehingga hampir tidak ada pegawai yang keluar kecuali karena faktor usia (pensiun).

Setiap pegawai baru di Ryoei akan dikelompokkan dalam beberapa grup dan mereka dibimbing oleh seorang pekerja senior. Selain menangani pekerjaan di divisinya masing-masing, selama bulan Maret hingga Juni, para pekerja dalam satu hari penuh selain mendalami divisinya masing-masing, juga diajak untuk mengenal kerja divisi yang lain. Hari tersebut adalah hari biasa bukan hari libur.

Pembimbing yang ditunjuk biasanya adalah para pekerja yang sudah berusia 50-60 tahunan, sehingga manajer Ryoei dapat mempertahankan tradisi dan prinsip kerja perusahaan kepada pegawai-pegawai mudanya.

Ryoei memegang prinsip bahwa setua apapun pegawai asalkan dia masih produktif dan senang bekerja, maka pekerja tersebut akan dipertahankan apabila dia tetap ingin bekerja. Ada sekitar 4 orang bapak tua, semuanya menampakkan gambaran orang-orang yang senang bekerja. Mereka mengetahui semua jenis mesin yang digunakan, lebih detil daripada teknisinya.

Jadi, direktur Ryoei tidak menjelaskan kriteria khusus bagaimana menyeleksi pegawai yang komit atau tidak, karena pada kenyataannya ini adalah pekerjaan sia-sia. Tetapi yang dilakukan Ryoei adalah membina agar pegawai-pegawai tersebut tetap komit melalui pembimbingan yang bersifat bimbingan kerja yang bersifat kekeluargaan. Dengan menjadikan pekerja senior berusia 60 th sebagai pembimbing, tentunya akan membuat anak bimbing lebih memahami tidak saja mesin-mesin dan keahlian menggunakannya, tetapi mereka tentu mendapatkan pelajaran berharga tentang arti mencintai pekerjaan dan bagaimana mencintai pekerjaan dari pakarnya yang sudah menelan asam garam dalam karirnya.

Anonymous said...

MUHAMAD ARIF HIMAWAN
C1C008004
AKUNTANSI A

Contoh budaya perusahaan yang dilakukan oleh Johnson & johnson dalam menanggapi control terhadap krisis salah satu produknya obat “Tylenol”
Johnson & Johnson’s Tylenol Scare

Pada hari kamis tgl 30 September 1982, laporan mulai diterima oleh kantor pusat Johnson & Johnson bahwa adanya korban meninggal dunia di Chicago setelah meminum kapsul obat Extra Strength  Tylenol. Kasus kematian ini menjadi awal penyebab rangkaian crisis management yang telah dilakukan oleh Johnson & Johnson.

Johnson & Johnson
Johnson & Johnson adalah perusahaan manufacture yang bergerak dalam pembuatan dan pemsaran obat-obatan dan alat kesehatan lainnya di banyak negara di dunia. Table berikut menunjukkan berbagai macam katagori produk yang dijual dan persentase tingkat penjualan Johnson & Johnson.

Produk – Tylenol
Tylenol adalah obat rasa nyeri yang di produksi oleh McNeil Consumer Product Company yang kemudian menjadi bagian anak perusahaan Johnson & Johnson. Tingkat penjualan Tylenol sangat mengagumkan dengan pangsa pasar 35% di pasar obat analgetika peredam nyeri, atau setara dengan 7% dari total penjualan grup Johnson & Johnson dan kira-kira 15 hingga 20% dari laba perusahaan itu.

Krisis
Penyelidikan terhadap kasus kematian itu menyatakan bahwa terkandung sianida didalam kemasan Tylenol. Sianida adalah bahan kimia yang digunakan untuk melakukan test bahan baku di pabrik. Jika dikonsumsi oleh masusia maka akan menyebabakan kematian mendadak. Awalnya temuan ini dibantah oleh perusahaan akibat salah komunikasi namun kesookan harinya diumumkan langsung kepada mass media. Dugaan semntara adalah ada sekolompok orang yang membeli Tylenol dalam jumlah besar kemudian membubuhi sianida kedalamnya lalu menjual kembali Tylenol ke pasar. Menjelang sore hari, perusahaan meyakini bahwa pembubuhan sianida bukan terjadi di pabrik Fort Washington, Pennsylvania, namun perusaahn tidak mau menannggung resiko dan memutuskan untuk menarik kembali peredaran semua 93.000 botol dari batch itu yang dibubuhi racun. Semua kegiatan promosi Tylenol pun dibatalkan.
Keesokan harinya, pimpinan perusahaan menerima laporan lagi mengenai terdapatnya korban keenam yang meminum kapsul Tylenol yang diproduksi di Round Rock, texas. Hal ini tambah meyakinkan pimpinan perusahaan bahwa pembunuhan racun terjadi di Chicago dan bukan dii pabrik Johnson & Johnson, sebab sangat mustahil untuk melakukan pembubuhan racun pada dua pabrik pembuat Tylenol sekaligus.
..BERSAMBUNG..

Anonymous said...

HERNOWO FEBRY NOERHADI
C1C006020
AKUNTANSI B

Corporate Culture PT Krakatau Steel

PT Krakatau Steel merupakan perusahaan baja terpadu yang terletak di Cilegon, Banten. Krakatau Steel memiliki keunggulan yang kompetitif untuk dapat tumbuh dan berkembang secara berkala atau berkesinambungan menjadi perusahaan terkemuka didunia. Corporate culture PT. Krakatau steel yaitu:
1)Competence
Mencerminkan kepercayaan akan kemampuan diri serta semangat untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian, dan sikap mental demi peningkatan kinerja yang berkesinambungan
2)Integrity
Mencerminkan komitmen yang tinggi terhadap setiap kesepakatan, aturan dan ketentuan serta undang-undang yang berlaku, melalui loyalitas profesi dalam memperjuangkan kepentingan perusahaan
3)Reliable
Mencerminkan kesiapan, kecepatan dan tanggap dalam merespon komitmen dan janji, dengan mensinergikan berbagai kemampuan untuk meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan
4)Innovative
Mencerminkan kemauan dan kemampuan untuk menciptakan gagasan baru dan implementasi yang lebih baik dalam memperbaiki kualitas proses dan hasil kerja diatas standar

Nilai-nilai budaya inilah yang senantiasa menjadi pedoman bertindak dan berperilaku seluruh jajaran manajamen dan karyawan, dalam rangka membangun kohesivitas di perusahaan. Competence, Integrity, Reliable, Innovative merupakan kesatuan nilai yang utuh dan saling berhubungan satu dengan lainnya. Competence dan Integrity menjadi modal dasar setiap insan Krakatau untuk dapat berkarya dan berprestasi dalam mewujudkan perusahaan yang profitable, growth dan sustainable.

Dengan nilai Competence menunjukkan bahwa perusahaan didukung oleh Sumber Daya Manusia yang unggul dan ditunjang sistem management dan teknologi yang handal, menjadi ciri keunggulan kompetitif untuk bersaing di arena global. Karyawan dituntut melakukan sejumlah peningkatan dan pengembangan kemampuan terbaiknya dalam upaya memaksimalkan kontribusi positif kepada perusahaan. Kemampuan yang senantiasa dikembangkan diperlukan untuk menjalankan dan menyelesaikan tugas yang diberikan, yang pada gilirannya mampu menjadikan diri setiap karyawan sebagai insan baja yang competent, siap menghadapi tantangan dan peluang kedepan.

Selain pembekalan dari sisi kemampuan dan keahlian yang sesuai, karyawan perlu memiliki Integrity, berupa komitmen terhadap kesepakatan, peraturan, serta undang-undang yang berlaku. Karyawan yang memiliki integritas akan selalu mewujudkan seluruh komitmen ini melalui perilaku yang konsisten dengan ucapan serta janji. Hal ini hanya dapat dicapai melalui keikhlasan yang tulus dari dalam diri setiap karyawan untuk benar-benar mewujudkannya

Kombinasi Competence dan Integrity mampu menyempurnakan profil individu setiap karyawan, dengan bersatunya dua unsur yaitu kemampuan dalam menguasai teknologi dengan dilandasi moral positif yang selalu berpegang teguh pada prinsip-prinsip dan etika yang berlaku.
Ketika bekal competence dan integrity yang dimiliki setiap individu diimplementasikan secara efektif dalam organisasi maka akan memunculkan kapabilitas organisasi yang mampu meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan. Perusahaan yang ditunjang oleh sumber daya handal mampu untuk merespon setiap permintaan pasar dan konsumen secara meyakinkan. Produk berkualitas, pelayanan yang cepat dan tepat, serta harga yang cukup bersaing merupakan perwujudan akan janji perusahaan. Hal ini merupakan cerminan perusahaan yang Reliable.

Prestasi demi prestasi yang telah diraih akan senantiasa mampu ditingkatkan jika karyawan selalu berfikir dan berinovasi untuk memperbaiki cara-cara kerja yang ada. Karyawan dalam bekerja dituntut untuk selalu memperhatikan sekecil apapun peluang suatu perubahan. Innovative menjadi sifat yang harus dimiliki setiap karyawan dan menjadi modal untuk terus memberikan kontribusi dalam meningkatkan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu.

Anonymous said...

MUHAMAD ARIF HIMAWAN
C1C008004
AKUNTANSI A

...LANJUTAN..

Reaksi Johnson & Johnson

Ketua Dewan Direksi & CEO Johnson & Johnson, James E Burke, memutuskan untuk mengambil alih masalah krisis Tylenol itu. Pada hari senin, 4 Oktober Burke berangkat ke Washington untuk menemui FBI & FDA (Badan POMnya Amerika). Ia menyatakan keinginannya untuk menarik pulang semua kapsul Tylenol Extra Strength. Namun kedua lembaga tadi menyarankan untuk tidak melakukan penarikan total karena akan memberi kesan kemenanagan kepada si pelaku betapa ia telah mampu menaklukkan sebuah korporasi raksasa dengan perbuatannya itu. FDA juga kuatir, bahwa penarikan total bakal menyebarkan rasa cemas berkelibahan di masyarakat terhadap unsur keselamatan obat-obatan di Amerika. Namun, ketika keseokan harinya terdapat lagi peristiwa meninggalnya korban Tylenol, dan kali ini racunnya adalah Strychnine, FDA menyetujui rencana Burke untuk menarik semua kapsul Tylenol.

Dalam pelaksanaannya, penarikan tersebut meliputi 32 juta botol kapsul Tylenol dari seluuruh tempat di Amerika. Pelaksanaan penarikan itu juga dilakukan melalui iklan untuk menukar kapsul dengan tablet baru Tylenol. Ribuan surat penawaran dikirimkan kepada para penjual obat dengan pernyataan pernyataan yang sama dikirimkan lewat mass media, karena tylenol merupakan obat bebas yang bisa dibeli tanpa resep dokter. Program Penarikan serta penukaran kapsul dengan tablet pun diprogramkan melalui televisi.

Kasus Johnson & Johnson ini berbeda dengan kasus lainnya, oleh karena pelanggaran dilakukan setelah prooduk keluar dari pabrik. Johnson & Johnson pun tidak terkait dengan pelanggaran itu, maupun dengan pelakunya. Namun, Tylenol merupakan produk Johnson & Johnson sehingga perusahaan terjepit diantara kewajiban (baik hukum, moral atau kedua-duanya) dengan obat yang menyandang namanya telah mengambil korban jiwa manusia dan di pihak lain kerugian keuangan jika Johnson & Johnson mengambil tindakan penyelamatan jiwa manusia dengan menarik puluhan juta botol kapsul Tylenol dari peredaran.

Anonymous said...

MUHAMAD ARIF HIMAWAN
C1C008004
AKUNTANSI A

...LANJUTAN TERAKHIR...

Dari segi biaya, dampak yang dialami oleh Johnson & Johnson sangat besar dalam jangka pendek. Sebelum insiden Tylenol terjadi, harga saham Johnson & Johnson adalah $46.12 yang langsung turun dengan 7% sebelum menjadi stabil pada tingkat $45-an. Johnson & Johnson pun terpaksa menghapus $50 juta dari laba triwulan ketiganya, yang pada waktu itu merupakan jumlah yang besar. Dari segi keuangan, jumlah tersebut merupaan 26% pengurangan laba perusahaan. Pada triwulan keempat, laba Johnson & Johnson kemabali turun dengan $25 juta lagi.

Perubahan kemasan dengan kemasan baru menyerap biaya tambahan sebesar $ 2,4 sen per botol karena lebih canggih dan tidak bisa dibuka paksa (tamper proof). Biaya Kampanye penarikan stok lama termasuk biaya diskon untuk para dealer pun cukup besar, sekitar $40 juta. Keseluruhan biaya extra ini akhirnya menjadi $ 140 juta. Tambahan pula, Johnson & Johnson mengahadapi tiga tuntutan hukum, sehubungan dengan kasus kematian di Chicago, walaupun akhirnya berhasil memenangkan gugatan karena memang tidak ada kaitan kematian para korban bisa dibuktikan terjadi akibat kelalaian Johnson & Johnson.

Namun keberhasilan strategi Johnson & Johnson terbukti ketika masyarakat Amerika termasuk media massa yang biasanya amat kritis, memuji langkah-langkah yang dimabil Johnson & Johnson itu. Bahkan konsumen mendukung kembalinya Tylenol dengan kemasan baru. Ada awal 1986, Tylenol kembali tampil menjadi pemimpin pasar obat peredam nyeri dengan 35% pangsa pasar obat peredam nyeri senilai $1,5 milyar. Tylenol menjadi merek yang paling besar sumbangannya terhadap laba perusahaan, dengan pendapatan tahunan sebesar $ 525 juta dengan Tylenol menyumbang sepertiga dari jumlah itu. Johnson & Johnson telah berhasil mengemabalikan citra perusahaan maupun penjualan Tylenol sehabis dilanda krisis besar akibat keberpihakaan kepada praktek bisins yang penuh tanggung jawab terhadap keselamatan konsumennya.

Sukses Johnson & Johnson mengatasi krisis Tylenol membuktikan kesetiaannya kepada budaya perusahaan yang diungkapkan melalui credo yang ditulis langsung oleh Robert Wood Johnson, salah seorang pendiri perusahaan pada tahun 1940an dan telah direvisi pada tahun 1970an.

Anonymous said...

NUNING PRATIWI
C1C008097
KELAS B

CORPORATE CULTURE DI KOPKUN
Koperasi Kampus Unsoed (kopkun) merupakan koperasi yang beranggotakan Dosen, Karyawan, Mahasiswa dan juga masyarakat sekitar kampus. Dengan visi: koperasi yang tangguh dan berkemampuan mempengaruhi kebijakan negara di bidang ekonomi, sosial dan budaya. Dari visi organisasi tersebut kopkun berkembang menjadi organisasi yang memiliki budaya pro ekonomi kerakyatan. Hal tersebut tercermin dari kegiatan yang dilakukan, maupun iklim kerja yang berkembang di kopkun.
Dalam garis-garis besar haluan kerja bidang organisasi, disana menyebutkan “menjadikan anggota sebagai bagian dari sistem kontrol KOPKUN dalam rangka mewujudkan check and ballances dari kebijakan yang dibuat oleh KOPKUN, melalui kegiatan yang kritis dan membangun”. Implementasi dari haluan kerja tersebut tercermin dalam penyampaian suara mengenai kebijakan yang dikeluarkan oleh kopkun. Maksudnya setiap anggota memiliki hak untuk menyampaikan sikapnya mengenai kebijakan organisasi dengan berbagai cara, tidak dibatasi hanya pengurus atau anggota yg mempunyai simpanan besar saja. namun setiap anggota memiliki hak menyampaikan sikapnya.
Contoh nyata corporate culture yang mendukung kontrol tercermin dari beberapa program kegiatan sbb:
1.Pendidikan dasar koperasi bagi calon anggota, kegiatan diksar tersebut dapat membekali anggota dengan pengetahuan perkoperasian.
2.Pendidikan dan pelatihan lanjutan bagi anggota/ kader koperasi.
3.Penerbitan mading, buletin, pamflet dan/atau leaflet.
4.Kajian sosial-ekonomi salah satu tujuannya adalah untuk melatih berfikir kritis anggotanya.
5.Pengelolaan situs Kopkun (www.kopkun.com), dalam situs tersebut anggota dapat dengan mudah melakukan komplain atau menyatakan sikapnya tentang kebijakan organisasi.

Rio said...

Satria Bramanto
C1C008075
Akuntansi B

Di sini saya akan mencontohkan corporate culture yang ditanamkan Sharp Group pada karyawannya.
Seperti yang dicantumkan di websitenya http://sharp-world.com/corporate/info/guide.html
Filosofi perusahaan mereka adalah untuk tidak hanya mengembangkan volume bisnis mereka namun juga memanfaatkan teknologi inovatif untuk berkontribusi terhadap kebudayaan, manfaat, dan kesejahteraan bagi seluruh orang di dunia. Adalah tujuan perusahaan Sharp untuk tumbuh bersama dengan karyawan, mendorong dan membantu mereka meraih potensi penuh dan meningkatkan kualitas hidup mereka. Kesejahteraan masa depan mereka terhubung langsung dengan kesejahteraan para customer, dealer, dan shareholder... seluruh keluarga besar Sharp.

Mereka juga mempunyai sumpah perusahaan yang dinyatakan dengan dua prinsip dasar : Sincerity and Creativity (Ketulusan dan Kreativitas). Dengan menghayati prinsip dasar tersebut (mereka) dapat memperoleh kepuasan sejati dalam pekerjaannya, sembari memberikan kontribusi yang berarti bagi masyarakat.
Sincerity is a virtue fundamental to humanity... always be sincere (Ketulusan adalah sifat pokok bagi manusia... selalu lah tulus)
Harmony brings strength... trust each other and work together (keselarasan memberikan kekuatan... percayalah pada sesama dan bekerja sama)
Politeness is a merit... always be courteous and respectful. (sopan adalah keuntungan... selalulah rendah hati dan saling menghargai)
Creativity promotes progress... remain constantly aware of the need to innovate and improve. (kreativitas memberikan hasil... tetaplah selalu sadar akan kebutuhan untuk berinovasi dan memperbaiki diri)
Courage is the basis of a rewarding life... accept every challenge with a positive attitude. (keberanian adalah dasar untuk hidup yang bermakna... terima setiap tantangan dengan sikap positif)

Dari ideologi tersebut Sharp membuat "The Sharp Business Standards and Action Guidelines" (Standar dan Petunjuk Perilaku Perusahaan Sharp) yang terdiri dari "the Sharp Group Charter of Corporate Behavior" (undang-undang perilaku perusahaan Sharp Group) dan "the Sharp Code of Conduct" (Tata Laksana Sharp) yaitu:
- Practice of Fair and Open Management (praktik manajemen yang wajar dan terbuka)
- Enhancement of Customer Satisfaction (peningkatan kepuasan customer)
- Disclosure of Relevant Information / Protection and Security of Information (pengungkapan informasi relevan / perlindungan dan pengamanan informasi)
- Contribution to Conservation of the Global Environment (kontribusi untuk kelestarian lingkungan)
- Sound, Equitable Economic Activities (aktivitas ekonomi yang wajar, pantas)
- Respect for Human Rights (menghargai hak asasi manusia)
- Creating a Safe, Fair, Motivating Work Environment (menciptakan lingkungan kerja yang aman, wajar, dan memotivasi)
- Harmony with the Community (selaras dengan sesama)
- Implementation of The Sharp Group Charter of Corporate Behavior (implementasinya)

Jadi dari ideologi yang diterapkan tersebut terbentuklah sebuah tata laksana (codes of conduct) yang mengontrol karyawan perusahaan tersebut terbukti dari adanya Standar dan Petunjuk Perilaku.

Rio said...

Satria Bramanto
C1C008075
Akuntansi B

Di sini saya akan mencontohkan corporate culture yang ditanamkan Sharp Group pada karyawannya.
Seperti yang dicantumkan di websitenya http://sharp-world.com/corporate/info/guide.html
Filosofi perusahaan mereka adalah untuk tidak hanya mengembangkan volume bisnis mereka namun juga memanfaatkan teknologi inovatif untuk berkontribusi terhadap kebudayaan, manfaat, dan kesejahteraan bagi seluruh orang di dunia.

Mereka juga mempunyai sumpah perusahaan yang dinyatakan dengan dua prinsip dasar : Sincerity and Creativity (Ketulusan dan Kreativitas).

Dari ideologi tersebut Sharp membuat "The Sharp Business Standards and Action Guidelines" (Standar dan Petunjuk Perilaku Perusahaan Sharp) yang terdiri dari "the Sharp Group Charter of Corporate Behavior" (undang-undang perilaku perusahaan Sharp Group) dan "the Sharp Code of Conduct" (Tata Laksana Sharp) yaitu:
- Practice of Fair and Open Management (praktik manajemen yang wajar dan terbuka)
- Enhancement of Customer Satisfaction (peningkatan kepuasan customer)
- Disclosure of Relevant Information / Protection and Security of Information (pengungkapan informasi relevan / perlindungan dan pengamanan informasi)
- Contribution to Conservation of the Global Environment (kontribusi untuk kelestarian lingkungan)
- Sound, Equitable Economic Activities (aktivitas ekonomi yang wajar, pantas)
- Respect for Human Rights (menghargai hak asasi manusia)
- Creating a Safe, Fair, Motivating Work Environment (menciptakan lingkungan kerja yang aman, wajar, dan memotivasi)
- Harmony with the Community (selaras dengan sesama)
- Implementation of The Sharp Group Charter of Corporate Behavior (implementasinya)

Jadi dari ideologi yang diterapkan tersebut terbentuklah sebuah tata laksana (codes of conduct) yang mengontrol karyawan perusahaan tersebut terbukti dari adanya Standar dan Petunjuk Perilaku.

Anonymous said...

DANAR SEPTIAN R
C1C006097
AKUNTANSI B

Budaya perusahaan sama pentingnya dengan kajian kepemimpinan dalam manajemen. Kepemimpinan yang baik akan membentuk atau mempertahankan budaya perusahaan. Sathe (1982) mendefinisikan budaya perusahaan sebagai beberapa asumsi kunci yang dipegang teguh oleh para anggota dari sebuah perusahaan; dengan kata lain, budaya perusahaan merupakan sebuah sistem tata nilai yang dibagi oleh seluruh anggota suatu organisasi yang berkaitan dengan hal yang penting dan serangkaian keyakinan mengenai bagaimana fenomena dunia ini berjalan. Asumsi-asumsi umum ini mempengaruhi cara sebuah perusahaan beroperasi.
Konsep budaya perusahaan yang diambil dari dunia barat tidak sepenuhnya tepat bagi lingkungan bisnis di Indonesia. Namun teori-teori yang ada tidak dapat diabaikan begitu saja. untuk bangsa yang majemuk seperti Indonesia, beberapa konsep memerlukan perhatian yang mendalam kala hendak diaplikasikan. Terdapat beberapa keuntungan dan kerugian dari mengaplikasikan konsep budaya perusahaan ala barat. Dengan keberagaman tata nilai, sistem religi, sistem sosial, dan yang lainnya, maka perilaku bisnis yang dilandasi oleh nilai-nilai agama dan budaya ketimuran merupakan pokok perhatian utama jika perusahaan hendak membentuk dan merubah budaya perusahaan.

Contoh corporate culture :
Sebuah perusahaan tekhnologi medis yaitu Medtronic, Inc. Perusahaan yang berbasis di Minneapolis, Minnesota, Amerika Serikat.
Perusahaan telah berhasil menggugah para karyawannya untuk menjalankan misi perusahaan, bahkan sejak hari pertama mereka bekerja.Earl Bakken pendiri Medtronic selalu hadir dalam upacara penyambutan karyawan baru untuk memberikan medali Medtronic yang bertuliskan kutipan pernyataan misi perusahaan :
“Mengurangi Rasa Sakit, Memulihkan Kesehatan dan Memperpanjang Kehidupan”
Teladan ini masih di teruskan sampai sekarang bahwa jerih payah setiap karyawan berdampak bagi kehidupan orang banyak...

Anonymous said...

Hagai
C1C008126

Pizza Hut Delivery(PHD)

Saya tinggal di harapan indah, bekasi. harapan indah adalah kawasan perumahan yang akan menuju menjadi kota mandiri, ada berbagai macam fasilitas dan juga pusat perbelanjaan didalamnya. dan baru-baru ini Pizza Hut mencoba utk melebarkan sayapnya utk menggapai konsumen dan hadir di Harapan Indah lewat anak perusahaannya, yaitu Pizza Hut Delivery atau yg lebih sering kita kenal dgn sebutan PHD. PHD memiliki slogan yang cukup menarik, yaitu: "Bila Pesanan Anda Tidak Sampai Dalam Waktu 30 Menit, Maka Kami nAkan Memberikan Satu Buah Pizza Reguler". Slogan ini sangat menarik perhatian karena membuat orang penasaran ingin memesan dan berharap pesanannya datang terlambat (^_^)
Ttp selain menjadi senjata pamungkas utk promosi, slogan tsb ternyata juga menjadi suatu kontrol bagi karyawan PHD. Mereka secara tidak langsung dituntut bekerja cekatan, cepat dan cermat. dan hal ini menjadi budaya/tradisi yg kudu harus dilaksanakan oleh semua karyawan PHD, terbukti dari salah satu selebaran yg memuat lowongan kerja di PHD yang menuliskan bahwa salah satu kualifikasi utk bekerja di PHD adalah dapat Bekerja 3C (Cepat, Cermat dan Cekatan)
hmmm.... syarat yg cukup aneh yach.... (^_^)v

Anonymous said...

VEBTY PUPUT PURBA
C1C008098

STARBUCKS CANADA &BOSTON PIZZA INTERNATIONAL

"Every organization has its own unique culture or personality. It is critically important to know your corporation's culture and to align people and processes with it, so that it can be used to its full potential to drive performance."

Do you know what your corporate culture is? If you don't, why is it so important? And how can you assess what it is? Of the 185 executives who participated in the 2006 Corporate Culture study conducted by executive search firm Waterstone Human Capital, 92% believe that corporate culture is based on values and behaviours. Of this same group, 99% believe there is a direct correlation between corporate culture and financial performance. No matter how brilliant your corporate strategy, or efficient your company's processes are in supporting it, your corporate culture is the driving force behind every aspect of your company's performance.

The question remains, how does one accurately assess his or her company's own corporate culture? This may seem a daunting task at first, but it doesn't have to be. It can be as simple as understanding the core behaviours and values of your company. And it starts by asking questions.

Starbucks Canada is a great example of how even large corporations can effectively assess and measure their corporate culture. Every 18 months, Starbucks Canada conducts what it calls its Partner View Survey. Employees are asked to voluntarily answer 50 questions probing aspects of employee satisfaction and general engagement with the organization and its culture. Amazingly, the company receives greater than 90% employee participation in this voluntary survey.

But what is an even more important lesson to take away from Starbucks Canada's approach to assessing corporate culture is not just how it collects the information, but what is done with it. The company's management team uses this data to gauge the influence of specific company developments on its corporate culture. They then implement new policies and tactics to improve its condition. Starbucks Canada recognizes corporate culture as a critical asset that requires a committed effort and constant maintenance in order for it to contribute to the success of the company.

Anonymous said...

VEBTY PUPUT PURBA
C1C008098

STARBUCKS CANADA & BOSTON PIZZA INTERNATIONAL

How can you tell if your business has a strong or weak culture? Needless to say, if you don't know, or can't describe what your corporate culture is, then odds are it isn't a strong one. John Kotter and James Heskett were among the first to offer a distinction between 'strong' and 'weak' corporate cultures. In their seminal book, Corporate Culture and Performance, strong corporate cultures are recognized as those that enhance the implementation of strategies and practices that are responsive to evolving markets and competitive environments. In many ways, strong corporate cultures are much easier to assess because their characteristics are easily identified.

Boston Pizza International has a very strong corporate culture that has been an essential part of the company's success. "Our business has evolved over time, but its core values have remained the same since they were established by our co-chairmen, Jim Treliving and George Melville 35 years ago," explains CEO Mike Cordoba. "Our culture remains one of professionalism, entrepreneurialism, teamwork, and partnership with our franchisees. We are a 'personality driven' culture. And you know this as soon as you meet our people."

Boston Pizza's strong corporate culture has enabled the company to successfully manage the tremendous growth and success it has experienced. In the first 35 years, the restaurant chain opened 150 stores; in the past five years alone it has added another 100 stores and projections for the next five years call for an additional 100 openings. This more than doubles the growth of the company over its first 35 years.

On the other side of the coin, Kotter and Heskett recognized that weak corporate cultures are usually dominated by hierarchical bureaucracies and divisions within the organization. Unlike Boston Pizza, weak corporate cultures greatly limit a company's ability to adapt to change and also achieve any long-term goals.

Just like individuals, every corporate culture is unique. But, no matter how distinct it may be, every corporate culture can be assessed and those insights can be utilized to improve any company's performance.

Anonymous said...

AMANDA MELATI PUTRI
C1C008091

Saya memberi contoh corporate cultur dalam sebuah universitas, yaitu Binus.
Binus University adalah contoh universitas yang menerapkan culture di dalamnya untuk mencapai sasaran utamanya. Bahkan culture menjadi strategi khusus oleh Binus dalam melaksanakan BPI, karena bagi Binus untuk mencapai suatu sasaran harus mendapat dukungan seluruh civitas akademika serta dukungan dari yayasan Bina Nusantara dan seluruh unit Binus lainnya sehingga terjadi suatu kerjasama yang baik melalui implementasi strategi serta disiplin dalam menjalankan evaluasi agar dapat merealisasikan sasaran-sasaran utama Binus.

Corporate culture Binus dikembangkan sebagai perekat seluruh civitas akademika. Corporate culture Binus antara lain:

* Percaya pada Tuhan Yang Maha Esa (trust in God)
* Perbaikan terus menerus (continous improvement)
* Penggunaan tolak ukur atau panutan (benchmarking)
* Tiap kegiatan harus mempunyai titik akhir (sense of closure)
* Pengembangan suasana Kekeluargaan, Kebersamaan, dan rasa Memiliki (sense of belonging)

Culture yang diterapkan juga memberikan keuntungan dalam pelaksanaan project change management pada segi proses bisnis, seperti contoh

* Pada bidang keuangan; dengan menerapakan budaya, maka manajemen keuangan akan lebih tanggap terhadap berbagai inisiatif inovasi dan pertumbuhan dengan memperhatikan kehati-hatian, value for money, akuntabilitas, dan transparansi.
* Pada bidang IT; sistem, aplikasi, atau teknologi yang dikembangkan memiliki aspek-aspek keterhandalan, keterpaduan, skalabilitas, kemuktahiran, dan mudah digunakan.
* Pada bidang pemasaran; unit ini menjadi katalisator dengan membangun citra Binus dengan budaya yang baik, maka Binus menjadi universitas pilihan bagi calon mahasiswa.

Kesimpulannya, peran corporate culture berperan penting dalam BPI pada Binus University.

Anonymous said...

AISAH AYU ISLAMI
C1C008079
AKUNTANSI A
Dalam suatu organisasi, budaya biasanya dipengaruhi sedikit banyak oleh pendiri, para pemimpin dan level manajemen; terutama karena peranan dominan mereka dalam hal pengambilan keputusan dan penentuan arah kebijakan organisasi. Oleh sebab itu, budaya sebuah organisasi atau perusahaan dengan sendirinya terwakili dalam bentuk cara komunikasi bahasa, pembuatan keputusan, simbol-simbol, cerita atau sejarah dan tentunya praktek kerja sehari-hari.
Corporate Culture juga biasanya dimulai dari tindakan-tindakan dan nilai-nilai dari sang pemimpin perusahaan, yang biasanya juga adalah pemilik dan pendiri perusahaan. Seiring dengan waktu, tanpa disadari oleh sang pemimpin tersebut, nilai-nilai dan tindakan itu membudaya dengan sendirinya (=menjadi nilai-nilai dan kebiasaan yang dianut oleh semua karyawan).
Salah satu contohnya adalah sebuah perusahaan manufaktur yang saya ketahui mempunyai budaya memperhatikan hal-hal yang sepele misalnya seperti benda apa yang terpilih untuk menghias meja kerja, menyampaikan pesan yang jelas tentang bagaimana cara karyawan menghargai dan berpartisipasi dalam budaya perusahaan ini. Serta mengisi papan informasi, newsletter perusahaan, bahkan interaksi karyawan dalam setiap rapat dan bagaimana cara mereka bergaul merupakan cerminan dari budaya perusahaan tersebut. Budaya inilah yang selalu mereka lakukan dalam kegiatan sehari-hari.

sehingga menurut saya sebuah corporate culture yang baik, akan sangat mempengaruhi kondisi maupun kinerja perusahaan.

Anonymous said...

Purnama Kusumaastuti
C1C008040

Kepemimpinan Spiritual ala Kyocera


Kyocera Corp. nama ini sangat asing bagi kita karena perusahaan yang berkantor pusat di Tokyo ini tak pernah berpromosi secara besar-besaran., tak ada sesumbar tetapi geliat usahanya mencengangkan.

Kyocera merupakan singkatan nama dari Kyoto Ceramic ini merpakan perusahaan yang mengembangkan dan memproduksi komponen teknologi tinggi (hitech) keramik sintetik. Dengan penjualan mencapai 3,2 milyar dolar, mereka telah menjadi pemimpin pasar dalam produksai dan penjualan microchip computer. Penguasaan mencapai 65 persen. Sekitar 30 poersen dari produknya dilempar ke AS, karena di sana ada Intel dan Advance Micro Devices.

Ada beberapa hal yang menarik dari Kyocera ini :

Kyocera seperti perusahaan Jepang lainnya, keunggulan kompetitif mereka adalah kemampuannya untuk membuat produk berkualitas tinggi secara cepat dan berharga lebih murah dari kompetitornay. Tapi mereka sekaligus juga mematahkan kebiasaan perusahaan Jepang yang tampak ingin memebentuk Japan Inc. Mereka justru menyertakan orang asing dalam dewan direksinya. Cabangnya di San Diego, praktis dijalankan oleh orang-orang AS.
Kyocera lebih suka merekrut dan menggaji karyawan sekolah teknik kelas dua ketimbang merekrut lulusan sekolah bergengsi. Menurut pendiri perusahaan, Kazuo Inamori, karyawan dari sekolah kelas dua itu akan bekerja lebih keras, karena mereka senang diberi kesempatan bekerja di perusahaan top.
Kazuo sang pendiri memeberi contoh pada semua karyawan bahwa dia tak segan untuk bekerja sampai begadang untuk masalah detil. Pada wal tumbuhnya , kazoo menghabiskan sebagian besar waktunya di lantai perancangan, dan secara pribadi melihar dapur pengolahan dan pencampuran bahan baku. Tak heran kalau Kazuo dijuluki sebagai MR.A.M karena sangat bekerja sampai pukul 03.00 bahkan 04.00 dini hari.

Kerja keras seperti itulah yang akhirnya memeberikan andil besar dalam pemenangan kontrak pertama yang krusial, dengan Texas Instruments. Kala itu mereka membuat bungkus chip merupakan pekerjaan gabungan antara seni dan sains, dimana harus dilakukan pembakaran sampai 18 jam pada temperature 1.600 derajat Celcius.

Anonymous said...

Purnama Kusumaastuti
C1C008040

Lanjutan..

Apa yang menjadi rahasia sehingga bisa mendapat kontrak itu?, Kazuo mengatakan :" Kami mendapatkan kontrak karena kami begitu dalam melakukan pencampuran dan pembakaran, sebab orang-orang puncak perusahaan turut menghabiskan waktunya didepan dapur pembakaran dan mereka mengontrol setiap variasi yang ada dan menjaga konsistensi kualitas produk."

Seperti yang diceritakan dalam otobigrafinya Kazuo yang menjadi kunci keberhasilannya bukanlah pada tingginya pemahaman tentang teknologi. Melainkan lebih pada energi spriritual pekerjaannya.

Ketika diwawancarai oleh Bussinnes Japan Kazuo mengatakan;" Saya merasa kekuatan enterprise ditentuakn oleh jumlah pekerja yang secara sungguh-sungguh memahami kualitas spiritual yang mampu membuat suksesnya bisnis. Inilah mengapa saya selalu berusaha keras untuk menurunkan pemikiran ini pada mereka. Waktu saya lebih sering terisi untuk menjalin hubungan in. daripada mengurusi problem teknologi yang menjadi perhatian pabrik keramik."

Kazuo mendorong karyawannya untuk selalu mencapai tingkatan performa yang lebih tinggi melalui Kazossm. Termasuk disini melalui beberapa pernyataan seperti "Perusahaan akan mengalami penurunan apabila tidak melakukan hal-hal yang ofensif."

Dalam hal bisnis, Kazuo membayangkan dirinya sebagai pilot Kamikaze (suatu terminologi yang dipakai untuk menggambarkan keberanian Jepang untuk terbang bunuh diri menghantam musuhnya selama PD II) seperti keinginannnya dulu. Dengan prinsip itu dia mendedikasikan hidupnya dengan melakukan kejutan maneuver-manuver ofensif dalam arena marketing, yaitu sama rasanya seperti arena militer baginya.

Kazuo berkeyakinan bahwa untuk perusahaan yang masih baru maka para karyawannya akan memiliki semangat kerja yang tinngi dengan disiplin bergaya militer. Tatkala perusahaan tumbuh besar, top manajemen tetap harus memeperhatikan pemeliharaan energi karyawan ini. Dengan pandangan Kazuo ini kendali spiritual yang hadir di Kyocera sampai sekarang tak menjadi lemah. Kenyataannya inilah yang memnbedakan Kyocera dengan perusahaan lainnya baik Jepang AS maupun yang lain.

Kazuo mengimplementasikan kendali spiritual dengan berjuang keras secara efisien. Dia bersikeras membuat seluruh karyawan bekerja mempertahankan prestasi dan menurunkan biaya dan menawarkan tingginya kualitas kerja. Memang masa istirahat tak pernah terjadi di Kyocera San Diego, sebagi kompensasinya, perusahaan menghargai tinggi loyalitas para karyawannya.

Semua maneuver yang digelar Lazuo itu tak akan jalan kalau saja tak ada semangat spiritual dari karyawan. Itulah yang kita dapat petik dari Kyocera

Anonymous said...

Bagus Himawan Putra
C1C005257
Akt B

Berkaca dari fenomena yang terjadi, kalangan bisnis berbondong-bondong bergegas membenahi GCG. Tidak terkecuali dunia usaha di Tanah Air. Perusahaan-perusahaan BUMN, industri perbankan nasional, terlebih lagi korporasi-korporasi yang telah go public segera mengumandangkan GCG sebagai ‘kredo’ yang wajib dibumikan sehingga gencar dikampanyekan beberapa tahun terakhir. Namun jika kita mencermati secara lebih jernih segala sesuatunya maka ada hal yang sangat ‘janggal’. Apa itu? Mari kita teliti secara seksama! Tanda tanya besar terlontar. Mengapa keruntuhan raksasa-raksasa bisnis papan atas dapat terjadi di negara-negara yang tidak hanya memahami secara utuh akan keniscayaan GCG akan tetapi telah mengimplementasikanya dengan cara yang sebaik-baiknya. Bahkan Konsultan Arthur Anderson merupakan ‘suhu’ GCG yang mengajarkan ilmu ini kepada banyak sekali klien di manca negara. Dapat kita cermati pula bahwa Enron merupakan perusahaan raksasa ke-7 dalam ukuran nilai pasar, terbesar dibidang energi dan perdagangan energi yang listed di NYSE; menguasai bisnis jaringan pipa di daratan Amerika hingga 34.000 miles. Sebelum kejatuhan, bisnis mereka berkembang pesat. Penjualan Enron pernah menembus US$ 100 milyar dengan jumlah karyawan mencapai 20.000.  Sementara Konsultan Arthur Anderson pernah berjaya sebagai the big five konsultan yang sangat ulung, binis mereka merambah keseluruh pelosok dunia. Perusahaan ini bukan konsultan sembarangan. Apa arti semua ini? Enron dan Konsultan Arthur Anderson paham betul keutamaan GCG. Logika sederhananya adalah bagaimana mungkin Enron dapat listed di NYSE kalau tidak melaksanakan GCG. Bukankan Negeri Paman Sam merupakan negara yang sangat ketat mewajibkan pelaksanaan GCG?, terlebih lagi bagi perusahaan publik. Kemudian bagaimana mungkin Konsultan Arthur Anderson dapat berjaya menjadi konsultan kalau mereka ‘pikun’ tidak mengerti GCG? Lalu, dimana letak kesalahnya? Mengapa kesimpulan banyak kalangan menyatakan bahwa semua perusahaan-perusahaan terbaik tersebut lemah didalam menerapkan GCG?.
Sesungguhnya, mereka bukan lemah menerapkan GCG. Akan tetapi ogah melaksanakan tata kelola perusahaan yang baik. Karenanya sangat cocok bila dikatakan bahwa mereka miskin integritas. Lebih tepatnya lagi adalah karena orang-orang kunci yang memegang tampuk kuasa perusahaan kering integritas. Terbukti dari hasil analisis Jill dan Aris Solomon yang menyatakan bahwa penyebab utama kejatuhan Enron berawal dari watak korup para anggota BoD. Selama masa jabatannya orang-orang dalam BoD melakukan berbagai macam kecurangan (fraudulents) demi kepentingan diri mereka sendiri. Chief Financial Officer dan Cheift Executive Officer Enron menciptakan pos-pos laporan keuangan yang tidak diungkapkan secara transparan, tidak tepat waktu dan tidak akurat. Korupsi dan kolusi dimulai dari pucuk pimpinan. Sehingga tak pelak lagi praktik-praktik kotor merambah hingga ke level bawah. BoD Enron memanipulasi pos-pos neraca dan perkiraan laba/rugi dengan mengelembungkan jumlah keuntungan perusahaan. Sementara pada waktu yang bersamaan Konsultan Arthur Anderson sebagai external auditor dan konsultan manajemen Enron ‘tidak’ berhasil melaporkan penyimpangan-penyimpangan yang terjadi. Menurut Stuart L. Gilian dan John Martin hal ini disebabkan karena Konsultan Arthur Anderson menerima consulting fees yang sangat fantastis sehingga bersedia melakukan kompromi terhadap temuan auditnya. Oleh karenanya mudah dipahami jika putaran roda usaha mereka berubah menjadi binal dan liar seperti tampak dari perilaku mereka yang berbisnis secara hanky-pangky melecehkan GCG. Tidak peduli (di negara-negara maju) GCG merupakan sebuah imperatif lengkap dengan code of conduct dan segenap perangkatnya. Begitu ironis, masih juga terjadi pelanggaran besar-besaran terhadap GCG.

Anonymous said...

Corporate culture merupakan salah satu bentuk implementation strategy, yang didahului oleh formulation strategy.

Disini saya ingin memberi contoh dari corporate culture milik Jakarta Billiard (JB) yang berada di Bandung.

Jakarta billiard berdiri sejak tahun 2005.
jakarta billiard berdiri karena adanya kesamaan hobi yg dimiliki oleh sekumpulan orang yang memiliki Hobi sama dan mengiinkan Investasi yang baru untuk menambah usahanya sekaligus pendapatannya.
kultur budaya yang ada di Jakarta billiard adalah para investor yang menanam modalnya didalam jakarta billiard berasal dari bermacam-macam jenis etnis tetapi memiliki kesamaan hobi yang sama.

dan sekarang jakarta billiard merupakan salah satu tempat bermain billiard yang bnyk dicari oleh para anak muda dan pengusaha untuk menyalurkan hobi mereka.

Anonymous said...

IMANDA FITRIANA ULFAH
C1C008092
AKUNTANSU B
Contoh Budaya Organisasi
ETlKA BlSNlS TELKOM
Kebijakan etika kerja Perseroan menuntut setiap karyawan untuk memahami visi dan misi TELKOM dengan tujuh tata nilai utama: kejujuran, transparan, komitmen, kerjasama, disiplin, peduli dan tanggung jawab. Karyawan didorong untuk mendalami lima perilaku utama yakni strech the goals (mencapai target yang lebih tinggi), simplify (efisiensi dan efektifitas cara kerja), involve everyone (membangun kerjasama dan sinergi), quality is my job (mengutamakan kualitas) dan reward the winner (memberikan respek dan peng hargaan).
Untuk memperkuat penerapan Etika Bisnis Perusahaan, memperkokoh jiwa kebersamaanll’esprit de corps dan sekaligus membangun iklim pembelajaran yang sehat di kalangan pegawai, dilakukan beberapa revisi, sehingga diharapkan terbentuknya pemahaman dan kesatuan gerak pada semua aspek serta fungsi perusahaan secara berkesinambungan. TELKOM juga mengembangkan kebijakan etika bisnis yang komprehensif yang mendorong karyawan untuk memahami dan mempraktikkan prinsipprinsip transparansi, kemandirian, akuntabilitas, tanggung jawab dan kewajaran dalam aktivitas rutinnya. Kebijakan etika bisnis memberikan panduan bagaimana Perseroan, manajemen dan karyawan berperilaku dan berhubungan dengan pihak-pihak lain. Kebijakan memberikan arahan bagaimana karyawan bersikap dalam memelihara hubungan yang baik dengan regulator dan stakeholders lainnya, serta mengembangkan praktek bisnis yang sehat dan transparan.
lmplementasi dari kebijakan Etika Bisnis melalui Prosesi Silahturahami Patriot 135 atau dikenal dengan Prosessi SP-135 yang dilaksanakan satu
kali dalam satu minggu pada hari Rabu selama 30 menit dan dilaksanakan pada permulaan jam kerja di lokasi kerja. Pimpinan Unit memberikan arahan dan melakukan monitoring pelaksanaan SP-135 bulan sebelumnya dan setiap tanggal 5 setiap bulan Pimpinan unit melaporkan hasil monitoring kepada Direktur Human Capital.

Anonymous said...

Ulfa Melissa Handoko Putri
C1C008072

PT Djarum

Budaya perusahaan adalah perilaku kolektif orang berdasarkan visi umum, tujuan, nilai-nilai bersama, kepercayaan, kebiasaan, bekerja bahasa, sistem, dan simbol. Hal ini terjalin melalui proses, teknologi, pembelajaran dan peristiwa penting. Selain itu, perbedaan individu terkait keunikan, pengetahuan, dan budaya etnis para pekerja yang mereka bawa ke tempat kerja juga mempengaruhi budaya perusahaan. Budaya perusahaan meliputi norma-norma moral, sosial, dan perilaku organisasi perusahaan berdasarkan pada nilai-nilai, keyakinan, sikap, dan prioritas anggotanya. Budaya perusahaan merupakan spirit d'corps, yang menjiwai keseharian dan segala aktivitas dalam perusahaan. Budaya perusahaan penting sebagai hal yang mendasari kinerja perusahaan agar mampu berkembang dan bersaing dengan perushaan lain dalam jangka panjang.
Contoh corporate culture yang saya berikan adalah corporate culture di PT Djarum.
PT. Djarum adalah sebuah perusahaan rokok di Indonesia yang bermarkas di Kudus, Jawa Tengah. Saat ini, Djarum adalah sebuah perusahaan yang canggih dan progresif, dan merupakan salah satu dari tiga perusahaan rokok terbesar di Indonesia. Djarum telah berada di garis depan pembuatan kretek sejak 1951.Bagian penting dari keberhasilan Djarum yang terus-menerus adalah kedekatan perusahaan dengan akar dan kepatuhan kepada keahlian, semangat dan konsistensi yang tinggi seperti yang dlakukan dan diterapkan pendirinya, Oei Wie Gwan.
Visi dan misi PT Djaru adalah 'to satisfy the global smoker's need'. Hal ini bisa kita lihat dari cara mereka memperlakukan setiap pasar dengan berbeda, tergantung pada peraturan tar dan nikotin dan preferensi rasa di setiap negara. Sebagai contoh, di Eropa, kami Djarum Super memiliki kandungan tar yang lebih rendah dan nikotin dari kami Djarum Super di Indonesia."

Anonymous said...

lanjutan..

Ulfa Melissa Handoko Putri
C1C008072

PT. Djarum memiliki, 5 nilai-nilai inti dalam pengembangan perusahan.
Nilai-nilai itu adalah
1. Fokus pada pelanggan,
2. Profesionalisme,
3. Organisasi yang terus belajar,
4. Satu Keluarga,
5. Tanggung Jawab Sosial.
Mereka percaya bahwa di balik setiap produk yang hebat adalah tim yang hebat. Orang-orang yang berkontribusi secara langsung maupun tidak langsung merupakan pokok usaha, sumbu dan dasar kesuksesan bagi PT Djarum. Mereka mencari orang-orang yang memiliki gairah untuk kemajuan, dikombinasikan dengan kualitas kerendahan hati, dedikasi dan ketulusan. Ini adalah nilai-nilai telah memungkinkan mereka untuk bekerja secara harmonis serta dinamis selama enam dekade terakhir, hingga menghasilkan kemajuan produk yang nyata.
Dengan keberhasilan yang mereka raih, Djarum tetap berakar kuat pada kotanya yaitu kota Kudus. Ini membantu mereka untuk mengingat di mana mereka berasal dan kewajiban mereka terhadap masyarakat. Dengan pertumbuhan pesat yang mereka raih, mereka memiliki kemampuan untuk berkontribusi tidak hanya pada masyarakat Kudus sebagai tempat asal mereka namun juga pada masyarakat nasional dan global. Sosial responsibility mereka lakukan melalui program-program mereka dalam 3 bidang yaitu olahraga, lingkungan, dan pendidikan. 
Tidak diragukan lagi bahwa harapan, kerja keras, dan produksi produk terbaik yang berasal dari keahlian dan keunggulan Indonesia, serta pemahaman yang progresif dan pengembangan yang baik di pasar domestik dan internasional dan kesadaran perusahaan yang mengaktifkan aspirasi terbaik pendirinya akan cukup untuk memastikan bahwa Djarum dapat terus tumbuh dan sejahtera.

Anonymous said...

Gilang Harry R.
C1C008096

Corporate Culture PT Pertamina yang Mendukung Kontrol

Pertamina selalu mencoba menginternalisasikan nilai-nilai berikut ini kepada seluruh pekerjanya:

Clean (Bersih)
Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik.

Competitive (Kompetitif)
Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja

Confident (Percaya Diri)
Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa

Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan)
Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.

Commercial (Komersial)
Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.

Capable (Berkemampuan)
Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan

Sebagai turunan enam poin tata nilai atau budaya organisasi di atas, PT Pertamina memiliki buku Code of Conduct sendiri yang disosialisasikan terutama kepada para pekerjanya agar senantiasa melakukan pekerjaan seturut dengan pedoman yang telah diberikan. Berikut ini adalah beberapa hal yang ada di dalam Code of Conduct Pertamina yang harus diikuti oleh semua pekerjanya:

A. MENJAGA KERAHASIAAN DATA DAN INFORMASI PERUSAHAAN


B. MENJAGA HARTA PERUSAHAAN

C. MENJAGA KEAMANAN DAN KESELAMATAN, KESEHATAN KERJA DAN LINDUNGAN LINGKUNGAN (K3LL)

D. MENCATAT DATA DAN PELAPORAN

E. MENGHINDARI BENTURAN KEPENTINGAN DAN PENYALAHGUNAAN JABATAN



Standar Tata Perilaku ini wajib disosialisasikan kepada seluruh jajaran dan staf Pertamina oleh pejabat unit setempat yang berwenang. Selain itu, tata perilaku ini juga harus dipatuhi karena setiap pekerja PT Pertamina harus menandatangani surat pernyataan yang menerangkan bahwa Ia mau mematuhi code of conduct yang berlaku. Juga tentu saja ada punishment tegas terhadap pelanggaran code of conduct. Lewat code of conduct ini, diharapkan akan mempermudah karyawan Pertamina untuk memahami budaya organisasi 6 C: Clean, Competitive, Confident, Customer Focused, Capable, Commercial.

Anonymous said...

Gilang Harry R.
C1C008096

Corporate Culture PT Pertamina yang Mendukung Kontrol

Pertamina selalu mencoba menginternalisasikan nilai-nilai berikut ini kepada seluruh pekerjanya:

Clean (Bersih)
Dikelola secara profesional, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik.

Competitive (Kompetitif)
Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja

Confident (Percaya Diri)
Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa

Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan)
Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.

Commercial (Komersial)
Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.
Capable (Berkemampuan)
Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.

Sebagai turunan enam poin tata nilai atau budaya organisasi di atas, PT Pertamina memiliki buku Code of Conduct sendiri yang disosialisasikan terutama kepada para pekerjanya agar senantiasa melakukan pekerjaan seturut dengan pedoman yang telah diberikan. Berikut ini adalah beberapa hal yang ada di dalam Code of Conduct Pertamina yang harus diikuti oleh semua pekerjanya:

A. MENJAGA KERAHASIAAN DATA DAN INFORMASI PERUSAHAAN

B. MENJAGA HARTA PERUSAHAAN

C. MENJAGA KEAMANAN DAN KESELAMATAN, KESEHATAN KERJA DAN LINDUNGAN LINGKUNGAN (K3LL)

D. MENCATAT DATA DAN PELAPORAN


Standar Tata Perilaku ini wajib disosialisasikan kepada seluruh jajaran dan staf Pertamina oleh pejabat unit setempat yang berwenang. Selain itu, tata perilaku ini juga harus dipatuhi karena setiap pekerja PT Pertamina harus menandatangani surat pernyataan yang menerangkan bahwa Ia mau mematuhi code of conduct yang berlaku. Juga tentu saja ada punishment tegas terhadap pelanggaran code of conduct. Lewat code of conduct ini, diharapkan akan mempermudah karyawan Pertamina untuk memahami budaya organisasi 6 C: Clean, Competitive, Confident, Customer Focused, Capable, Commercial.

Anonymous said...

ungki primandanu
C1C008117
akuntansi B

Seperti yang kita ketahui bahwa corporate cultur adalah nilai-nilai yang dipegang oleh orang-orang yang berada dalam suatu perusahaan dan merupakan pembeda dari perusahaan-perusahaan lainnya. Setiap perusahaan memiliki kultur yang yang berbeda.
ini terlihat pada yamaha.
yamaha menawarkan produk-produk yang menarik konsumen.Ini terlihat dengan design motor yang dikeluarkan yamaha dengan model yang digemari anak sekrang.Dengan slogan yamaha selalu terdepan merupakan salah satu corporate culture agar bisa menciptakan karya-karya yang dapat menarik konsumen.
Dengan ini maka yamaha menerapkan suatu aturan untuk dapat bersaing,
dendan teknologi yang modern juga para teknisi yang mumpuni juga merupakan suatu usaha yang diterapkan dalam memenuhi selera pasar.
maka dengan begitu akan mempengaruhi penjualan yamaha untuk merajai pasar di indonesia.

Anonymous said...

FINA ARIYANA
C1C008023

Bank Syariah Mandiri Hadir dengan Cita-Cita Membangun Negeri
Nilai-nilai perusahaan yang menjunjung tinggi kemanusiaan dan integritas telah tertanam kuat pada segenap insan Bank Syariah Mandiri (BSM) sejak awal pendiriannya.
Kehadiran BSM sejak tahun 1999, sesungguhnya merupakan hikmah sekaligus berkah pasca krisis ekonomi dan moneter 1997-1998. Sebagaimana diketahui, krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997, yang disusul dengan krisis multi-dimensi termasuk di panggung politik nasional, telah menimbulkan beragam dampak negatif yang sangat hebat terhadap seluruh sendi kehidupan masyarakat, tidak terkecuali dunia usaha. Dalam kondisi tersebut, industri perbankan nasional yang didominasi oleh bank-bank konvensional mengalami krisis luar biasa. Pemerintah akhirnya mengambil tindakan dengan merestrukturisasi dan merekapitalisasi sebagian bank-bank di Indonesia.
PT Bank Syariah Mandiri hadir, tampil dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi kegiatan operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah yang menjadi salah satu keunggulan Bank Syariah Mandiri dalam kiprahnya di perbankan Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju Indonesia yang lebih baik.
Untuk mewujudkan semua itu, BSM menuangkan tujuan mulianya dalam budaya organisasinya yaitu ETHIC. Setelah melalui proses yang melibatkan seluruh jajaran pegawai sejak pertengahan 2005, lahirlah nilai-nilai perusahaan yang baru yang disepakati bersama untuk di-shared oleh seluruh pegawai Bank Syariah Mandiri yang disebut Shared Values Bank Syariah Mandiri. Shared Values Bank Syariah Mandiri disingkat “ETHIC”.
Excellence:
Berupaya mencapai kesempurnaan melalui perbaikan yang terpadu dan berkesinambungan.
Teamwork:
Mengembangkan lingkungan kerja yang saling bersinergi.
Humanity:
Menjunjung tinggi nilai-nilai kemanusiaan dan religius.
Integrity:
Menaati kode etik profesi dan berpikir serta berperilaku terpuji.
Customer Focus:
Memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan untuk menjadikan Bank Syariah Mandiri sebagai mitra yang terpercaya dan menguntungkan.

Anonymous said...

_______________________________
HUDY ARIF RIVANI
C1C008033
AKUNTANSI A
_______________________________
Tugas kultur pada perusahaan SONY yang bertujuan untuk people control yang saya contohkan yaitu Buzido.

Buzido adalah suatu kebiasaan karywan suatu perusahaan di Jepang. Kebiasaan ini dilakukan dilakukan pada saat pagi hari sebelum para karyawan mulai bekerja. Semua karyawan termasuk yang memiliki jabatan yang tinggi menggunakan baju yang sama dan melakukan senam pagi.
Setelah melakukan senam pagi mereka lalu berteriak bersama – sama. Semua karyawan berteriak bersama sama dalam bahasa mereka Jepang yang di artikan di dalam bahasa Indonesia itu
KAMI BISA, BISA, BISA sebanyak 20 kali. Sambil membusungkan dada mereka.
SAYA JUARA, JUARA, JUARA sebanyak 20 kali. Sambil mengepalkan tangan mereka ke atas.
SAYA MAMPU, MAMPU, MAMPU sebanya 20 kali. Sambil mengepalkan tangan mereka ke atas.
Dalam filosofi Negara Jepang kesamaan itu sangat di prioritaskan, ini terlihat dari penyamaan pakaian antara karyawan yang memliki jabatan yang tinggi dengan karyawan yang biasa atau tidak memiliki jabatan.
Tapi yang saya tekankan dalam culture control bukan itu. Melainkan apa yang yang mereka teriakan bersama – sama dengan menggerakan anggota badan mereka.
Ya !! itu adalah yang disebut buzido dalam perusahaan mereka. Apa yang mereka katakana bersama itu adalah untuk memotivasi diri mereka bersama – sama. Coba kita katakana SAYA JUARA, JUARA, JUARA sebanyak 20 kali dengan mengepalkan tangan kita. Apa yang kita rasakan?? Kita aka merasa bahwa kita lebih bersemangat, lebih bergairah, merasa optimis.
Itu baru SAYA JUARA, JUARA, JUARA. Lalu bagaimana jika kita melaksanakan buzido itu secara keseluruhan? Secara berkesinambungan? Hasilnya akan sangat luar biasa.!! Di Indonesia hal itu juga dilaksanakan dalam kehidupan sehari –hari, namun banyak yang belum menyadarinya akan kekuatan itu.

Anonymous said...

MOCHAMAD FAHRULROZY
C1C008118

PT. MITRA LOGISTIC

contoh untuk corporate culture dari salah satu perusahaan dalam bidang logistic,atau biasa di dengar jasa pengiriman barang.

contoh yang akan saya paparkan termasuk juga metode dari perusahaan tersebut, yaitu :
SDS( Same Day Service ) merupakan pelayan pengiriman paket atau dokumen dengan jaminan akan sampai tempat tujuan dalam hari yang sama. ini merupakan acuan kerja yang harus bisa tepat dalam waktu pengiriman. meskipun dalam pengiriman,masih ada beberapa paket yang ditawarkan, namun prinsip SDS ini diterapkan pada setiap pengiriman, agar tidak terjadi banyaknya penumpukan dokumen, yang akhirnya menghambat kinerja perusahaan. namun kendala yang terjadi adalah masih belum banyaknya cabang di beberapa kota sehingga tidak dapat melakukan pengiriman ke kota - kota tertentu.
adapun pelanggan yang masih ingin menggunakan jasa dari prusahaan ini, masih tetap dilayani. karena prinsip dari perusahaan tersebut, sudah membudaya di kalangan pegawainya.

Anonymous said...

LUTFI DAYA AVISIANA
C1C008013

Hari Rabu kemarin saya mengantar Ibu ke Rumah Sakit untuk check up. Rumah Sakit tersebut terletak di perkotaan, namanya Rumah Sakit Jasa Kartini. Waktu mobil masuk ke depan ruang IGD, saya langsung disambut dengan ramah oleh seoarang bapak paruh baya yang mengenakan seragam kemeja warna hijau-krem dan saya langsung meminta kursi roda untuk Ibu padanya. Di depan ruang IGD kulihat 3 orang laki-laki berseragam sama dengan bapak tadi sedang membetulkan pintu ruang IGD, dari tulisan di punggung kemejanya tertera tulisan cleaning service, dan ternyata bapak yang tadi adalah salah seorang petugas parkir. Tak lama kemuadian datang seorang perawat menghampiri kami membawa kursi roda. Lalu bapak yang tadi mengantar kami ke depan lift yang jaraknya tak jauh dari depan ruang IGD.
Saya mengantar Ibu ke lantai 2 untuk periksa di ruang dokter spesialis penyakit dalam. Sesampai di lantai 2, Ibu hendak menelepon Suster Ayu yang biasa merawatnya di rumah. Selagi menunggu suster Ayu, pria paruh baya mengenakan jas putih menyapa kami, tentu saja dari penampilannya ia adalah seorang dokter. Dari percakapan singkat, ternyata ia adalah dokter yang akan memeriksa Ibu. Lalu ia menyuruh kami untuk segera masuk ke ruangannya.
Rumah Sakit sama halnya seperti Perusahaan Jasa. Menjual jasa kepada konsumen. Dari Rumah Sakit Jasa Kartini saya melihat suatu sistem dan kontrol yang ditujukan untuk kepuasan konsumen. Karena sedang membahas Pengendalian Kultural, mari kita lihat apa yang ada di Rumah Sakit ini sebagai salah satu contoh dari Pengendalian Kultural.
Dari segi tata laksana, visi dan misi yang dimiliki RS Jasa Kartini sudah dapat terlaksana dengan baik. Yang menjadi sorotan saya disini ialah dari segi penataan fisik dan contoh atasan. Penataan fisik yang saya lihat adalah seragam baju yang dikenakan. Untuk bagian cleaning service dan parkir, mereka mengenakan kemeja berwarna hijau-krem. Tentu saja seragam yang dikenakan perawat berbeda pula, perawat biasanya mengenakan baju berwarna coklat muda dan semua perawat perempuan mengenakan jilbab. Untuk bagian catering dan bagian administrasi pun mengenakan seragam yang berbeda dengan mereka. Tapi, ada satu kesamaan dalam pakaian yang mereka kenakan. Kesamaan itu adalah tersematnya pin bergambar “smile”. Pelayanan yang ramah menjadi moto mereka dalam memberikan pelayanan jasa sudah membudaya di kalangan yang bekerja di RS Jasa Kartini, mulai dari Petugas Parkir, Cleaning Service, Suster atau Perawat, bagian administrasi, sampai ke Dokter-dokternya pun ramah terhadap “customer”. Berbedanya baju seragam menurut bidang mereka masing-masing bertujuan agar kami (customer) dapat dengan mudah membedakan mereka, ya jangan sampe minta ganti infuse sama cleaning service. Hehehee… Berbedanya seragam namun memiliki ciri khas tersendiri yang mencerminkan mereka bekerja di RS Jasa Kartini.
Contoh atasan. Cerita di atas bisa dijadikan contoh. Seorang dokter, yang pada dasarnya merupakan partner dan atasan mereka dalam bekerja bisa memberikan contoh yang baik bagi mereka. Salah satu dokter tersebut adalah dr. Bambang. Beliau bersikap ramah dan friendly terhadap pasiennya. Beliau juga hafal dengan nama pasien-pasiennya, hal ini menurut saya jarang terjadi, karena sama halnya seperti dosen dengan mahasiswaya, satu dosen menghadapi puluhan mahasiswa, satu dokter menangani bukan satu atau dua orang pasien. Jelas terlihat dari atasannya saja dapat memberikan contoh yang baik bagi rekanan kerja di RS Jasa Kartini yang tentu saja hal ini mengacu pada visi misi mereka, dan hal ini sudah membudaya pada lingkunagn kerja mereka sehingga customer bisa puas atas pelayanan jasa yang mereka berikan.

andini maulani ibrahim said...

Andini Maulani Ibrahim
C1C008113
Akuntansi B

Untuk jawaban saya bisa dilihat di blog saya andinimaulani.blogspot.com agar teman-teman serta bapak dosen berkunjung ke blog saya.
terimakasih.

Best regards,
andinibrahim@gmail.com :)

Hermawan Suryo Utomo said...

Hermawan Suryo Utomo
C1C005261

BUDAYA PERUSAHAAN PTPN XI

* Sukses merupakan hasil kerjasama yang didukung prakarsa perseorangan.
* Senantiasa berorentasi pada pertumbuhan dengan menciptakan dan memanfaatkan peluang.
* Mutu melandasi setiap perilaku

STRATEGI DAN KEBIJAKAN USAHA

Dalam upaya mewujudkan misi perusahaan tahun anggaran 2008, manajemen menetapkan strategi korporat, strategi bisnis serta kebijakan usaha sebagai berikut

Strategi Korporat

Dalam upaya mencapai target dan sasaran kinerja perusahaan tahun 2008, strategi korporat yang dipilih adalah : kombinasi stabilitas dan pertumbuhan dengan memantapkan usaha pokok dan bukan usaha pokok yang menguntungkan.

Strategi Bisnis

* Memantapkan usaha pokok melalui peningkatan produktivitas dan overall cost leadership untuk memperoleh harga pokok produksi kompetitif dan menghasilkan produk dengan mutu sesuai permintaan pasar
* Aliansi usaha untuk meningkatkan kinerja usaha pokok dan mengembangkan usaha pendukung secara selektif
* Mengembangkan sumber energi alternatif yang bersumber dari lingkungan industri sendiri

Kebijakan Usaha

Untuk mendukung keberhasilan strategi yang dipilih, kebijakan yang ditempuh manajemen mencakup :

* Menerapkan prinsip-prinsip good corporate governance dan code of conduct di semua direktorat/bidang/unit usaha
* Meningkatkan produktivitas
* Mengembangkan kemampuan sumber daya manusia
* Meningkatkan efektivitas dan efisiensi sumber daya
* Meningkatkan dan menjaga mutu
* Mengembangkan dan memperluas penjualan
* Meningkatkan built – in control dan early warning system

http://www.ptpn-11.com

Anonymous said...

Adib Sulistyo
C1C008045
Akuntansi B

Corporate Culture bisa juga disebut pembeda antara perusahaan satu dengan yg lain karena budaya tiap perusahaan pasti berbeda.
Corporate Culture biasanya dimulai dari tindakan-tindakan dan nilai-nilai dari sang pemimpin perusahaan, yang biasanya juga adalah pemilik dan pendiri perusahaan. Seiring dengan waktu, tanpa disadari oleh sang pemimpin tersebut, nilai-nilai dan tindakan itu membudaya dengan sendirinya (=menjadi nilai-nilai dan kebiasaan yang dianut oleh semua karyawan).

Contoh yang saya berikan adalah Corporate Culture di Kelompok Kompas Gramedia (KKG)
Secara keseluruhan, culture matters yang diyakini dan dihidupi oleh segenap jajaran SDM di KKG, yang berjumlah 11.300 orang adalah sikap menghargai waktu, bekerja dengan tujuan mulia, hemat, mementingkan pendidikan, sikap yang dapat dipercayai, berprestasi, menjunjung etika, adil, dan kepemimpinan horizontal.

Contoh berikutnya yang bisa saya berikan yaitu Anugrah Argon Medica (AAM), Group Dexa Medica. Mereka memiliki budaya yang bisa diklasifikasikan sebagai berikut:
"A Culture of Discipline."

- Disciplined People --> No need of hierarchy

- Disciplined Thought --> No need of bureaucracy

- Disciplined Action --> No need of excessive controls

Demikian contoh yang bisa saya berikan dan semoga bermanfaat.

edo said...

thx yoo